Prinsip adalah aturan atau kebenaran umum yang dapat diharapkan berlaku dalam kondisi serupa di mana pun. Karena pengorganisasian adalah masalah universal dalam segala jenis perusahaan, banyak prinsip telah ditemukan untuk mendasari hubungan organisasi yang sukses. Bersama-sama, mereka membentuk kerangka ilmu organisasi—merupakan ilmu muda, dan jauh dari ilmu eksakta.

Studi mendalam tentang prinsip-prinsip organisasi tidak mungkin dan tidak diinginkan di sini, tetapi perlakuan singkat terhadap prinsip-prinsip yang tampaknya memiliki arti khusus dalam pengorganisasian, kegiatan kantor harus memberikan latar belakang yang berharga untuk menganalisis masalah semacam itu di perusahaan tertentu.

Oleh karena itu, sekelompok prinsip organisasi terpilih sekarang akan dipertimbangkan, mengikuti daftar di bawah ini:

(i) Peran utama tujuan

(ii) Hubungan fungsi, personel, dan fasilitas fisik

(iii) Tanggung jawab dan wewenang

(iv) Membagi dan mengelompokkan pekerjaan

(v) Pendelegasian yang efektif

(vi) Hubungan lini dan staf

(vii) Hubungan sistem dan manajemen matriks

(viii) Keseimbangan, stabilitas, dan fleksibilitas

(ix) Tempat fungsi tertentu

(x) Organisasi informal

(i) Peran Utama Tujuan:

Manajemen harus mencoba untuk menentukan dan menetapkan tanggung jawab untuk semua jenis pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan untuk mencapai tujuan. “Jika ada kebutuhan nyata akan sesuatu dalam suatu organisasi, Anda akan membayarnya apakah Anda membelinya atau tidak.” Gajinya mungkin dalam bentuk produktivitas yang rendah, ketidakpuasan pelanggan, atau perputaran karyawan daripada pengeluaran tunai langsung, namun tetap merupakan biaya nyata bagi perusahaan. Hanya jenis kegiatan yang benar-benar dibutuhkan yang harus disediakan. Setiap jenis pekerjaan tertentu harus dilakukan hanya jika itu memberikan kontribusi yang pasti dan dapat dibenarkan untuk kepuasan pelanggan, kesejahteraan karyawan, atau beberapa tujuan lain dari perusahaan.

Dalam menjawab pertanyaan “Apakah kegiatan ini perlu?” seseorang harus sering melihat melampaui produk langsung dari aktivitas tersebut. Ini adalah pertimbangan yang sangat penting dalam mengelola aktivitas kantor, di mana kontribusi untuk tujuan keseluruhan lebih sering tidak langsung daripada langsung.

Pekerjaan kantor tertentu, misalnya, mungkin berkaitan dengan mengumpulkan informasi dan menyusun jenis laporan tertentu untuk manajemen yang lebih tinggi. Tujuan langsung dari pekerjaan dapat dipenuhi jika informasi disusun dengan metode yang efisien dan jika laporannya dalam bentuk yang ringkas dan mudah dipahami. Tapi bagaimana jika tidak ada yang membaca atau menggunakan informasi dalam laporan setelah selesai? Jika ini benar, tidak ada tujuan yang dapat dibenarkan, dan laporan tersebut jelas harus dihilangkan. Jika, untuk membalikkan ilustrasinya, ada kebutuhan yang tulus akan informasi ini dan jika tidak terpenuhi, kelemahannya lagi-lagi adalah kegagalan untuk memahami tujuan dengan jelas dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapainya.

Ada kebutuhan khusus bagi manajemen untuk sering melakukan penilaian ulang terhadap tujuan dan pengaturan organisasi yang digunakan, karena keduanya mungkin perlu berubah dari waktu ke waktu, dan keduanya harus tetap berhubungan erat satu sama lain. Ini membutuhkan visi, kewaspadaan, dan kemampuan beradaptasi dalam tingkat tinggi. Tidak hanya manajemen itu sendiri yang harus berusaha untuk melihat gambaran tujuan sejelas mungkin, ia juga harus membantu menghasilkan gambaran yang jelas tentang tujuan ini di benak pekerja.

Sebagai jawaban atas pertanyaan seorang analis, seorang petugas statistik di sebuah perusahaan asuransi menjelaskan bahwa dia menganggap tujuan utamanya adalah membersihkan mejanya dari tumpukan aplikasi polis demi satu, sebenarnya, tabulasi yang dia buat adalah berfungsi sebagai dasar untuk tarif premi yang dibebankan. Ketika sedikit waktu diambil untuk menjelaskan hal ini kepada petugas, apa yang tampak monoton, usaha yang agak sia-sia dilakukan untuk menarik perhatian; efek menguntungkan pada kualitas dan ketepatan waktu kerja segera terlihat.

(ii) Personel dan Fasilitas Fisik:

Sasaran harus menentukan fungsi atau jenis pekerjaan yang dilakukan, seperti yang baru saja ditunjukkan. Jenis pekerjaan yang diperlukan, pada gilirannya, biasanya harus menentukan jenis personel dan fasilitas fisik yang diperlukan. Upaya harus dilakukan untuk mengikutinya dalam semua perencanaan organisasi, meskipun pengecualian terkadang diperlukan.

Sama seperti tim atletik yang harus dibangun di sekitar posisi atau tugas dasar tertentu, sebuah organisasi harus dibangun di sekitar jenis pekerjaan yang akan dilakukan. Akan dianggap sangat konyol bagi seorang pelatih untuk memutuskan bahwa, materi yang tersedia adalah tahun ini; dia akan memainkan satu center dan sepuluh quarterback. Akan sama pandangannya yang picik bagi manajemen suatu perusahaan untuk mempekerjakan bermacam-macam individu dan kemudian mencoba merancang pekerjaan untuk mereka.

Ini sama sekali tidak menyangkal pentingnya dan hak-hak individu. Itu hanya mengakui bahwa kesejahteraan individu bergantung pada kesejahteraan organisasi dan bahwa hubungan ini bergantung pada permainan tim yang mengarah pada tujuan bersama. Kadang-kadang jelas bahwa suatu program atau kegiatan tertentu akan bermanfaat, tetapi hal itu tidak mungkin dilakukan karena kurangnya personel atau fasilitas.

Dalam kasus lain, mungkin perlu menggabungkan aktivitas yang tidak sama dalam satu departemen atau satu pekerjaan untuk memanfaatkan sepenuhnya personel dan fasilitas yang ada, untuk memanfaatkan kemampuan khusus personel, atau untuk beberapa alasan lain. Meskipun langkah-langkah tersebut mungkin diperlukan dari waktu ke waktu, adalah baik untuk mengingat tujuan dasar dari menyesuaikan personel dan fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan yang harus diselesaikan.

(iii) Tanggung Jawab dan Wewenang:

Fungsi menjadi tanggung jawab ketika ditugaskan kepada masing-masing karyawan. Dengan kata lain setiap karyawan memikul kewajiban untuk melakukan tugas tertentu. Agar semua pekerjaan yang diperlukan dapat dilakukan, sangat diharapkan agar penugasan kerja jelas dan tidak salah lagi. Alat khusus dalam menentukan tanggung jawab untuk berbagai jenis pekerjaan termasuk bagan organisasi dan manual yang telah disebutkan, bagan distribusi pekerjaan di dalamnya. departemen, dan uraian tugas. Ini perlu dilengkapi dengan pelatihan yang memadai dan konsultasi pribadi untuk memastikan pemahaman setiap karyawan tentang sifat dan ruang lingkup tanggung jawabnya.

Jika seseorang untuk melaksanakan suatu, tanggung jawab, harus dapat mengambil tindakan yang diperlukan dan mungkin perlu meminta tindakan orang lain-dia harus memiliki otoritas sebanding dengan tanggung jawabnya. Proses pemberian tanggung jawab dan wewenang dimulai dari puncak organisasi, di mana kepala perusahaan pada akhirnya bertanggung jawab oleh pemilik atas pelaksanaan semua fungsi yang diperlukan dan diberikan wewenang atas semua divisi yang terpisah. Untuk setiap divisi dan departemen berlaku pola tanggung jawab dan wewenang yang sama.

Oleh karena itu, pengaturan yang ideal adalah memberikan rantai tanggung jawab dan wewenang yang pasti dari eksekutif puncak kepada setiap karyawan, meskipun mungkin ada beberapa tingkatan atau lapisan di antaranya. Setiap karyawan diharapkan menerima perintah langsung hanya dari satu atasan, meskipun, seperti yang akan dibahas sehubungan dengan hubungan lini dan staf, banyak dari tindakannya mungkin sangat dipengaruhi oleh spesialis staf. Dua pernyataan kualifikasi, atau akibat wajar, memerlukan pertimbangan bersama dengan prinsip umum yang mengatur tanggung jawab dan wewenang yang baru saja disajikan.

Tanggung jawab yang diberikan kepada bawahan seseorang tidak membebaskan atasan dari tanggung jawab dan kewajiban terakhir. Analogi yang baik adalah dengan konsep kontrak dan subkontrak yang sudah dikenal. Atasan adalah kontraktor utama untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan memenuhi tanggung jawab tertentu.

Ketika dia mensubkontrakkan pekerjaan kepada asisten, seperti yang biasanya harus dia lakukan, dia tetap memiliki tanggung jawab akhir untuk melaksanakan tugas dan menyelesaikan misi yang ditugaskan kepadanya oleh atasannya sendiri. Otoritas yang bersifat formal, meskipun penting untuk memastikan koordinasi, bukanlah satu-satunya alat manajemen untuk menyelesaikan pekerjaan. Hasil terbaik mengikuti dari menjaga otoritas di latar belakang dan mengandalkan, alih-alih, pada tugas kerja yang menarik, komunikasi dua arah, penggunaan partisipasi karyawan yang efektif dalam pengambilan keputusan, dan sarana motivasi lain yang menghasilkan kerja sama sukarela dan rasa tanggung jawab pribadi.

(iv) Membagi dan Mengelompokkan Pekerjaan:

Kegiatan khusus yang disediakan tentu saja akan berbeda dengan sifat dan tujuan organisasi. Sebuah perusahaan asuransi, misalnya, akan menentukan rencana perlindungan dan tabungan yang akan ditawarkannya, menjual melalui beberapa pengaturan keagenan, menanggung polis layanan yang berlaku, menangani klaim, menginvestasikan kelebihan dana dalam properti atau pinjaman yang menghasilkan pendapatan, dan menyediakan aktivitas pendukung. . Perusahaan lain akan membutuhkan bermacam-macam kegiatan yang berbeda. Kita dapat menggeneralisasi dengan mengatakan bahwa organisasi mana pun harus menciptakan sesuatu yang bernilai, mendistribusikan kepada pengguna, dan membiayai operasinya.

Proses pengelompokan, pekerjaan ini biasa disebut dengan departementasi. Departementasi sangat penting untuk spesialisasi dan koordinasi. Spesialisasi mungkin dalam hal fungsi, produk, proses, atau dasar lainnya; itu diperlukan untuk mencapai keakraban dan kecakapan dalam beberapa bidang kegiatan. Koordinasi kemudian diperlukan untuk menyatukan bagian-bagian khusus, dan untuk memiliki “satu tim besar, bukan banyak tim kecil”. Departementisasi awal biasanya berdasarkan spesialisasi fungsional. Pengaturan ini memungkinkan untuk konsentrasi dan pengembangan kemahiran dalam penjualan, produksi, akuntansi, atau bidang spesialisasi lain yang diperlukan. Ini paling berhasil untuk operasi produk tunggal, wilayah tunggal.

Jika perusahaan tumbuh dan, khususnya, jika memperluas lini produk atau layanan, atau wilayah, atau keduanya, kemungkinan cepat atau lambat akan pindah ke struktur divisi dengan divisi produk atau divisi teritorial, masing-masing beroperasi seperti perusahaan independen. , tunduk pada tujuan umum, dan kebijakan yang ditetapkan oleh manajemen puncak. Tingkat kebebasan yang diizinkan untuk divisi dapat sangat bervariasi dari perusahaan ke perusahaan, tentu saja.

Namun, secara umum, divisi memberikan hubungan kerja yang lebih dekat di antara kelompok fungsional dalam divisi yang sama. Dalam contoh asuransi, agensi, underwriting, klaim, dan personel layanan akan bekerja secara berdekatan dalam melayani pemegang polis yang sama. Divisionalisasi biasanya disertai dengan desentralisasi otoritas tingkat tinggi; setiap kepala divisi dan kelompoknya memiliki kebebasan yang cukup besar untuk bertindak dan beradaptasi dengan kebutuhan lokal.

(v) Delegasi yang Efektif:

Masalah yang sangat penting bagi eksekutif mana pun—presiden, penyelia lini pertama, atau salah satunya adalah tentang cara terbaik untuk mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang pekerjaan kepada asistennya. Otoritas manajemen umumnya menganggap ini sebagai salah satu persyaratan terpenting untuk kesuksesan eksekutif.

Pendelegasian yang baik ada ketika; keputusan dibuat pada tingkat terendah yang mampu membuat mereka. Kepala unit organisasi mana pun tidak mencoba melakukan semua pemikiran untuk unit tersebut. Sebaliknya, dia mewariskan tugas apa pun yang dapat dipelajari dan dilakukan secara efektif oleh beberapa asistennya. Pada saat yang sama dia memberikan tanggung jawab untuk tugas-tugas yang terlibat, dia juga memberikan otoritas untuk membuat semua keputusan biasa tentang mereka.

Dua manfaat tampaknya dihasilkan dari pendelegasian yang baik:

(a) Eksekutif dibebaskan dari perincian dan diberikan lebih banyak waktu untuk tanggung jawab manajerial posisinya.

(b) Pegawai unit diberi kesempatan untuk berpikir dan berkembang. Hal ini penting baik untuk kepuasan mereka sendiri maupun untuk kesuksesan masa depan organisasi.

Sebuah analisis tentang bagaimana para eksekutif dalam suatu organisasi menghabiskan waktu mereka biasanya akan mengungkapkan bahwa beberapa ahli dalam pendelegasian, tetapi yang lain tampaknya tidak pernah mampu atau bersedia melepaskan tanggung jawab dan wewenang bahkan untuk tugas-tugas rutin. Eksekutif yang baik berhasil mewariskan sebagian besar jenis tugas rutin, dan dengan demikian membebaskan sebagian besar waktu mereka untuk menugaskan dan mengkoordinasikan pekerjaan, menangani masalah khusus yang muncul, merencanakan perbaikan, menaruh minat pribadi pada karyawan, bekerja, dekat dengan sesama eksekutif dan atasan, dan berurusan dengan hal-hal luar biasa atau non-rutin.

Mereka yang belum mempelajari seni pendelegasian menghabiskan banyak waktunya untuk tugas-tugas seperti mengisi laporan dan formulir rutin, menangani kontrak rutin dengan pelanggan dan pemasok, membuat perincian, memeriksa pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan di unit tersebut, dan tugas serupa. Orang seperti itu mungkin enggan untuk mendelegasikan karena ‘ketidakpastian tentang bagaimana memecah dan menugaskan pekerjaan, unitnya, kurangnya kepercayaan pada asisten, keinginan untuk kredit pribadi, perasaan aman dengan menjadi “ahli detail”, keyakinan bahwa lebih mudah, melakukan sesuatu sendiri daripada melatih orang lain, energi yang melimpah, atau alasan lain.

Apa pun alasannya, eksekutif seperti itu menghukum dirinya sendiri, karyawannya, dan organisasi. Manusia super yang harus diandalkan semua orang adalah risiko keamanan yang buruk bagi semua orang yang berkepentingan. Akan tetapi, sangat penting untuk menyadari bahwa pendelegasian yang baik berarti lebih dari sekadar membagi pekerjaan dan membuangnya ke pangkuan karyawan yang diawasi.

Pendekatan pendelegasian yang efektif biasanya akan mencerminkan pertimbangan berikut:

(i) Penilaian sistematik terhadap semua tugas yang dilakukan dalam unit dengan maksud untuk menugaskan mereka pada tingkat pekerjaan terendah yang mampu menanganinya secara efektif. Pengecualian atau adaptasi mungkin diperlukan ketika pelatihan silang, urutan alur kerja, dan faktor khusus lainnya harus dipertimbangkan dalam pengelompokan tugas.

(ii) Pilihan yang cermat atas orang yang akan didelegasikan untuk setiap tugas khusus. Hal ini membutuhkan pengetahuan akan kekuatan, keterbatasan, dan latar belakang setiap individu dalam unit tersebut.

(iii) Penjelasan yang jelas kepada orang yang terlibat tentang apa yang diharapkan, definisi tanggung jawab dan wewenang yang jelas. Karyawan yang terlibat harus memahami jenis keputusan apa yang harus dibuat secara pribadi, dan jenis keputusan apa yang harus dia rujuk ke atasannya. Orang lain di unit tersebut juga harus mengetahui tentang tanggung jawab baru bagi karyawan tersebut.

(iv) Pelatihan yang memadai dalam pekerjaan baru, termasuk sosialisasi menyeluruh dengan kebijakan dan prosedur yang harus diikuti dan pengembangan keterampilan khusus yang diperlukan.

(v) Pendelegasian pekerjaan saat ini dengan cara yang menentukan hasil yang diharapkan atau target atau sasaran yang akan dicapai, sejauh mungkin. Lebih banyak keleluasaan tentang bagaimana sesuatu akan dilakukan diserahkan kepada individu kecuali dalam situasi di mana sistem dapat memaksakan batasan dan memerlukan kepatuhan yang erat terhadap kebijakan, prosedur, dan aturan keputusan lainnya.

(vi) Tindak lanjut dan kontrol yang memadai oleh pimpinan unit, Hal ini harus mencakup pemeriksaan yang benar-benar diperlukan untuk memastikan bahwa pekerjaan tetap terkendali, tetapi aturan umum yang baik adalah memberikan kepercayaan sebanyak mungkin kepada karyawan. . Ini mungkin harus memberikan kebebasan untuk gagal atau membuat kesalahan, karena hanya dengan cara ini dia akan tumbuh dan belajar melakukan sesuatu atas inisiatifnya sendiri.

(vii) Segera setelah asisten tampaknya siap, eksekutif akan menyerahkan kegiatan itu kepadanya, karena tidak ada jenis atau jumlah pelatihan yang dapat menggantikan tanggung jawab yang sebenarnya dan pengambilan keputusan yang terlibat dalam pelaksanaannya.

(viii) Kemampuan untuk mendelegasikan tanggung jawab secara efektif dapat dikembangkan, dan kepentingannya sedemikian rupa sehingga merupakan salah satu tantangan terbesar bagi setiap eksekutif atau eksekutif potensial.

(vi) Hubungan Lini dan Staf:

Kebutuhan manajemen untuk mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada asisten menjadi semakin mendesak seiring pertumbuhan organisasi. Sebuah studi tentang kemungkinan pendelegasian oleh manajemen tertentu menunjukkan bahwa kegiatan yang akan dilakukan dapat dibagi menjadi dua kelompok besar:

(1) kegiatan utama yang memberikan kontribusi paling langsung dan vital untuk tujuan perusahaan tertentu, dan

(2) kegiatan pendukung yang diperlukan untuk menjaga agar fungsi utama tetap berjalan.

Fungsi utama, biasa disebut fungsi lini, biasanya mencakup produksi dan penjualan di perusahaan manufaktur, dengan penelitian ditambahkan jika merupakan penentu kesuksesan yang vital. Setara mereka dapat ditemukan di perusahaan jenis layanan dan organisasi lain. Fungsi pendukung, atau stag, mencakup beragam aktivitas yang dipisahkan baik karena sifat teknisnya atau untuk meringankan eksekutif dan personel lini. Ilustrasi fungsi staf yang sering hadir adalah manajemen personalia, teknik, akuntansi, kontrol produksi, dan layanan administrasi.

Konsep garis dan staf telah menjadi konsep yang berharga dalam perencanaan organisasi. Ini hanya menyediakan satu kepala dan satu garis otoritas atas operasi di setiap divisi, dan itu menetapkan bahwa setiap spesialis staf akan bekerja untuk dan melalui otoritas garis eksekutif yang diberikan. Efeknya adalah untuk menempatkan penekanan pada tujuan bersama, memusatkan upaya pada saluran utama tertentu, meletakkan dasar untuk kerja sama tim, dan menghindari banyak spesialis yang bekerja dengan tujuan yang berbeda dan “bergerak ke segala arah”.

Konsep staf sekarang tampaknya sedang mengalami perubahan substansial’, setidaknya di benak banyak akademisi dan beberapa manajer. Staf orang, khususnya di bidang teknis, menjalankan apa yang sering disebut otoritas gagasan. Meskipun, mereka tidak berada dalam rantai komando, rekomendasi mereka mungkin membawa begitu banyak hal yang kita ketahui sehingga efeknya hampir sama. Spesialis staf semakin diandalkan oleh manajemen puncak untuk bantuan dalam perencanaan. Mereka sering memainkan peran berpengaruh dalam komite.

(vii) Relasi Sistem dan Pengaturan Matriks:

Kepentingan khusus dalam manajemen administrasi adalah dampak dari sistem yang mengarah pada pengelompokan pekerjaan menurut logika arus informasi. Sistem menambah hubungan horizontal dengan hubungan vertikal yang ditekankan dalam teori organisasi tradisional. Hasilnya mungkin semacam pengaturan matriks di mana berbagai kegiatan, digabungkan untuk menganalisis masalah yang kompleks, untuk berbagi dalam, formasi, untuk berkomunikasi sehubungan dengan hubungan kerja saat ini, atau, untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka untuk tujuan lain. Personel dari berbagai departemen, departemen, dan latar belakang dapat dilibatkan dalam upaya bersama sesuai kebutuhan.

Jika proyek tertentu membutuhkan, untuk koordinasi operasi yang erat oleh ‘seorang’ analis pemasaran, seorang insinyur, seorang pemrogram komputer, dan kepala departemen operasi, sebuah tim proyek dapat dibentuk di mana perbedaan garis dan staf hampir tidak ada artinya. Terkait erat, meskipun sering berkaitan dengan usaha skala kecil, mungkin, menjadi tim tugas. Banyak pengaturan seperti itu bersifat sementara, dibentuk untuk menangani penugasan khusus seperti merencanakan pengenalan produk baru atau instalasi pemrosesan data baru.

Ketika perubahan permintaan konsumen, teknologi, dan elemen lain di lingkungan menjadi semakin nyata, pengaturan organisasi untuk menangani kebutuhan yang bersifat sementara atau, dengan durasi terbatas, pasti akan semakin banyak digunakan. Suatu pengalaman dengan pengelompokan sementara terkadang berfungsi sebagai tahap awal dari pengaturan permanen atau lebih tahan lama.

(viii) Stabilitas dan Fleksibilitas:

Konsep keseimbangan organisasi menunjukkan bahwa setiap unit organisasi harus dikembangkan secara proporsional dengan kontribusinya terhadap keberhasilan keseluruhan perusahaan, harus cukup besar dan kuat untuk menjalankan fungsinya secara memadai, tetapi tidak lebih besar. Jika satu unit sangat terbelakang atau terlalu berkembang dengan mengacu pada yang lain, semua akan cacat.

Akuntansi biaya yang lemah, pembelian, atau iklan dapat secara serius melumpuhkan perusahaan yang kuat dalam hal lain. Departemen teknik, penjualan, atau pengontrol yang mendominasi fungsi penting lainnya dapat menimbulkan kerugian yang sama besarnya. Mungkin tidak ada cara untuk menentukan jumlah pasti personel dan jumlah peralatan yang dibenarkan oleh unit tertentu. Banyak hal yang bergantung pada variabel seperti situasi kompetitif, tahap pertumbuhan yang dicapai, dan rencana masa depan.

Dan satu kepala departemen mungkin lebih agresif daripada yang lain atau mungkin berada di bawah eksekutif puncak yang memiliki minat khusus di bidangnya; dia mungkin membangun kerajaan sementara yang lain pergi mengemis. Pendekatan umum terbaik tampaknya adalah pemikiran kelompok eksekutif puncak dengan berbagai bidang khusus yang terwakili secara memadai dan dengan data objektif tentang faktor-faktor kritis yang tersedia; atau studi yang tidak memihak oleh konsultan independen yang berkualifikasi baik, terutama jika ada alasan kuat untuk percaya bahwa ada masalah serius.

Stabilitas organisasi mengacu pada kapasitas untuk menahan kehilangan personel tertentu tanpa kehilangan efektifitas yang serius. Kebutuhan utama di sini adalah perencanaan jangka panjang yang berkaitan dengan kebutuhan tenaga kerja, disertai dengan program positif untuk pengembangan eksekutif dan personel kunci lainnya. Ketertarikan saat ini pada inventarisasi tenaga kerja dan program pengembangan eksekutif menunjukkan kepedulian manajemen terhadap masalah tersebut. Yang lebih mungkin berpengaruh adalah iklim umum yang memanfaatkan, kemampuan berpikir sejumlah besar orang, memberikan tantangan dan dorongan, dan dalam berbagai cara, menjadikan pengembangan pribadi sebagai proses yang berkelanjutan.

Fleksibilitas organisasi mengukur kapasitas untuk menyesuaikan penugasan kerja, personel, dan fasilitas terhadap perubahan sementara dalam volume pekerjaan. Hampir semua perusahaan menghadapi masalah ini dalam tingkat yang lebih besar atau lebih kecil. Kegiatan kantor sangat rentan terhadap puncak dan lembah dalam volume pekerjaan.

(ix) Tempat Fungsi Khusus:

Bahkan ketika kebutuhan akan suatu jenis pekerjaan tidak diragukan lagi, masih ada masalah dalam memutuskan di mana menempatkannya dalam kerangka kerja organisasi. Masalah ini penting untuk pengelolaan kegiatan kantor karena kegiatan tersebut memfasilitasi semua yang lain. Di bawah ini adalah faktor-faktor tertentu yang sering mempengaruhi keputusan tersebut.

  1. Kepentingan relatif dalam mencapai tujuan:

Tingkat dan ruang lingkup aktivitas tertentu ditunjukkan. Fungsi yang paling vital dapat membenarkan representasi di eselon atas manajemen. Divisi operasi biasanya harus melapor kepada wakil presiden eksekutif operasi daripada kepada kepala fungsional mana pun. Fungsi tertentu, seperti pengendalian persediaan, dapat ditempatkan dalam pembelian, pengendalian produksi, atau akuntansi-bergantung pada kebutuhan dan penekanan yang diinginkan.

  1. Spesialisasi:

Dengan menekan variasi dan ruang lingkup kegiatan yang menjadi tanggung jawab unit tertentu, kemahiran operasi yang lebih besar, kemudahan pelatihan yang lebih besar, ‘Pembenaran peralatan khusus dan manfaat lainnya dapat direalisasikan. Spesialisasi mungkin merupakan berkah campuran, bagaimanapun, karena itu juga dapat mengakibatkan keterbatasan perspektif, monoton, kesulitan dalam mengkoordinasikan banyak spesialis, dan masalah manajemen lainnya.

  1. Tempatkan dalam alur kerja:

Secara meningkat, perluasan konsep sistem—dibantu, seperti yang akan kita lihat, oleh pemrosesan data yang jauh lebih baik—menarik lebih banyak perhatian pada hubungan operasi horizontal karena mereka cocok bersama dalam alur kerja normal. Tim proyek dan tugas telah disarankan sebagai bukti awal dari pola yang tampaknya akan digunakan lebih luas di masa depan.

  1. Porsi organisasi yang dilayani oleh spesialis rusa:

Pembahasan sebelumnya tentang perubahan konsep peran staf menunjukkan perkembangan yang lebih jauh dan bahkan mungkin lebih signifikan. Sangat diinginkan untuk menentukan bidang layanan apa yang harus dimiliki oleh setiap unit staf, kemudian menempatkan unit tersebut pada posisi di mana ia dapat memberikan layanan terbaik.

Jika suatu fungsi tertentu adalah untuk melayani semua bagian organisasi, akan ada alasan yang baik untuk menempatkannya, baik di eselon atas atau di bawah eksekutif puncak, di mana ia akan membagi dua dorongan maksimal untuk melayani semua unit lainnya. Ditempatkan di bawah departemen fungsional, ruang lingkup kegiatannya mungkin akan terbatas. Kita perlu mengacu pada prinsip ini secara khusus ketika memeriksa ketentuan untuk manajemen administrasi.

  1. Rentang kendali:

Pertimbangan praktis adalah jumlah, karyawan di bawah pengawasan langsung dari atasan tunggal mana pun. Sekarang ada dua aliran pemikiran yang sangat berbeda—masing-masing memiliki kelebihan, bergantung pada haluan yang ditafsirkan dan diterapkan. Pandangan tradisional, dan yang paling banyak dianut, akan membatasi jumlah yang benar-benar dapat diawasi, dengan fleksibilitas menurut tingkat, kompleksitas pekerjaan, penyebaran geografis, dan kaliber bawahan dan atasan.

Aliran pemikiran yang lebih baru akan membatasi jumlah yang dapat dibimbing oleh atasan dalam mengarahkan kegiatan mereka sendiri. Ini menyiratkan tingkat delegasi yang lebih tinggi dan rasa tanggung jawab yang lebih besar. Dengan demikian, rentangnya mungkin jauh lebih luas daripada asumsi sebelumnya.

Pertimbangan seperti di atas dapat menunjukkan tingkat fleksibilitas yang agak tinggi yang ada dalam penempatan tertentu dari suatu fungsi tertentu. Di tangan yang cakap, dan di mana semangat gotong royong berlaku, memang benar bahwa beberapa fungsi dapat dijalankan secara efektif di berbagai tempat dalam suatu organisasi.

Ketertarikan pada fungsi dan keinginan untuk melakukan sesuatu dengannya mungkin lebih penting daripada sedikit keuntungan teoretis atau logis untuk lokasi tertentu. Tetapi prinsip-prinsip yang dinyatakan dapat berfungsi sebagai panduan dasar dan penyimpangan harus dilakukan secara sadar dan dengan niat bekerja menuju pengaturan yang lebih memuaskan nantinya, terutama jika pengaturan saat ini sangat bergantung pada kemampuan khusus dari satu individu.

(x) Organisasi Informal:

Prinsip-prinsip organisasi telah berurusan terutama dengan garis otoritas dan tanggung jawab yang ditunjuk secara resmi yang membentuk organisasi formal suatu perusahaan. Setiap perusahaan memerlukan struktur atau kerangka kerja seperti itu untuk mengoordinasikan upaya para spesialis dalam menyelesaikan pekerjaan yang dibutuhkan.

Di setiap perusahaan juga muncul serangkaian hubungan informal di mana karyawan berusaha memenuhi kebutuhan yang sebagian besar bersifat pribadi. Pengakuan hubungan ini penting untuk manajemen karena mereka mempengaruhi motivasi individu dan efektivitas organisasi formal. Beberapa hubungan informal yang lebih signifikan sekarang akan dipertimbangkan.

Karyawan cenderung bersatu dalam kelompok informal kecil, ditarik oleh minat yang sama dan sifat kepribadian yang harmonis. Kelompok seperti itu biasanya, istirahat minum kopi dan makan siang bersama terlibat dalam kontak pribadi sebagai izin kerja sepanjang hari, dan, dalam banyak kasus, melakukan kontak sosial di luar pekerjaan. Manajer yang waspada telah menerima dan bahkan mendorong hubungan semacam itu, mengakui bahwa mereka memenuhi kebutuhan karyawan akan penerimaan sosial, meningkatkan kepuasan dengan lingkungan kerja umum dan loyalitas, kepada perusahaan, dan memberikan pengalihan yang diperlukan dari tekanan kerja.

Yang juga sangat penting adalah pemimpin informal di antara karyawan, yang dipercayai oleh orang lain dan kepada siapa mereka meminta nasihat dan teladan. Manajemen sebaiknya mengenali orang-orang kunci ini dan mengenali pengaruh mereka terhadap karyawan lain—memberi tahu mereka dengan baik, sering berkonsultasi dengan mereka dalam membuat keputusan yang memengaruhi minat karyawan, dan mengamati mereka sebagai prospek promosi ke posisi kepemimpinan formal.

Ada banyak hubungan dan standar perilaku tidak resmi lainnya yang muncul untuk memenuhi kebutuhan pribadi. Termasuk di dalamnya adalah simbol status seperti meja yang ukurannya lebih besar atau warna yang berbeda, sekretaris pribadi, kantor pribadi, dan banyak lagi bukti pencapaian dan pengakuan pribadi lainnya.

Ada standar perilaku kelompok, diilustrasikan oleh kecenderungan yang sering untuk menghasilkan pada atau mendekati keluaran yang dicapai oleh sebagian besar anggota kelompok lainnya, pandangan kritis dari setiap anggota yang tampak berjuang untuk pertimbangan khusus oleh manajemen melalui perangkat yang tidak disetujui oleh orang lain. , dan sikap terhadap kerja sama dengan unit dan departemen tertentu lainnya.

Tentu saja selalu ada selentingan, atau saluran komunikasi informal, yang melaluinya orang mencoba mendapatkan informasi tentang segala hal, hal-hal yang membangkitkan minat atau keingintahuan mereka. Hubungan informal seperti yang disebutkan sebelumnya bisa sangat berpengaruh. Tantangan bagi manajemen dapat diringkas sebagai, salah satu upaya mencari perpaduan antara hubungan formal dan informal yang memajukan tujuan perusahaan dan memenuhi kebutuhan pribadi karyawan.

Dalam beberapa kasus, organisasi formal dapat dimodifikasi untuk mempromosikan pemahaman dan kerja sama yang lebih baik di antara individu dan kelompok; di tempat lain, komunikasi formal yang lebih baik dapat mengurangi ketergantungan karyawan pada selentingan informasi faktual yang mereka inginkan dan butuhkan; dan standar perilaku kelompok dapat dipengaruhi oleh upaya untuk memenangkan penerimaan program baru oleh pemimpin informal, dengan teknik kepemimpinan yang lebih demokratis, dan dengan cara lain.

Ujian CPA Missouri dan Persyaratan Lisensi

Ujian CPA Missouri dan Persyaratan Lisensi

Ujian CPA Missouri Lisensi CPA (Certified Public Accountant) Missouri adalah otorisasi resmi untuk menjalankan profesi akuntan publik di negara bagian. Untuk memperoleh gelar utama ini, mandat Missouri lulus Ujian CPA yang ketat dan…

Read more