Baca artikel ini untuk mempelajari tentang alasan kegagalan aliansi.
Menurut survei global baru-baru ini tentang integrasi pasca-penggabungan yang dilakukan oleh AT Kearney, hampir 70 persen merger di seluruh dunia gagal mencapai manfaat yang diharapkan dan menciptakan nilai bagi perusahaan dan pemegang sahamnya. Di Asia Tenggara, proporsi keberhasilan merger hanya 24 persen.
Studi yang mencakup semua 1.000 merger signifikan senilai $50 juta ke atas dalam sepuluh tahun terakhir melihat parameter utama seperti kapitalisasi pasar dan profitabilitas sebelum kesepakatan dan dua tahun setelah kesepakatan ditutup. Survei tersebut mencatat bahwa jika sebuah merger tidak dapat memberikan manfaat yang diharapkan dalam 18-24 bulan, kemungkinan untuk memberikannya turun.
Menurut penelitian, merger gagal menghasilkan manfaat yang diharapkan karena eksekusi daripada sumber daya strategis. Sebanyak 58 persen responden mengidentifikasi under communication sebagai masalah utama.
Tetapi masalah lain yang diidentifikasi oleh responden dalam survei termasuk terlalu banyak kompromi dalam struktur organisasi baru, pemikiran strategis yang tidak memadai, tidak adanya rencana induk, kurangnya momentum, kurangnya komitmen manajemen puncak dan kurangnya kecepatan dalam implementasi.
Banyak lagi alasan yang mungkin dianggap berasal dari kegagalan aliansi. Namun, penyebab sebenarnya dari kegagalan aliansi seringkali tersembunyi di balik kemitraan mereka. Hal ini dimungkinkan terutama ketika keterampilan dan kompetensi salah satu mitra diam-diam dan tertanam dalam proses organisasi yang kompleks sehingga sulit untuk dipelajari atau ditiru sementara mitra lainnya eksplisit dan diwujudkan dalam mesin atau gambar individu tertentu sehingga mudah untuk dilakukan. meniru.
Tidak adanya rasa saling menghormati dan percaya telah menjadi alasan krusial lainnya atas kegagalan hubungan kemitraan. Tanpa dua elemen penting ini, para mitra melupakan hubungan positif yang berkembang. Untuk semua tampilan luar, baik Apple maupun IBM melakukan segala upaya untuk menyampaikan bahwa kedua bahan tersebut hadir dalam aliansi strategis mereka yang berkembang.
Namun, mereka memiliki sejumlah tuntutan hukum terhadap satu sama lain atas pelanggaran paten dan teknologi. Mereka berdua melakukannya di banyak pengadilan bersamaan dengan peluncuran aliansi baru mereka yang hebat. Ini menunjukkan bahwa kepercayaan dan rasa hormat sama sekali tidak ada dalam aliansi awal. Ini tidak diragukan lagi menghancurkan aliansi sejak awal.
Ketidakcocokan budaya antara organisasi mitra merupakan penyebab penting lain kegagalan sebagian besar aliansi. Memegang persepsi, nilai dan keyakinan yang berbeda terhadap isu-isu kritis menjadi bumerang banyak aliansi. Banyak kesepakatan yang menjanjikan telah gagal karena orang mengabaikan atau meremehkan perbedaan kuat dalam proses lintas budaya.
Dalam beberapa kasus, ini adalah masalah ketidaktahuan atau rasa tidak hormat yang terang-terangan, seperti dengan salesman Amerika yang mengajukan proposal jutaan dolar kepada klien potensial Arab Saudi dalam pengikat kulit babi, yang dianggap keji dalam banyak budaya Muslim.
Dia dibuang begitu saja dan perusahaannya masuk daftar hitam dari bekerja dengan bisnis Saudi. Tetapi perbedaannya bisa jauh lebih halus, yang muncul dari kecenderungan budaya yang mendalam yang memengaruhi cara orang berinteraksi, mulai dari cara orang memandang peran individu versus kelompok hingga sikap mereka, katakanlah tentang pentingnya waktu atau hubungan.
Banyak kesepakatan yang menjanjikan juga gagal karena orang mengabaikan atau meremehkan perbedaan kuat dalam proses lintas budaya. Ketidakakraban dengan pemain yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan di luar negeri dan pengaruh informal telah membahayakan beberapa negosiasi.
Asumsi budaya terkadang membuat sangat sulit untuk mengenali atau mengakui siapa yang memiliki hak keputusan formal. Misalnya, ketika Honda banyak berinvestasi dalam hubungan yang luas dengan pembuat mobil Inggris Rover, para pekerja dan manajer kedua perusahaan mengembangkan hubungan kerja yang sangat positif selama lebih dari satu dekade.
Kemitraan semakin intensif setelah pemerintah menjual Rover ke British Aerospace (BAe), tetapi karena Rover terus merugi, BAe memutuskan untuk membatalkan hubungan tersebut, tiba-tiba menjual rover ke BMW melalui kesepakatan rahasia yang sama sekali tidak disadari oleh Honda.
Pembuat mobil Jepang menganggap hubungannya dengan Rover sebagai hubungan jangka panjang, seperti pernikahan, dan telah berbagi teknologi produk dan proses canggih dengan Rover jauh di luar kemampuan kontrak efektifnya untuk melindungi aset ini. Para pemimpin Honda tercengang dan marah karena BAe. bisa menjual dan bahwa tidak untuk pesaing.
Dari sudut pandang finansial, langkah itu masuk akal bagi BAe, dan itu sah-sah saja. Namun, kebutaan budaya Honda membuat penjualan itu tampak tidak terbayangkan dan investasinya yang tidak proporsional di Rover sebenarnya menciptakan peluang ekonomi besar bagi BAe. Dengan demikian, memahami baik hak keputusan formal maupun asumsi budaya dalam latar yang kurang dikenal dapat menjadi sangat penting.
Namun, inti dari keberhasilan aliansi strategis adalah bagaimana hubungan kemitraan jangka panjang dikelola dengan cekatan. Pembuatan strategi sehubungan dengan aliansi menuntut sketsa rencana bisnis dasar tentang apa yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Manajemen harus mengidentifikasi berdasarkan pemindaian lingkungan produk, aktivitas atau layanan mana yang cocok untuk inisiasi atau pengembangan, aktivitas mana yang cocok untuk jenis pengembangan ini atau di mana ada peluang bagus untuk memulai usaha baru yang cocok untuk pendekatan kemitraan dan akan memenuhi visi dan misi perusahaan dan pasar mana yang mampu dan cocok untuk pengembangan atau penetrasi.
Selanjutnya, manajemen harus memastikan apakah inisiatif baru ini akan memungkinkan perusahaan untuk mendiversifikasi produk, layanan, atau pasar dan sejalan dengan strategi pasar produk perusahaan yang ada.
Saat memilih pasar, proyek atau produk, manajemen harus melakukan penampian yang tidak memihak terhadap kekuatan dan kompetensi perusahaan yang ada untuk menilai kecukupan mereka dalam menangkap bisnis baru, mengembangkan pasar atau produk yang ada dan memastikan kompetensi yang akan dibutuhkan untuk meraih peluang bisnis yang muncul. , melindungi perusahaan dari serbuan pesaing dan memenuhi aspirasinya dan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Aspek strategis lain dari perencanaan aliansi adalah mengidentifikasi dan memilih mitra yang paling kuat. Saat melakukannya, pertimbangan yang matang perlu disesuaikan dengan harapan mitra, proses bisnis, kekuatan keuangan, teknologi, manajerial dan pemasaran, serta perilakunya untuk memastikan bahwa aspirasi mitra selaras dengan aspirasi perusahaan dan kekuatan bisnisnya. melengkapi dan menambah kompetensi perusahaan yang ada yang mengarah pada manfaat sinergis untuk usaha aliansi.
Analisis semacam itu akan menghasilkan evolusi visi, misi, tujuan perusahaan, dan strategi yang disepakati bersama untuk realisasi yang akan diupayakan oleh mitra aliansi tanpa henti. Aliansi antara BPL, Birla, AT&T dan Tata, misalnya, telah memiliki visi yang sama untuk menciptakan raksasa seluler.
Demikian pula, aliansi ONGC dengan BPCL, bertujuan untuk mengkonsolidasikan posisinya sebagai perusahaan minyak terintegrasi pertama di India baik di pasar domestik maupun luar negeri. Organisasi mitra berhasil ketika mereka menetapkan harapan yang jelas dan mengartikulasikan proses pengukuran. Dengan mengatasi harapan bersama lebih awal dan sering, mitra dapat meminimalkan kejutan yang dapat membawa hasil yang mengerikan.
Begitu perusahaan menemukan mitra yang cocok, tidak dapat dihindari untuk menuntaskan secara cermat rincian aliansi secara langsung dengan organisasi mitra. Kesepakatan itu harus fokus pada usaha khusus yang akan diambil, komitmen untuk mengerahkan sumber daya dan melanjutkan otonomi untuk semua mitra. Aliansi menjadi kenyataan hanya ketika organisasi mitra setuju untuk mendirikan usaha atau proyek.
Proyek ini memberikan kesempatan kepada para mitra untuk bekerja sama dan belajar dari satu sama lain dan memberikan dasar untuk mengukur kinerja. Harus ada kesepakatan antara mitra mengenai sumber daya-keuangan dan fisik-untuk digunakan oleh masing-masing mitra dalam usaha tersebut. Masalah seperti kepemilikan dan manajemen harus diselesaikan untuk menghindari kemungkinan keluarnya aliansi di masa depan.
Kesepakatan khusus juga harus dibuat tentang kemandirian yang berkelanjutan untuk mitra aliansi. Ini akan menjaga dan memperdalam hubungan. Detail-detail ini bersama-sama dengan yang lain harus didiskusikan dengan hati-hati dan diselesaikan jika tidak aliansi akan segera ditemukan dalam masalah besar.
Untuk memastikan bahwa aliansi bekerja dengan sukses, manajemen harus mengembangkan struktur yang sesuai, mengembangkan sistem komunikasi yang efektif, merancang sistem insentif yang tepat dan menjamin komitmen orang-orang organisasi. Untuk menjalankan strategi aliansi dan mewujudkan visi, struktur yang sangat acer dan gesit, yang memenuhi kebutuhan aliansi dan bukan kebutuhan mitra individu perlu dikembangkan.
Akan sangat erat untuk mengatur tim yang diberdayakan sendiri yang terdiri dari orang-orang berbakat yang memiliki keterampilan dan pengalaman dan berkomitmen untuk pekerjaan itu. Anggota tim harus memiliki pekerjaan penuh waktu, tugas paruh waktu adalah resep kegagalan. Penting juga untuk mendefinisikan dan mengomunikasikan peran yang diperlukan dan tanggung jawab terkait dari karyawan mitra aliansi.
Sangatlah penting untuk mengembangkan sistem objektif untuk mengkomunikasikan ‘mengapa’ dan ‘apa’ dari aliansi kepada semua fungsionaris dan meminta dukungan mereka. Mengembangkan kerangka pengukuran untuk menghasilkan laporan kemajuan yang realistis sama bermanfaatnya. Membuat metrik kinerja dan proses komunikasi, yang dapat digunakan untuk membandingkan aliansi, akan sangat berarti.
Kesuksesan aliansi juga bergantung pada bagaimana orang-orang termotivasi untuk melakukan pekerjaan mereka dan bagaimana mereka mabuk secara berbeda. Manajemen aliansi kumpulan ternyata terkait dengan kegagalan yang lebih umum untuk menentukan nilai potensial aliansi. Orang-orang merasa lebih bersemangat dan terpesona untuk menjaga dompet mereka ketika uang penuh.
Menetapkan serangkaian insentif dan hukuman yang terkait dengan aktivitas aliansi akan membantu menyelaraskan pemikiran organisasi. Untuk memperluas dimensi usaha kolaboratif dengan sukses, tidak dapat dihindari untuk memberdayakan para manajer dan karyawan lain yang terlibat dalam pengambilan keputusan untuk meninjau dan merevisi prosedur perusahaan mereka saat ini untuk membuat keputusan khusus usaha.
Namun, staf yang terlibat dalam kegiatan aliansi seringkali membutuhkan lebih banyak pengetahuan dan keterampilan bernegosiasi untuk bekerja secara efektif satu sama lain.
Manajemen dapat mengelola aliansi secara lebih efektif dengan mengembangkan proses manajemen aliansi standar yang diikuti dengan penciptaan kesempatan belajar yang membantu orang bekerja dengan cara yang diinginkan. Dengan proses yang mapan, penekanan yang terus-menerus dalam menangkap pengetahuan dan pengalaman dari setiap aktivitas aliansi dapat membantu manajer aliansi selanjutnya melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik.
Proses manajemen aliansi harus dirancang dengan tetap memperhatikan tahap perkembangan perusahaan dalam aliansi. Perusahaan yang memiliki tingkat keterlibatan yang lebih besar dalam aliansi harus menstandarkan proses manajemen aliansi dan mengembangkan metode yang lebih kuat untuk menangkap informasi yang relevan dengan aliansi.
Namun hal ini tidak diperlukan dalam kasus organisasi yang hanya memiliki sedikit aliansi yang signifikan. Aturan sederhana dan ukuran kinerja standar mungkin cukup.
Proses manajemen aliansi mencakup strategi tingkat tinggi untuk mengelola jaringan aliansi dan juga mencakup panduan untuk pedoman kebijakan, peran dan tanggung jawab manajer mitra aliansi dan infrastruktur berbagi pengetahuan dan komunikasi.
Akhirnya, pemantauan konstan oleh eksekutif puncak dari perusahaan aliansi perkembangan eksternal dan internal dan interaksi yang sering di antara mereka sendiri tidak hanya akan memberikan wawasan yang menakutkan tentang masalah baru yang perlu ditangani segera tetapi juga menyoroti kecukupan visi saat ini. , tujuan dan strategi usaha dalam lingkungan yang berubah.
Membentuk tim pemantauan bertenaga tinggi yang mewakili eksekutif senior kedua organisasi untuk memantau dan meninjau akan sangat membantu dalam memperkuat kinerja proyek dan kekokohan aliansi.
