Bagaimana Perusahaan Mengelola Tata Kelola Perusahaan?

Artikel ini akan memandu Anda tentang bagaimana perusahaan mengelola tata kelola perusahaan dengan kontrol internal dan eksternal.

Kontrol Internal:

Ini adalah latihan berkelanjutan di dunia korporat untuk menyempurnakan mekanisme dan kontrol internal untuk memenuhi persyaratan pasar, aspirasi pemangku kepentingan, dan perubahan lingkungan luar.

Tujuan organisasi dicapai dengan:

(i) Pemantauan oleh kelompok eksekutif di perusahaan dan dewan direksi. Tujuannya adalah pertumbuhan perusahaan bersama dengan menjaga modal yang diinvestasikan. Mendorong efisiensi dan efektivitas dengan remunerasi yang tepat. Pertahankan ulasan rutin dan periksa tolok ukur atau tingkat anggaran terkait pencapaian. Bertindak tepat waktu untuk menyelamatkan kerugian besar atau kehilangan kredibilitas.

(ii) Remunerasi yang layak.

(iii) Komite dewan untuk mendalami bidang-bidang yang kurang dan memulai langkah-langkah perbaikan.

(iv) Memperkuat kontrol internal dan mendorong whistle blow.

Pemantauan Internal:

Lingkungan bisnis perusahaan mana pun memiliki dua kategori besar:

(a) Dalam.

(b) Eksternal.

Harus ada pemindaian konstan dari kedua lingkungan ini. Sesuaikan strategi dan tindakan dengan dua realitas bisnis yang selalu berubah ini. Tindakan ini diperlukan untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan bisnis apa pun.

Lingkungan internal terdiri dari semua pemain dalam suatu organisasi atau perusahaan. Ini termasuk Ketua, Chief Executive Officer atau Managing Director, Board Directors, Executive Directors, Top Management, Senior, Middle dan Junior Managers, Staf dan Pekerja di berbagai divisi/departemen.

Lingkungan eksternal yang relatif besar dapat dikelompokkan secara luas:

i. Lingkungan global seperti: IMF, WTO, kelompok Perdagangan Regional.

1. Lingkungan ekonomi: Global dan di pasar tempat perusahaan beroperasi di lingkungan ekonomi lokal. Dalam kedua kasus tersebut PDB, area pertumbuhan, pasar uang/modal, strategi pertumbuhan.

aku ii. Lingkungan politik: Stabilitas politik, peran eksekutif dan yudikatif.

Prospek dan rencana pemerintah

1. Lingkungan teknologi: Tingkat perkembangan teknologi, inovasi.
2. Lingkungan alam: Ketersediaan sumber daya alam, industri pertanian dan infrastruktur serta rencana layanan.
3. Lingkungan sosial budaya: Sikap terhadap bisnis, pendidikan, tanggung jawab sosial, tata kelola perusahaan, bahasa, semangat ilmiah dan etika dalam bisnis.

Dalam artikel ini pemantauan internal disorot.

Hubungan internal antara pengarahan, eksekutif, supervisi dan akuntabilitas ditunjukkan pada Gambar 4.2:

Tata kelola internal Perusahaan dimulai dengan memantau kegiatan dan memulai tindakan korektif untuk meningkatkan tata kelola. Pemantauan kerja CEO atau direktur pelaksana dan dewan adalah langkah pertama. Di masa lalu sebagian besar kegagalan tata kelola perusahaan berada di bidang ini.

Para eksekutif di puncak atau direktur eksekutif biasanya memiliki pengetahuan yang lebih detail terlebih dahulu tentang cara kerja dan proses pengambilan keputusan. Oleh karena itu, mereka dapat mengevaluasi manajemen dewan dan kerja komite dewan.

Ada banyak papan yang pada dasarnya tidak berfungsi. Pertemuan diadakan sebagai rutinitas dan formalitas dilakukan. CEO atau MD memutuskan banyak hal jauh sebelum rapat dewan. Bahkan menit papan diketik terlebih dahulu. Anggota dewan sibuk dengan pekerjaan mereka sendiri atau percaya pada CEO.

Beberapa masalah utama di sini adalah:

(1) Efektivitas Dewan:

Direktur dan CEO mungkin merasa bahwa dewan mereka berfungsi dengan baik karena anggota dewan membaca materi yang mereka kirimkan, menghadiri rapat dewan, mendengarkan dengan penuh perhatian, dan pada dasarnya berhati-hati dan bermaksud baik. Namun banyak pengurus yang terlihat patuh namun tidak mengoptimalkan potensinya untuk memberi nilai tambah bagi korporasi.

Serangkaian pertanyaan berikut dapat memberikan penilaian cepat apakah dewan berfungsi:

i. Apakah anggota dewan secara individu dan kolektif memahami perubahan gambaran eksternal industri?

1. Apakah anggota dewan secara individual dan kolektif jelas tentang arah strategis perusahaan? Apakah dewan memiliki proses untuk membentuk dan menyetujui strategi?

aku ii. Sering meninjau CEO dan memberinya umpan balik yang sangat jelas?

1. Apakah dewan merasa nyaman dengan anggapan bahwa perusahaan memiliki CEO yang tepat? Jika tidak, apakah dewan secara aktif menangani masalah ini?
2. Apakah dewan sepenuhnya fasih dalam proses perencanaan suksesi dan pengembangan kepemimpinan?
3. Apakah gambar asli diletakkan di atas meja?
4. Apakah dewan memiliki proses yang kuat untuk evaluasi dan perbaikan diri?

viii. Apakah dewan selalu hijau dalam komposisinya dan relevan dengan kebutuhan perusahaan (yaitu, memiliki keragaman global, keseimbangan usia, keseimbangan) dalam perspektif dan pengalaman?

(2) Kualitas Dialog:

Pertanyaan-pertanyaan berikut membantu dewan menilai kualitas dialog di dalam dan di luar ruang rapat.

Untuk menambah nilai, dewan harus terlibat dalam dialog yang berani dan produktif yang memunculkan berbagai perspektif baru dan memungkinkan pembelajaran bersama:

i. Apakah semua direktur merasa bebas untuk mengungkapkan pikiran mereka tentang poin-poin penting tanpa harus menekan perasaan mereka yang sebenarnya?

1. Apakah semua diskusi dewan ditandai dengan kejujuran intelektual, baik dalam rapat dewan dan komite maupun di luar ruang rapat?

aku ii. Apakah CEO merasa nyaman mendiskusikan berita buruk, mengantisipasi berita buruk, dan ketidakpastian atau kesalahan?

1. Apakah dialog terjadi antara direktur dan juga antara direktur dan CEO?
2. Apakah suasana ruang rapat kondusif untuk berpikir kritis, bertanya tajam, dan belajar dari satu sama lain?

(3) Dewan harus Membimbing:

i. Dewan penuh – bukan komite – harus bergumul dengan isu-isu seperti strategi perusahaan dan pemilihan CEO, menjaga komite seminimal mungkin, membuat pertemuan bard lebih lama (dan lebih sedikit) untuk memungkinkan dewan menggali, dan menggunakan konferensi telepon dan “agenda persetujuan”. € untuk menyelesaikan masalah prosedural.

1. Komite eksekutif adalah peninggalan masa lalu. Mereka membuat beberapa anggota dewan merasa kurang penting dan partisipasi yang seimbang lebih sulit dicapai.

aku ii. “Lead directors†dan ketua non-eksekutif mengirimkan sinyal halus tentang kekuasaan dan kepentingan. Mereka tidak dibutuhkan. Gunakan mekanisme yang ada untuk mencapai tujuan yang sama, dan fokus pada kunci nyata tata kelola yang baik: dinamika dewan.

1. Awali dialog dewan dengan retret yang difasilitasi atau “sesi terobosan”. Sesi terobosan membantu orang mengatasi keengganan mereka untuk bertunangan dan meningkatkan keinginan mereka untuk berkontribusi. Dinamika dewan yang baik mulai bergerak.
2. Dewan adalah mekanisme terbaik untuk menyeimbangkan tujuan jangka panjang dan jangka pendek dan untuk membuat trade-off antara pemegang saham dan konstituen lain yang pada akhirnya berdampak pada nilai pemegang saham.
3. Pastikan manajemen mendengarkan pemegang saham tetapi tidak dipaksa oleh mereka. Dewan harus membantu CEO menghadapi investor maverick yang mencoba memaksakan tindakan, khususnya di bidang divestasi dan restrukturisasi, untuk keuntungan jangka pendek mereka sendiri.
4. Bersikeras bahwa CEO memiliki rencana komprehensif untuk berkomunikasi dengan pemegang saham dan membangun kredibilitas di pasar.

viii. Beri tahu investor bahwa dewan bekerja dengan baik. Tata kelola yang baik meningkatkan nilai pasar.

(4) Menantikan:

Setiap dewan dapat membuat kesalahan dalam memilih CEO. Pemilihan pemimpin bisnis bukanlah ilmu, dan perubahan eksternal dapat membuat CEO mana pun menjadi usang saat masih bekerja. Merupakan tugas dewan untuk mengenali dan memperbaiki situasi masalah ini dengan segera.

Setahun sekali, dewan harus mempertimbangkan:

i. Ke mana perusahaan menuju? Apakah CEO membangun untuk masa depan?

1. Apakah CEO meletakkan kenyataan di atas meja?

aku ii. Apakah dia telah mempertimbangkan berbagai pilihan?

1. Dies CEO memiliki pegangan pada operasi?
2. Apakah CEO menciptakan tim manajemen masa depan? Apakah CEO membangun dan mempertahankan tim bawahan langsung yang tepat?
3. Apakah CEO membangun hubungan positif dengan konstituen eksternal?
4. Apakah CEO memberikan hasil? Apakah komitmen terpenuhi?

viii. Ketika CEO juga menjabat sebagai ketua dewan, seberapa baik dia melakukan peran itu? Apakah dia mengundang pemikiran dewan yang terbaik dan beragam?

1. Citra perusahaan dengan pemangku kepentingan. Citra sebuah perusahaan dikelilingi oleh empat kelompok; kelompok lingkungan, kelompok citra sosial, kelompok citra nasional dan kelompok citra global.

Detailnya ditunjukkan pada Gambar 4.3:

Pertanyaan-pertanyaan ini berwawasan ke depan dan subyektif, tetapi direktur pada umumnya cukup ahli dalam menyimpulkan jawaban melalui pengamatan terhadap perilaku, sifat kepribadian, dan tindakan CEO.

(5) Umpan Balik dalam Dua Langkah:

Setelah dewan membahas kinerja CEO secara menyeluruh, dua anggota dewan memberikan umpan balik kepada CEO secara pribadi. CEO kemudian dapat memikirkan umpan balik dan merespons. Langkah pertama ini membuat proses tidak terlalu mengancam CEO dan lebih kondusif untuk dialog dan penyesuaian. Kehadiran direktur kedua menambah kejelasan dan membuat langkah ini tidak terlalu bergantung pada kepribadian.

Dewan penuh dan CEO mendiskusikan umpan balik dan tanggapan CEO terhadapnya pada rapat dewan. Langkah kedua ini memaksa disiplin tertentu pada langkah pertama. Ini memastikan bahwa umpan balik dikomunikasikan secara akurat, dan diterima sebagaimana dimaksud.

(6) Evaluasi Diri Dewan:

i. Evaluasi diri dewan dapat mengidentifikasi bidang-bidang yang perlu ditingkatkan, tetapi yang lebih penting, hal itu membuat para direktur berbicara tentang masalah nyata dalam forum terbuka. Dewan dengan nama yang berubah.

1. Evaluasi diri dewan tidak boleh dipaksakan atau mekanis. Kepercayaan adalah segalanya.

aku ii. Tinjauan sejawat direktur dapat membantu dewan yang baik menjadi kelas dunia. Tapi itu bukan jalan pintas menuju dinamika dewan yang baik. Kecuali jika kondisinya tepat, itu dapat merusak dinamika papan atau lebih buruk lagi, menjadi perburuan penyihir.

Instrumen khusus dirancang untuk membantu dewan mengidentifikasi area spesifik untuk perbaikan. Ini mirip dengan instrumen yang digunakan di beberapa perusahaan. Tentu saja dapat disingkat untuk memasukkan hanya beberapa pertanyaan di setiap bagian.

Pada struktur dan prosedur pengendalian internal SOX ACT memiliki rincian sebagai berikut diberikan dalam kotak 4.1:

Kontrol Eksternal:

Stakeholder eksternal atau sekunder membawa perubahan pada lingkungan eksternal. Perusahaan harus mencocokkan stimulus eksternal untuk keuntungannya atau mengurangi kerusakan pada waktunya.

Area kontrol eksternal adalah:

i. Peraturan Pemerintah.

1. Manajemen kompetisi.

aku ii. Mengelola tenaga kerja.

1. Pengelolaan aliran dana dan utang.

v.Auditor eksternal.

Mekanisme tata kelola perusahaan harus berurusan dengan enam parameter untuk pengembangannya. Mereka; Companies Act 1956, SEBI, Corporate Control, Code of Conduct, Statutory Audit dan Partisipasi Pemegang Saham.

Hubungan keenam hal tersebut dengan tata kelola perusahaan ditunjukkan pada Gambar 4.1: