Anggaran Tetap dan Fleksibel: Makna, Perbedaan, dan Utilitas!
Anggaran Tetap:
Anggaran ini diambil untuk satu tingkat kegiatan dan satu set kondisi. Ini telah didefinisikan sebagai anggaran yang dirancang untuk tetap tidak berubah terlepas dari volume output atau omset yang dicapai. Ini adalah anggaran yang kaku dan dibuat berdasarkan asumsi bahwa tidak akan ada perubahan dalam tingkat aktivitas yang dianggarkan. Itu tidak mempertimbangkan setiap perubahan pengeluaran yang timbul dari perubahan tingkat kegiatan.
Dengan demikian, tidak ada perubahan pengeluaran yang timbul dari perubahan kondisi dan aktivitas yang diantisipasi. Oleh karena itu, anggaran tetap akan berguna hanya jika tingkat aktivitas aktual sesuai dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan.
Anggaran induk yang disesuaikan dengan tingkat output tunggal (katakanlah) 20.000 unit penjualan adalah contoh khas anggaran tetap. Namun, dalam praktiknya, tingkat aktivitas dan kondisi yang ditetapkan akan berubah sebagai akibat dari keterbatasan internal dan faktor eksternal seperti perubahan permintaan dan harga, kekurangan bahan dan tenaga, persaingan yang ketat, dll.
Hampir tidak ada gunanya sebagai mekanisme kontrol anggaran karena tidak membuat perbedaan antara biaya tetap, variabel dan semi-variabel dan tidak memberikan penyesuaian dalam angka yang dianggarkan sebagai akibat dari perubahan biaya karena perubahan tingkat pendapatan. aktivitas. Itu tidak memberikan dasar yang berarti untuk perbandingan dan kontrol. Juga tidak membantu sama sekali dalam penetapan harga dan pelanggar penyerahan.
Anggaran Fleksibel:
The Chartered Institute of Management Accountants, Inggris, mendefinisikan anggaran fleksibel (juga disebut anggaran skala geser) sebagai anggaran yang, dengan mengakui perbedaan perilaku antara biaya tetap dan variabel dalam kaitannya dengan fluktuasi output, perputaran, atau faktor variabel lainnya seperti sebagai jumlah karyawan, dirancang untuk berubah sesuai dengan fluktuasi tersebut. Dengan demikian, anggaran fleksibel memberikan biaya yang dianggarkan berbeda untuk berbagai tingkat aktivitas.
Anggaran fleksibel disiapkan setelah membuat klasifikasi cerdas dari semua biaya antara tetap, semi-variabel dan variabel karena kegunaan anggaran semacam itu bergantung pada keakuratan biaya yang dapat diklasifikasikan.
Anggaran semacam itu ditentukan dalam kasus-kasus berikut:
(i) Dimana tingkat kegiatan selama tahun bervariasi dari waktu ke waktu, baik karena sifat musiman dari industri atau variasi dalam permintaan.
(ii) Jika bisnisnya masih baru dan permintaannya sulit diramalkan.
(iii) Apabila perusahaan mengalami kekurangan faktor produksi seperti bahan, tenaga kerja, kapasitas pabrik, dll. Tingkat aktivitas bergantung pada ketersediaan faktor produksi tersebut.
(iv) Di mana suatu industri dipengaruhi oleh perubahan mode.
(v) Dimana ada perubahan umum dalam penjualan.
(vi) Dimana unit bisnis terus memperkenalkan produk baru atau sering melakukan perubahan desain produknya.
(vii) Dimana industri bergerak dalam bisnis make to order seperti galangan kapal.
Perbedaan antara Anggaran Tetap dan Anggaran Fleksibel:
Berikut ini adalah perbedaan utama antara anggaran ini:
Utilitas (atau Pentingnya) Anggaran Fleksibel:
- Anggaran fleksibel memberikan perbandingan logis dari tunjangan yang dianggarkan dengan biaya aktual, yaitu perbandingan dengan basis serupa.
- Anggaran fleksibel memperhitungkan realitas operasional dan merampingkan fungsi kontrol dan perencanaan laba. Ini memberikan perspektif yang seimbang tentang perbandingan. Ketika anggaran fleksibel disiapkan, biaya aktual pada aktivitas aktual dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan pada aktivitas aktual yaitu, dua hal dengan dasar serupa.
- Anggaran fleksibel mengakui konsep variabilitas dan memberikan perbandingan pengeluaran yang logis dengan pengeluaran aktual sebagai sarana pengendalian.
- Dengan anggaran fleksibel, dimungkinkan untuk menetapkan biaya yang dianggarkan untuk berbagai aktivitas.
- Anggaran fleksibel sangat berguna untuk tujuan pengendalian anggaran karena sesuai dengan perubahan tingkat aktivitas.
- Sangat membantu dalam menilai kinerja kepala departemen karena kinerja mereka dapat dinilai dalam kaitannya dengan tingkat aktivitas yang dicapai organisasi.
- Penetapan biaya pada berbagai tingkat aktivitas dimungkinkan karena anggaran fleksibel disiapkan untuk berbagai tingkat aktivitas.
- Sangat membantu dalam penetapan harga dan pengiriman kutipan.
Kesimpulannya, anggaran fleksibel lebih bermanfaat, elastis dan praktis.
Ilustrasi 1:
Anggaran pengeluaran untuk produksi 10.000 unit di sebuah pabrik adalah sebagai berikut:
Ilustrasi 2:
Anggaran bulanan untuk biaya overhead manufaktur yang menjadi perhatian untuk dua tingkat aktivitas adalah sebagai berikut:
Anda diharuskan untuk:
(i) Tunjukkan item mana yang tetap, variabel, dan semi-variabel;
(ii) Menyiapkan anggaran untuk kapasitas 80%; dan
(iii) Carilah total biaya, baik tetap maupun variabel, per unit output pada kapasitas 60%, 80% dan 100%. (B.Com., Hons. Delhi & CS—Inter)
Anggaran Dasar:
Anggaran dasar telah didefinisikan sebagai anggaran yang disiapkan untuk penggunaan yang tidak berubah dalam jangka waktu yang lama. Ini tidak mempertimbangkan kondisi saat ini dan dapat dicapai dalam kondisi standar.
Anggaran Saat Ini:
Anggaran saat ini dapat didefinisikan sebagai anggaran yang terkait dengan kondisi saat ini dan disiapkan untuk digunakan dalam waktu singkat. Anggaran ini lebih bermanfaat daripada anggaran dasar, karena target yang ditetapkan akan disesuaikan dengan kondisi saat ini.
Anggaran Jangka Panjang:
Anggaran jangka panjang dapat didefinisikan sebagai anggaran yang disiapkan untuk periode lebih dari satu tahun. Anggaran ini membantu dalam peramalan bisnis dan perencanaan ke depan. Anggaran Belanja Modal dan Anggaran Riset dan Pengembangan merupakan contoh anggaran jangka panjang.
Anggaran Jangka Pendek:
Anggaran ini didefinisikan sebagai anggaran yang disusun untuk jangka waktu kurang dari satu tahun dan sangat berguna bagi manajemen tingkat bawah untuk tujuan pengendalian. Anggaran semacam itu disiapkan untuk kegiatan tersebut, tren yang sulit diramalkan dalam periode yang lebih lama. Anggaran kas dan anggaran material adalah contoh anggaran jangka pendek.
Penganggaran Kinerja:
Penganggaran Kinerja berasal dari Amerika Serikat setelah Perang Dunia Kedua. Ini mencoba untuk memperbaiki beberapa kekurangan dalam anggaran tradisional. Dalam anggaran tradisional, jumlah dialokasikan untuk objek pengeluaran seperti gaji, perjalanan, biaya kantor, hibah bantuan, dll.
Dalam sistem penganggaran seperti itu konsep uang diberikan lebih menonjol yaitu memperkirakan atau memproyeksikan nilai rupee untuk berbagai kepala akuntansi atau klasifikasi pendapatan dan biaya. Sistem penganggaran seperti itu lebih populer digunakan di departemen pemerintah dan banyak perusahaan bisnis. Tetapi apakah sistem penganggaran yang mengendalikan kinerja dalam hal unit fisik atau biaya terkait tidak dapat dicapai.
Anggaran berorientasi kinerja ditetapkan sedemikian rupa sehingga setiap item pengeluaran yang terkait dengan pusat pertanggungjawaban tertentu terkait erat dengan kinerja pusat tersebut.
Isu dasar yang terlibat dalam penetapan anggaran kinerja adalah mengembangkan program kerja dan ekspektasi kinerja dengan tanggung jawab yang diberikan, yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan, melibatkan pembentukan pusat tanggung jawab yang terdefinisi dengan baik, pembentukan untuk setiap pusat tanggung jawab. €”sebuah program kinerja target dalam unit fisik, meramalkan jumlah pengeluaran yang diperlukan untuk memenuhi rencana fisik yang ditetapkan dan evaluasi kinerja.
Anggaran hari ini ditetapkan sedemikian rupa sehingga item pengeluaran terkait dengan pusat tanggung jawab khusus dan terkait erat dengan kinerja standar tersebut. Mengembangkan program kerja dan ekspektasi kinerja dengan tanggung jawab yang diberikan adalah masalah utama yang terlibat dalam penetapan anggaran kinerja dan diperlukan untuk pencapaian dan tujuan perusahaan.
Jadi dalam klasifikasi penganggaran kinerja pengeluaran mengikuti pola tiga tingkat yaitu. Fungsi—Program—Aktivitas. Sasaran program atau produksi secara fisik dan keuangan ditetapkan sesuai dengan klasifikasi baru ini dan setelah periode tersebut, kinerja aktual dibandingkan.
Hal-hal berikut akan ditentukan dengan sangat jelas dalam penanaman bunga tersebut:
(i) Tujuan organisasi dan untuk apa dana diminta.
(ii) Biaya kegiatan yang diusulkan untuk pencapaian tujuan tersebut.
(aku aku aku) Pengukuran kuantitatif untuk mengukur kinerja.
(iv) Kuantum pekerjaan yang harus dilakukan di bawah setiap aktivitas.
Dengan demikian anggaran kinerja mengikuti format terpisah yang meletakkan (i) tujuan dan struktur organisasi untuk mencapai hal yang sama dan (ii) Tabel persyaratan keuangan yang memberikan rincian klasifikasi kegiatan program, klasifikasi berdasarkan objek dan sumber pendanaan.
Langkah-langkah Sistem Performance Budgeting:
Langkah-langkah berikut diperlukan dalam pembentukan sistem penganggaran kinerja yang sukses:
(i) Pembentukan pusat tanggung jawab atau titik tindakan yang terdefinisi dengan baik di mana operasi dilakukan dan transaksi keuangan dalam bentuk uang terjadi.
(ii) Pendirian setiap pusat tanggung jawab dan program kinerja yang diharapkan di unit fisik pusat tersebut. Misalnya, anggaran kinerja untuk departemen penjualan dapat berupa unit barang yang dijual dan, untuk departemen produksi, unit produk yang diprogram untuk diproduksi dan untuk pekerjaan modal, jumlah pekerjaan yang mungkin dilakukan selama periode anggaran.
(iii) Untuk memperkirakan jumlah pengeluaran di bawah berbagai klasifikasi untuk memenuhi rencana fisik. Maka prosedur penganggaran bisa mengikuti rutinitas biasa.
(iv) Evaluasi kinerja dilakukan dalam dua tahap yaitu
(sebuah) Kinerja aktual dibandingkan dengan target fisik untuk menentukan tingkat penyimpangan dan menyesuaikan anggaran rupiah awal menjadi tunjangan anggaran untuk pekerjaan fisik aktual yang dilakukan.
(b) Pengeluaran aktual dibandingkan dengan anggaran yang disesuaikan (atau tunjangan anggaran) untuk menentukan varians moneter.
(v) Pelaporan kinerja yang menunjukkan hasil analisis varians dari anggaran dilakukan seperti pelaporan varians.
Perbedaan antara Penganggaran Kinerja dan Penganggaran Tradisional:
Keuntungan Penganggaran Kinerja:
Berikut ini adalah keuntungan utama dari penganggaran kinerja:
(saya) Ini menyajikan dengan jelas maksud dan tujuan yang membutuhkan dana.
(ii) Ini memberikan apresiasi yang lebih baik terhadap penganggaran oleh legislatif.
(aku aku aku) Ini meningkatkan proses perumusan anggaran.
(iv) Ini meningkatkan akuntabilitas para eksekutif.
Komisi Reformasi Administratif India pada tahun 1967 merekomendasikan pengenalan penganggaran kinerja di departemen pengeluaran utama di India. Meskipun upaya awal yang sama dilakukan ke arah ini oleh pusat dan beberapa negara bagian, tetapi tidak diterima secara luas.
Ilustrasi 3:
Z Ltd. memiliki rencana laba yang disetujui untuk menjual 5.000 unit per bulan dengan harga jual rata-rata Rs. 10 perunit. Biaya variabel produksi yang dianggarkan adalah Rp. 4 per unit dan biaya tetap dianggarkan sebesar Rs. 20.000, pendapatan yang direncanakan adalah Rs. 10.000 per bulan. Karena kekurangan bahan baku, hanya 4.000 unit yang dapat diproduksi dan biaya produksi meningkat sebesar 50 paise per unit.
Harga jual dinaikkan oleh Re. 1,00 per unit. Untuk meningkatkan proses produksi, diperlukan biaya sebesar Rp. 1.000 dikeluarkan untuk kegiatan penelitian dan pengembangan.
Anda diminta untuk menyiapkan Anggaran Kinerja dan Laporan Ringkasan. (ICWA, Inter)
Penganggaran Berbasis Nol (ZBB):
Anggaran ini merupakan penyusunan anggaran mulai dari Nol atau dari keadaan bersih. Sebagai teknik baru diusulkan oleh Peter Pyher dari Texas Instruments Inc., USA Teknik ini diperkenalkan dalam penganggaran di negara bagian Gorgia oleh Mr. Jimmy Carter yang saat itu adalah Gubernur negara bagian tersebut.
Ketika Tuan Carter kemudian menjadi Presiden Amerika Serikat, ZBB diadili dalam penganggaran federal sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran negara. Penggunaan penganggaran berbasis nol (ZBB) sebagai alat manajerial menjadi semakin populer sejak awal 1970-an. Ini terus mendapatkan penerimaan di dunia bisnis karena membuktikan kegunaannya sebagai alat yang mengintegrasikan fungsi manajerial perencanaan dan pengendalian.
Anggaran Konvensional disusun terutama berdasarkan kinerja masa lalu dan biaya aktual. Dengan demikian anggaran konvensional mewakili kuantifikasi tujuan perusahaan dan efisiensi penganggaran sebagai perangkat perencanaan dan pengendalian tergantung pada aktivitas yang digunakan.
Anggaran paling baik digunakan sebagai kontrol manajerial dalam kegiatan yang berhubungan langsung dengan keluaran akhir organisasi karena masukan yang digunakan oleh kegiatan tersebut dapat dibandingkan dengan keluaran dari kegiatan tersebut.
Dengan demikian, anggaran yang lebih akurat dapat disusun setelah hubungan antara input dan output ditetapkan. Namun ada beberapa kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan output perusahaan seperti staf hukum dan kantor personalia.
Anggaran yang lebih akurat tidak dapat dikembangkan untuk aktivitas semacam itu karena tugas yang diberikan dan sumber daya yang dialokasikan untuk aktivitas semacam itu tidak terkait langsung dengan output perusahaan dan sulit untuk mengembangkan dan menggunakan biaya standar untuk aktivitas semacam itu. Penganggaran berbasis nol paling tepat dalam mengendalikan area staf dan pendukung ini, (yaitu overhead non-manufaktur).
Anggaran konvensional dikembangkan terutama pada konsep inkrementalisme. Dengan pendekatan ini tingkat biaya tahun sebelumnya sering diambil sebagai dasar untuk memulai, dan unit anggaran memfokuskan perhatian mereka untuk memastikan perubahan apa dari tahun sebelumnya yang diperlukan. Dengan demikian, suatu anggaran dikembangkan atas dasar perubahan bertahap dari angka tahun sebelumnya yang diambil sebagai dasar.
Pendekatan inkremental untuk penganggaran membawa inefisiensi dan pemborosan tahun sebelumnya karena angka tahun sebelumnya diambil sebagai dasar untuk pengembangan anggaran. Dengan demikian pendekatan inkremental tidak meningkatkan efisiensi operasional karena tidak mengharuskan manajer meninjau kembali aktivitas mereka di masa lalu.
Di sisi lain, penganggaran berbasis nol tidak didasarkan pada pendekatan inkremental dan angka tahun sebelumnya tidak diadopsi sebagai basis. Sebaliknya, nol diambil sebagai basis sesuai namanya. Mengambil nol sebagai basis, anggaran dikembangkan berdasarkan aktivitas yang mungkin terjadi untuk periode mendatang.
Di ZBB, dengan memutus anggaran dari masa lalu, kesalahan masa lalu tidak terulang. Dana yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan untuk periode anggaran berikutnya harus diperoleh dengan mengajukan kasus yang meyakinkan. Dana tidak akan tersedia sebagai hal yang biasa.
Penganggaran berbasis nol telah didefinisikan oleh pencetusnya Peter A Pyher sebagai berikut:
“Proses perencanaan dan penganggaran yang mengharuskan setiap manajer untuk membenarkan seluruh permintaan anggarannya secara rinci dari awal (karenanya basis nol) dan mengalihkan beban pembuktian kepada setiap manajer untuk membenarkan mengapa dia harus mengeluarkan uang sama sekali. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa semua aktivitas dianalisis dalam ‘paket keputusan’ yang dievaluasi dengan analisis sistematis dan diurutkan berdasarkan kepentingannya.”
CIMA telah mendefinisikannya “sebagai metode penganggaran dimana semua kegiatan dievaluasi kembali setiap kali anggaran ditetapkan. Tingkat diskrit dari setiap aktivitas dinilai dan kombinasi dipilih untuk mencocokkan dana yang tersedia”. Singkatnya, praktik yang rumit di mana seorang manajer membenarkan aktivitas dari bawah ke atas seolah-olah baru diluncurkan untuk pertama kali.
Fitur unik dari penganggaran berbasis nol adalah mencoba membantu manajemen menjawab pertanyaan. Misalkan kita akan memulai bisnis kita dari awal, pada aktivitas apa yang akan menghabiskan uang kita dan aktivitas apa yang akan kita berikan prioritas tertinggi? Dengan demikian, penganggaran berbasis nol mencoba mengatasi kelemahan penganggaran konvensional, terutama di daerah-daerah yang sulit menerapkan penganggaran fleksibel.
Ini dapat berhasil diterapkan pada pengeluaran pemerintah dan, dalam bisnis, item pengeluaran selain bahan langsung, tenaga kerja dan overhead seperti penelitian dan pengembangan, pemrosesan data, kontrol kualitas, pemasaran dan transportasi, staf hukum dan kantor personalia.
Langkah-langkah dalam ZBB:
Langkah-langkah penting dalam ZBB adalah:
(i) Identifikasi unit-unit keputusan untuk menjustifikasi setiap item pengeluaran dalam anggaran yang diusulkan.
(ii) Penyusunan Paket Keputusan. Setiap paket adalah aktivitas yang terpisah dan dapat diidentifikasi. Paket-paket ini terkait dengan tujuan perusahaan.
(aku aku aku) Pemeringkatan paket keputusan berdasarkan analisis manfaat biaya.
(iv) Pembagian dana berdasarkan hasil di atas mengikuti sistem peringkat piramida untuk memastikan hasil yang optimal.
Paket keputusan adalah modul mandiri atau proposal mencari dana. Setiap paket keputusan akan menjelaskan dengan jelas kegiatan, kebutuhan barang, jumlah yang terlibat, manfaat pelaksanaan proposal, kerugian yang mungkin terjadi, jika tidak dilakukan dll.
Keuntungan Penganggaran Tanpa Basis:
Berikut ini adalah keunggulan utama ZBB:
(1) Penganggaran berbasis nol tidak didasarkan pada pendekatan inkremental, sehingga mendorong efisiensi operasional karena mengharuskan manajer untuk meninjau dan membenarkan kegiatan mereka atau dana yang diminta. Inefisiensi masa lalu tidak terulang.
(2) Penganggaran berbasis nol paling tepat untuk staf dan area pendukung (yaitu, biaya overhead non-manufaktur) organisasi karena input dari area ini tidak terkait langsung dengan output akhir organisasi.
(3) Penganggaran berbasis nol setiap kali mempertimbangkan cara-cara alternatif untuk melakukan pekerjaan yang sama karena nol diambil sebagai basis setiap saat dalam penyusunan anggaran. Dengan demikian manajemen memiliki kesempatan untuk mendapatkan penilaian kritis atas aktivitasnya.
(4) Ini memfokuskan proses manajemen pada analisis dan pengambilan keputusan karena mengharuskan manajer untuk meninjau aktivitas mereka setiap kali anggaran dibuat.
(5) Hal ini membantu manajemen dalam membuat alokasi optimal dari sumber daya yang langka karena aspek unik dari penganggaran berbasis nol adalah evaluasi pengeluaran saat ini dan yang diusulkan dan menempatkannya dalam beberapa urutan prioritas. Dana digunakan berdasarkan prioritas dan karenanya ada alokasi sumber daya yang lebih baik.
(6) Koordinasi dalam perusahaan ditingkatkan dan saluran komunikasi diperkuat.
(7) Peningkatan partisipasi dalam ZBB menciptakan dampak motivasional.
(8) ZBB sangat berguna untuk departemen layanan dan Pemerintah.
(9) Itu membuat manajer sadar biaya dan membantu mereka dalam mengidentifikasi prioritas untuk kepentingan keseluruhan organisasi.
Kesimpulannya, ZBB bukanlah obat mujarab, namun tentu dapat meningkatkan kemanfaatan proses penganggaran karena berusaha mengatasi kelemahan penganggaran konvensional.
Cacat ZBB:
Berikut ini adalah cacat utama ZBB:
(i) Kertas kerja akan bertambah secara berkala karena banyaknya paket keputusan.
(ii) Biaya menyiapkan berbagai paket mungkin sangat tinggi di perusahaan besar yang melibatkan sejumlah besar paket keputusan.
(aku aku aku) Pemeringkatan paket seringkali bersifat subyektif dan dapat menimbulkan risiko konflik.
(iv) Manajer yang buruk mungkin menolak ide dan perubahan baru karena merasa terancam oleh ZBB.
(v) Beberapa kegiatan mungkin memiliki manfaat kualitatif daripada kuantitatif karena sangat sulit untuk mengukur kegiatan seperti penelitian dan pengembangan dan administrasi umum.
(vi) Ini mungkin lebih menekankan pada manfaat jangka pendek untuk penentu tujuan jangka panjang organisasi.
(vii) Biaya dan manfaat pada setiap paket harus terus diperbarui agar relevan dan paket baru harus dikembangkan segera setelah aktivitas baru muncul.
Terlepas dari kekurangan ini, ZBB diadopsi oleh beberapa Pemerintah di seluruh dunia untuk meningkatkan keterampilan penganggaran mereka. Ini menemukan aplikasi dalam pengendalian biaya departemen layanan. Tetapi untuk pengendalian biaya langsung seperti bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung dll, penetapan biaya standar mungkin lebih berguna.
