Artikel ini memberikan analisis pasar untuk pemasar zaman baru:- 1. Analisis SWOT 2. Analisis Internal 3. Misi dan Tujuan Pemasar 4. Analisis Lingkungan Makro dan Mikro 5. Standar Perbandingan untuk Analisis Internal 6. Pendekatan Porter terhadap Struktur Kompetitif Analisis.
1. Analisis SWOT:
Penilaian lingkungan internal dan eksternal dikenal sebagai analisis situasional atau analisis SWOT. Ini membantu perusahaan memaksimalkan penggunaan aset yang ada dan mengambil tindakan yang memadai untuk memperbaiki kelemahan.
Memahami Kekuatan dan Kelemahan:
Kekuatan dan kelemahan adalah internal perusahaan dan sebagian besar dapat dikendalikan oleh manajemen. Poin perhatian selama analisis termasuk kinerja keuangan hubungan perusahaan dan pemasok. Sumber daya keuangan , aset fisik, keterampilan manajemen, tenaga penjualan, barang dagangan, sikap karyawan terhadap perusahaan adalah beberapa faktor yang diperiksa untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan.
Sementara kekuatan dapat dimanfaatkan secara optimal untuk mencapai tujuan perusahaan, strategi dapat dikembangkan untuk mengatasi kelemahan dengan mempekerjakan konsultan eksternal dengan keahlian di bidang yang lemah atau dengan melatih personel atau dengan mempelajari kasus serupa di perusahaan lain.
Saat menilai kekuatan, pemasar memberikan perhatian maksimal pada kinerja keuangan perusahaan. Aspek seperti biaya yang dikeluarkan, keuntungan, penjualan, aset, kewajiban, dan kekayaan bersih dipantau secara teratur oleh manajer ritel. Efisiensi operasional tentunya menjadi faktor yang dapat memberikan keunggulan bagi pemasar dibandingkan pesaing karena biaya operasional yang lebih rendah. Pemasar seperti itu (seperti Wal-Mart) sering memberikan sebagian dari penghematan dalam biaya operasional kepada pelanggan mereka, sehingga menarik lebih banyak pelanggan.
Hubungan dengan pemasok juga harus dipertimbangkan karena akan berdampak signifikan pada biaya operasional perusahaan Kolaborasi dengan pemasok dapat membantu secara signifikan dalam mengurangi biaya operasional sementara hubungan yang tidak terlalu ramah dapat berdampak buruk pada biaya operasional.
Peluang dan Ancaman:
Peluang dan ancaman adalah faktor di luar perusahaan yang sedikit atau tidak dapat dikendalikan oleh pemasar. Untuk analisis PESTEL ini akan membantu. Setiap perusahaan adalah bagian dari lingkup yang jauh lebih besar, yaitu lingkungan bisnis, lingkungan sosial, lingkungan alam, lingkungan ekonomi dan lingkungan politik. Oleh karena itu, bisnis perlu mengingat kendala dan tanggung jawab yang dikenakan oleh lingkungan eksternal sebelum mengambil keputusan apa pun.
Pengetahuan tentang peraturan dan regulasi yang ada dan tren yang akan datang di bidang hukum, ekonomi, sosial, dan teknologi dapat membantu pemasar menentukan perubahan yang menguntungkan yang dapat diraih sebagai peluang serta perubahan yang tidak menguntungkan yang dapat menimbulkan ancaman dan perlu dipertahankan. memeriksa.
Panduan Piercy:
Untuk memanfaatkan kerangka kerja SWOT dengan lebih baik, Piercy mengusulkan lima pedoman berikut:
(i) Memfokuskan SWOT pada isu atau elemen tertentu, seperti pasar produk tertentu, segmen pelanggan, pesaing, atau elemen individu dari bauran pemasaran.
(ii) Gunakan analisis SWOT sebagai mekanisme untuk mengembangkan visi bersama untuk perencanaan. Hal ini dapat dilakukan dengan mengumpulkan ide-ide dari sejumlah sumber dan mencapai konsensus tim tentang masa depan dan isu-isu penting.
(iii) Kembangkan orientasi pelanggan dengan memahami bahwa kekuatan dan kelemahan tidak relevan kecuali mereka diakui dan dihargai oleh pelanggan. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan McDonald’s ‘so what?’ uji.
Dalam pengujian ini, ahli strategi pemasaran melihat setiap manfaat yang diklaim dari sudut pandang konsumen dan bertanya ‘ya, terus kenapa?’ untuk menilai signifikansi sebenarnya. Dengan melakukan itu, ahli strategi pemasaran juga cenderung menjauh dari jebakan membuat serangkaian apa yang disebut pernyataan keibuan (pernyataan keibuan itu hangat, meyakinkan kembali, dan sulit untuk dibantah).
(iv) Sama seperti kekuatan dan kelemahan harus dilihat dari sudut pandang pelanggan, demikian pula analisis peluang dan ancaman harus berhubungan dengan lingkungan pemasaran yang relevan dengan titik fokus organisasi. Ada hal lain yang hanya mengarah pada rangkaian komentar yang digeneralisasikan—dan sebagian besar tidak berguna—.
(v) Panduan terakhir berkaitan dengan apa yang N. Piercy rujuk sebagai pembuatan strategi terstruktur. Piercy menyarankan bahwa selama analisis SWOT, kekuatan dan kelemahan harus diketahui oleh pelanggan sedangkan peluang dan ancaman harus valid dari perspektif perusahaan.
Ini berarti, perusahaan harus menilai sumber daya dan kapabilitas internal mereka dengan mengikuti Resource Based View (RBV); kemudian memprioritaskan tindakan/tujuan yang harus dicapai dalam kerangka waktu.
Strategi Pencocokan dan Konversi:
Kekuatan harus disesuaikan dengan peluang, karena kekuatan tanpa peluang yang sesuai memiliki nilai strategis yang kecil. Strategi meskipun seringkali sulit, dirancang untuk mengubah kelemahan menjadi kekuatan dan ancaman menjadi peluang. Misalnya, mari kita asumsikan bahwa pesaing terbukti menjadi ancaman yang semakin meningkat.
Namun, dengan menyadari bahwa pertempuran langsung kemungkinan akan terbukti mahal dan kontraproduktif, penekanannya mungkin beralih ke pengembangan aliansi strategis yang akan memberikan kekuatan gabungan yang lebih besar bagi kedua organisasi dan yang, pada gilirannya, akan memungkinkan keduanya memanfaatkan peluang yang berkembang. .
Integrasi:
Saat ahli strategi pemasaran melalui proses mengidentifikasi kekuatan tersembunyi, mencocokkan kekuatan dengan peluang, membatasi kelemahan sejauh mungkin dengan melihat kondisi pasar dan persaingan, model bisnis ditetapkan untuk bergulir.
2. Analisis Internal:
Pandangan berbasis sumber daya (RBV) terdiri dari seperangkat konsep yang dikembangkan dengan baik yang membantu kita menganalisis bagaimana kekuatan dan kelemahan internal perusahaan memengaruhi kemampuannya untuk bersaing.
Bagian berikut memberikan deskripsi tentang konsep ini:
A. Aset:
Faktor-faktor produksi dalam suatu perusahaan dapat menarik pelanggan dengan barang dan jasa berharga yang disebut aset untuk menjalankan aktivitas bisnis mereka. Perlu dicatat bahwa RBV mendefinisikan aset lebih luas daripada akuntansi. Aset mungkin berwujud atau tidak berwujud. Aset tidak berwujud sama nyatanya dengan sumber daya berwujud, tetapi tidak dapat disentuh atau dilihat secara langsung. Misalnya, Reliance Industries memiliki kapitalisasi pasar tertinggi di negara ini. Aset mereka termasuk kapitalisasi pasar bersama dengan sumber daya manusia dan non-manusia RIL.
B. Kemampuan:
RBV mendefinisikan kapabilitas sebagai keterampilan yang dibutuhkan perusahaan untuk memanfaatkan sepenuhnya asetnya. Tanpa kemampuan seperti itu, aset hanya bernilai kecil. Misalnya, General Motors pernah memiliki lebih banyak aset daripada pembuat mobil lainnya di dunia, termasuk pabrik terbaik dan terbesar, teknologi tercanggih, nama merek terkuat, pangsa pasar terbesar, tenaga kerja terbesar, dan jaringan distribusi terluas. .
Perusahaan pesaing Jepang memulai dengan basis aset yang jauh lebih kecil tetapi mereka menantang keunggulan General Motors berdasarkan tiga perangkat kemampuan yang berbeda. Pertama, mereka menjadi ahli dalam menurunkan biaya. Kedua, mereka melanjutkan untuk meningkatkan kualitas. Terakhir, mereka merancang proses pengembangan produk yang lebih cepat.
Ketika mereka bersaing dalam kemampuan ini, mereka secara dramatis mengurangi dominasi GM di industri. Saat ini Toyota adalah pembuat mobil nomor dua di dunia, setelah mendorong Ford ke posisi ketiga. Mobil baru keluar dari pabrik Toyota setiap enam menit! Kemerosotan ekonomi telah berdampak besar pada prospek GM dan masa depan raksasa ini tampak suram karena CEO-nya telah diminta oleh Presiden Barack Obama untuk mundur.
C. Kompetensi:
Meskipun para ahli berdebat tentang apa yang dimaksud dengan kompetensi, kata tersebut hanya mengacu pada kemampuan untuk melakukan. Konsep kompetensi telah lama dikenal dalam literatur manajemen strategis. Sarjana memiliki dan terus merujuk pada kompetensi inti, yang pada suatu waktu disebut ‘kompetensi khusus’, adalah kumpulan keterampilan penting yang dapat digunakan organisasi untuk membedakan dirinya dari para pesaingnya.
Inti dari RBV adalah gagasan bahwa apa yang dapat dilakukan perusahaan merupakan hal mendasar bagi keberhasilannya. Namun, kita tidak boleh memberikan nilai pada sembarang kompetensi—sebuah perusahaan mungkin mengembangkan kompetensi yang memiliki nilai kompetitif kecil.
Misalnya, Amul mengatakan rasa menteganya adalah ‘Taste of India’. Faktanya, bagian penting dari penggunaan RBV adalah kemampuan untuk memahami sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi mana yang berharga. Sementara faktor penentu keberhasilan tertentu bervariasi dari bisnis ke bisnis, penelitian telah mengidentifikasi empat aspek yang menentukan faktor keberhasilan penting untuk bisnis apa pun.
Ini adalah:
- Karakteristik industri:
Faktor penentu keberhasilan (CSF) seringkali spesifik untuk industri. Faktor sukses untuk rantai supermarket akan mencakup perputaran persediaan bauran produk, promosi penjualan, dan harga. Dalam industri penerbangan ini akan menjadi faktor beban efisiensi bahan bakar, dan sistem reservasi.
Jadi, tidak ada satu set CSF yang berlaku untuk semua industri. Amati nasib industri perbankan dan jasa keuangan (BFSI) dan industri otomotif yang berfluktuasi sejak krisis global pada September 2008. Faktor keberhasilan yang membuat mereka menjadi beberapa organisasi paling menguntungkan beberapa tahun sebelumnya tidak dapat menyelamatkan mereka selama penurunan. .
- Posisi kompetitif:
Ini mungkin berbeda dengan posisi perusahaan relatif terhadap persaingannya. Misalnya, dalam industri yang didominasi oleh satu atau dua pesaing besar, tindakan pemain besar seringkali menghasilkan masalah baru dan signifikan yang menjadi CSF bagi perusahaan kecil.
Pada suatu waktu, para pemain kecil di industri komputer pribadi percaya bahwa sangat penting bagi mereka untuk menawarkan produk yang kompatibel dengan PC Lenovo. Jadi, setiap langkah Lenovo menjadi penting di seluruh industri PC
- Lingkungan umum:
Perubahan dalam salah satu aspek utama dari lingkungan umum (Politik, Lingkungan, Sosial dan Teknologi, atau PEST) dapat mempengaruhi munculnya CSF di pasar. Misalnya, suku bunga untuk deposito bank menjadi sangat menguntungkan pada tahun 2008 ketika pasar saham berjalan dengan baik; Bank Negara India sebenarnya menawarkan tingkat 10,5 persen untuk deposito lebih dari 1.000 hari. Namun, itu memangkas suku bunga menjadi 8 persen untuk periode deposit yang sama ketika pasar saham mencapai titik terendah pada pertengahan 2009 dan menarik skema tersebut pada 2010.
- Pengembangan organisasi:
Perkembangan internal terkadang dapat menimbulkan CSF baru. Perusahaan harus mengatasi masalah jangka pendek sebelum berurusan dengan masalah jangka panjang. Dengan demikian, pertimbangan organisasi internal menjadi CSF sementara. Misalnya, jika beberapa eksekutif kunci dari perusahaan perbankan investasi berhenti membentuk ‘perusahaan spin-off’ pesaing, membangun kembali grup eksekutif akan menjadi prioritas pertama untuk organisasi awal.
Jelas, ada banyak fleksibilitas dalam mengidentifikasi apa yang dimaksud dengan CSF. CSF merupakan keuntungan, karena memungkinkan manajer menyesuaikan konsep umum dengan situasi tertentu, dan kerugian, karena kurangnya arahan khusus. Rantai nilai adalah kerangka kerja yang lebih direktif yang berfungsi sebagai pelengkap yang berguna untuk mempelajari CSF.
Rantai Nilai:
Metode penilaian kekuatan dan kelemahan ini membagi bisnis menjadi sejumlah aktivitas terkait yang masing-masing dapat menghasilkan nilai bagi pelanggan. Nilai pelanggan adalah fungsi dari faktor-faktor yang biasanya termasuk dalam salah satu dari tiga kategori besar: faktor yang membedakan produk, faktor yang menurunkan biayanya, atau faktor yang memungkinkan organisasi merespons kebutuhan pelanggan dengan lebih cepat.
Kerangka rantai nilai membantu menganalisis kontribusi aktivitas individu dalam bisnis terhadap keseluruhan tingkat nilai pelanggan yang dihasilkan perusahaan, dan pada akhirnya terhadap kinerja keuangannya. Jika setiap bagian dari bisnis menghasilkan nilai, perusahaan harus dapat membebankan lebih banyak dan/atau mengeluarkan biaya lebih rendah, yang salah satunya akan menghasilkan margin keuntungan yang lebih tinggi.
3. Misi dan Tujuan Pemasar:
Pernyataan misi perusahaan adalah dasar dari seluruh proses perencanaan dan karenanya harus tepat dan mencerminkan sikap dan filosofi perusahaan. Selain itu, strategi dalam tahap perencanaan selanjutnya harus konsisten dengan pernyataan misi.
Pernyataan misi yang dikembangkan dengan hati-hati mencakup perincian seperti produk dan layanan yang akan ditawarkan, ruang lingkup bisnis, target pelanggan, rencana pertumbuhan, jenis layanan pelanggan yang akan disediakan, dan atribut untuk keunggulan kompetitif.
Misalnya, pernyataan misi McDonald’s, ‘Kualitas, Layanan, Kenyamanan, dan Nilai’, menekankan pada pemberian nilai kepada pelanggannya dengan memberikan layanan dan kenyamanan yang berkualitas. Perusahaan memastikan bahwa setiap karyawan memahami semangat pernyataan tersebut sejak dia bergabung dengan organisasi.
Pemasar, setelah melakukan analisis situasional, harus menetapkan tujuan dan menentukan target jangka panjang dan jangka pendek. Perusahaan dapat menetapkan tujuan penjualan yang mencakup pertumbuhan penjualan secara keseluruhan, stabilitas penjualan dan keuntungan, dan pencapaian pangsa pasar yang lebih tinggi.
Demikian pula, tujuan keuntungan dapat mencakup kisaran keuntungan yang diharapkan, pengembalian investasi dan efisiensi operasional. Tujuan seperti mencapai kepuasan pelanggan, memenuhi harapan pemegang saham dan meningkatkan citra toko juga harus ditetapkan.
Agar efektif, sistem pemasaran yang baik harus digerakkan oleh tujuan. Oleh karena itu, penetapan tujuan pemasaran merupakan langkah kunci dalam proses pemasaran. Dalam hal posisinya dalam keseluruhan proses perencanaan, penetapan tujuan dapat dilihat sebagai lanjutan dari tahap awal analisis dan, khususnya, dari audit pemasaran. Dengan menetapkan tujuan pemasaran, perencana berusaha untuk memberikan organisasi rasa arah.
Selain itu, tujuan memberikan dasar untuk motivasi serta bertindak sebagai tolok ukur yang selanjutnya dapat diukur kinerja dan efektivitasnya. Penetapan tujuan adalah awal dari pengembangan strategi pemasaran dan rencana pemasaran terperinci.
Proses perpindahan dari umum ke khusus harus mengarah pada serangkaian tujuan pemasaran yang tidak hanya dapat dicapai dalam batasan anggaran apa pun yang mungkin ada, tetapi juga sesuai dengan kondisi lingkungan serta kekuatan dan kelemahan organisasi.
Oleh karena itu, proses penetapan tujuan pemasaran harus membentuk apa yang sering disebut sebagai hierarki yang konsisten secara internal dan saling menguatkan.
Tujuan harus spesifik waktu, terukur, dapat dicapai dan menunjukkan prioritas bisnis. Jika tujuannya spesifik dan terukur, mereka memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Sebaliknya, tujuan yang tidak dapat dicapai membuat karyawan putus asa/frustrasi. Namun, tujuan tidak akan mencapai tujuannya kecuali ditinjau dan dievaluasi secara berkala.
4. Analisis Lingkungan Makro dan Mikro:
(i) Keadaan Ekonomi (Nasional dan Global):
Situasi ekonomi negara menentukan pembelian yang dilakukan konsumen dan jumlah uang yang siap mereka belanjakan. Selama penurunan, ‘strategi inovatif’ harus digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasar.
Di saat-saat seperti itu, daripada mencoba membujuk pelanggan untuk membelanjakan lebih banyak, pemasar harus berusaha untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar dengan menggunakan strategi inovatif. Mereka juga dapat melakukannya dengan menjelajah ke pasar baru. Pemasar yang lemah dan tidak kompetitif didorong keluar dari bisnis ketika kondisi ekonomi menantang. Ketika kondisi ekonomi menyisakan sedikit atau tidak ada peluang untuk pertumbuhan penjualan, ini disebut sebagai ‘ekonomi stagnan’.
Lihatlah kondisi keuangan dunia setelah runtuhnya AIG, Lehman Brothers dan dengan pengambilalihan Merryl Lynch oleh Amex. Strategi turnaround mekanisme pasar keuangan internasional belum menemukan jalan menuju pemulihan. Hasil? Jatuhnya indeks BSE hingga di bawah 8.000 poin—penurunan tajam sebesar 65 persen dari puncaknya di 21.000 poin, dalam rentang waktu 10 bulan di tahun 2009!
Sekarang krisis likuiditas menimbulkan ketakutan, di kalangan korporasi dan investor di seluruh dunia. Hilangnya kekayaan investor yang sangat besar, yang tercipta selama bertahun-tahun pertumbuhan yang tidak realistis, berdampak buruk secara global. Di AS sendiri pemutusan hubungan kerja besar-besaran dan penutupan toko (600 kedai kopi Starbucks tutup dalam seminggu setelah krisis) menciptakan kepanikan di kalangan publik dan komunitas internasional, meskipun Presiden Obama mengumumkan paket bailout $3 triliun.
(ii) Perkembangan Teknologi:
Inovasi teknologi memiliki dampak yang luar biasa pada cara bisnis dijalankan. Tele-marketing, e-marketing, dan pembelian kartu kredit adalah beberapa contoh inovasi teknologi. Transaksi menjadi lebih sederhana dan nyaman.
Kartu kredit telah secara efisien menggantikan transaksi tunai. Pelanggan dapat mentransfer uang dari rekening mereka langsung ke pengecer melalui transfer dana elektronik. Perkembangan lainnya adalah ritel elektronik atau katalog, yang sangat nyaman dan juga efektif dalam menarik pelanggan baru.
(iii) Siklus Hidup Produk:
Pada tahap kedewasaan dan penurunan dari siklus hidup produk, tujuan utama perusahaan adalah untuk mengekstrak keuntungan sebanyak mungkin dari format dan pasar yang ada dengan menyempurnakan strategi yang ada (tanpa melakukan investasi lebih lanjut). Misalnya, di daerah di mana Wal-Mart mencapai kejenuhan, ia menutup tokonya yang lebih kecil di kota-kota sekitarnya dan membuka ‘superstore’ regional yang menawarkan bahan makanan, perbaikan mobil, dan layanan lainnya.
Pemasar juga dapat meningkatkan produktivitas dengan melakukan pengurangan biaya, meningkatkan perputaran barang dagangan atau harga dan margin. Pengurangan biaya dapat dicapai dengan menerapkan skema swalayan yang akan mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Beberapa cara lain untuk mengurangi biaya adalah mengurangi jam buka toko, memanfaatkan pembantu paruh waktu dengan lebih baik, dan mengurangi layanan pelanggan.
Teknologi juga dapat membantu mengurangi biaya dengan memberikan informasi tentang kontribusi individu dari masing-masing item dalam barang dagangan terhadap profitabilitas total perusahaan. Barang dagangan dengan demikian dapat direncanakan sesuai dengan pergerakan barang dagangan, yang akan mengurangi biaya persediaan tanpa mengorbankan ketersediaan. Menggunakan EDI dengan pemasok juga akan menghemat biaya dengan menghilangkan kebutuhan transaksi berbasis kertas.
(iv) Nama Merek:
Elemen penting dari setiap strategi pemasaran adalah peran yang dimainkan oleh nama merek. Merek dirancang untuk memungkinkan pelanggan mengidentifikasi produk atau layanan yang menjanjikan manfaat tertentu. Dengan demikian, mereka menciptakan serangkaian harapan di benak pelanggan tentang tujuan, kinerja, kualitas, dan harga produk. Hal ini, pada gilirannya, memungkinkan ahli strategi pemasaran untuk membangun nilai tambah ke dalam produk dan membedakannya dari para pesaing.
Karena itu, nama merek terkenal seperti Rolex, Ray-Ban Coca-Cola dan Lacoste memiliki nilai strategis dan finansial yang sangat besar dan dalam banyak kasus merupakan hasil dari investasi bertahun-tahun dalam periklanan. Signifikansi hal ini dalam kasus Microsoft telah digarisbawahi oleh saran bahwa nama merek perusahaan bernilai lebih dari GNP banyak negara. Ini juga membantu menjelaskan mengapa pembajakan nama merek telah berkembang begitu pesat selama dekade terakhir. Sebuah organisasi dapat mengejar berbagai pendekatan dalam mengembangkan strategi mereknya.
Beberapa di antaranya adalah:
- Branding payung perusahaan:
Ini dapat digunakan sebagai nama utama seperti Heinz, Kellogg’s atau Cadbury’s, atau sebagai nama merek pendukung seperti P&G dan HUL. Dalam kasus Cadbury’s, misalnya, payung digunakan untuk menutupi berbagai macam coklat dan manisan termasuk Cream Eggs, Dairy Milk, Milk Tray Bournville, Celebrations, Fruit and Nut, Crackle dan Roast Almond.
- Branding payung keluarga:
Ini digunakan untuk mencakup berbagai produk di berbagai pasar.
- Berbagai nama merek:
Berbagai nama merek digunakan untuk berbagai produk yang memiliki tautan yang dapat diidentifikasi dengan jelas di pasar tertentu. Contohnya adalah rangkaian pakaian dan aksesoris pria Park Avenue oleh Raymond’s.
- Nama merek individu:
Ini biasanya digunakan untuk mencakup satu jenis produk di satu jenis pasar, mungkin dengan kombinasi ukuran, rasa, opsi layanan, atau format kemasan yang berbeda. Contohnya termasuk sabun Lux berwarna hijau, merah muda dan putih untuk kulit normal berminyak dan kering dengan kemasan sampel, reguler dan keluarga dalam bentuk kue/padat atau cair.
Bagi banyak organisasi, branding adalah elemen mendasar dari strategi produk dan memberikan dasar bagi waralaba konsumen yang, jika dikelola secara efektif memungkinkan fleksibilitas pemasaran yang lebih besar dan tingkat loyalitas konsumen yang lebih tinggi. Namun, perlu diakui bahwa branding melibatkan banyak hal. lebih dari sekadar memberi nama pada sebuah paket.
Branding adalah tentang menciptakan, memelihara, dan secara proaktif mengembangkan nilai konsumen yang dirasakan. Hanya dengan cara inilah sebuah organisasi dapat menjanjikan dan memberikan nilai unggul kepada konsumen daripada yang ditawarkan oleh pesaing. Oleh karena itu, setiap strategi merek harus merupakan proses jangka panjang, yang melibatkan investasi dan komitmen untuk pengembangan merek dari waktu ke waktu.
Tantangan bagi bisnis adalah untuk menciptakan atau mempertahankan diferensiasi produk atau layanan mereka masing-masing untuk mencegah barang tersebut dikomoditisasi, sehingga mengarah pada penghancuran nilai dari perspektif para pemangku kepentingan bisnis tersebut. Secara tradisional, branding yang sukses telah melayani tujuan menciptakan dan mempertahankan diferensiasi semacam itu untuk kepentingan konsumen, saluran ritel, dan produsen-pemilik produk atau layanan bermerek.
Namun, kekuatan perubahan membuat tugas menjadi jauh lebih berat (untuk melayani pasar nasional, regional atau global, namun idealnya melayani setiap pasar seolah-olah memiliki konsumen ‘tunggal’). Selain itu, pilihan media yang semakin meningkat, peluncuran produk baru yang terburu-buru, dan ekonomi yang tidak berjalan cepat dan tantangannya sangat jelas—membangun merek semakin sulit dan biaya terus meningkat.
Merek mapan seperti Coca-Cola menghabiskan sebanyak 20 persen dari pendapatan mereka untuk pemasaran. Merek India seperti Raymond’s dan Titan menghabiskan hingga 5-6 persen dari pendapatan tahunan mereka untuk pemasaran dan pembangunan merek sedangkan Madura Garments dilaporkan mengalokasikan sebanyak 15 persen dari pendapatan tahunannya saat ini untuk tujuan ini di tahun 2010.
Contoh praktik terbaik India termasuk Jet Airways, Taj (Hotel India), dan Hotel Oberoi, dan baru-baru ini AirTel—masing-masing telah membangun identitas bisnis yang berbeda berdasarkan kekuatan produk dan layanan mereka. Orientasi yang teguh pada kebutuhan pelanggan adalah faktor kunci sukses kedua. Pelacakan perubahan perilaku konsumen secara proaktif, mengantisipasi kebutuhan, dan kemudian bereaksi secara real time’ sangat penting untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan—elemen kunci dalam menciptakan ekuitas merek.
Matriks yang diberikan pada Tabel 3.1 berfokus pada produk (apa yang dijual) dan kepada siapa dijual (pasar).
Ini menyoroti empat alternatif yang terbuka untuk ahli strategi:
- Menjual produk yang sudah ada ke pasar yang sudah ada.
- Memperluas produk yang ada ke pasar baru.
- Mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada.
- Mengembangkan produk baru untuk pasar baru.
Meskipun dalam praktiknya, ada derajat kebaruan relatif, baik dalam hal produk maupun pasar, dan oleh karena itu jumlah strategi yang terbuka untuk organisasi tidak terbatas, matriks Ansoff berguna karena menyediakan kerangka kerja yang nyaman dan sederhana di mana tujuan pemasaran dan strategi dapat dengan mudah dikembangkan.
5. Standar Perbandingan Analisis Internal:
Setiap penilaian kekuatan dan kelemahan tidak ada artinya tanpa standar yang tepat untuk perbandingan. Pernyataan mendasar ini berlaku untuk penilaian kuantitatif dan kualitatif, terlepas dari apakah Anda menganalisis faktor penentu keberhasilan, elemen rantai nilai, atau proses inti. Oleh karena itu, kami mempertimbangkan pro dan kontra dari tiga standar perbandingan umum untuk analisis internal.
Yang pertama dirancang untuk menetapkan berbagai dimensi lingkungan pemasaran, cara-cara di mana mereka cenderung berubah dan kemungkinan dampak dari perubahan ini terhadap organisasi. Tahap kedua berkaitan dengan penilaian sejauh mana sistem pemasaran organisasi mampu menghadapi tuntutan lingkungan. Tahap terakhir melibatkan tinjauan komponen individu dari bauran pemasaran bersama dengan pesaing utama dan pelanggannya.
Implikasi dari tantangan baru selama perlambatan yang timbul dari globalisasi dan teknologi informasi, baik secara individu maupun kolektif adalah signifikan dan menuntut jauh lebih banyak dari perusahaan jika ingin bertahan dalam persaingan dan mempertahankan momentum pertumbuhannya. Ini memerlukan kebutuhan yang kuat untuk memahami kekuatan yang bersaing dengan perusahaan dan kemampuan mereka.
Namun, untuk memetakan kekuatan seperti itu, perencana pemasaran perlu berfokus tidak hanya pada faktor ‘keras’ (misalnya ukuran, sumber keuangan, kemampuan produksi), tetapi juga pada elemen ‘lunak’ (budaya manajerial, komitmen terhadap pasar tertentu, pasar). penawaran, asumsi yang dipegang manajemen tentang dirinya sendiri dan pasar).
Tanpa ini, hampir tak terelakkan bahwa perencana pemasaran akan gagal mengidentifikasi setiap ancaman persaingan. Analisis pesaing dapat didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan untuk memeriksa posisi komparatif perusahaan yang bersaing dalam sektor strategis tertentu.
Ini berusaha untuk memberikan pemahaman tentang keunggulan / kerugian kompetitif perusahaan relatif terhadap posisi pesaingnya dan membantu dalam menghasilkan wawasan tentang strategi pesaing — masa lalu, sekarang, dan potensi — dan memberikan dasar informasi untuk mengembangkan strategi masa depan untuk mempertahankan / membangun keunggulan atas pesaing.
Lingkungan kompetitif yang baru menuntut pendekatan pemasaran strategis yang jauh lebih fokus berdasarkan pemahaman yang lebih besar tentang konsumen. Singkatnya, lingkungan baru ini dicirikan oleh fitur-fitur seperti tingkat persaingan yang umumnya lebih tinggi dan intensitas persaingan yang meningkat (Airtel v. Vodafone, Linux V. Microsoft), pesaing baru dan lebih agresif yang muncul dengan frekuensi yang semakin besar (Jet Airways v. .Kingfisher), mengubah basis persaingan karena organisasi mencari lebih keras untuk keunggulan kompetitif (Reliance Fresh), jangkauan geografis persaingan menjadi lebih luas (Pepsi v. Coke), serangan ceruk menjadi lebih sering (MTR v. ITC di siap-to- makan kategori makanan), meningkatkan aliansi strategis (menjadi perlu, seperti Airtel, Vodafone, Reliance, dan Idea Cellular bersatu untuk berbagi menara transmisi).
Laju inovasi semakin cepat (Nokia, Sony, Mind Tree Consulting dalam teknologi Bluetooth); hubungan dan aliansi yang lebih kuat dengan pelanggan dan distributor menjadi semakin sering dan diperlukan (misalnya memesan tiket pesawat di pompa bensin dan kantor pos, selain dari Internet dan agen perjalanan); strategi nilai tambah menjadi lebih diperlukan (Country Club meluncurkan kartu keanggotaan hidup Millennium Club dengan sukses besar pada tahun 2007 dengan menambahkan 300 klub jaringan dan 52 resor sendiri di India dan luar negeri).
Persaingan harga menjadi semakin agresif (Airtel, Reliance, BSNL, Vodafone semuanya menawarkan paket One I ndia STD) dan diferensiasi jangka panjang menjadi lebih sulit dicapai. Akibatnya, sejumlah perusahaan menemukan diri mereka terjebak dalam belantara pemasaran tanpa keunggulan kompetitif yang jelas (supermarket Food world dan gerai ritel Big Bazaar). Pesaing yang ‘jahat’ (yaitu mereka yang tidak mengikuti aturan perilaku persaingan tradisional dan tak terucapkan dalam industri mereka) menjadi lebih umum dan sulit untuk diatasi (Reliance Petroleum v. IOCL dalam penetapan harga eceran minyak bumi).
6. Pendekatan Porter terhadap Analisis Struktur Kompetitif:
Salah satu kontribusi utama dalam beberapa tahun terakhir untuk pemahaman kita tentang cara lingkungan yang kompetitif mempengaruhi strategi telah disediakan oleh Porter. Karya Porter didasarkan pada gagasan bahwa ‘Persaingan dalam suatu industri berakar pada ekonomi yang mendasarinya, dan kekuatan kompetitif yang jauh melampaui para pejuang yang mapan dalam industri tertentu’.
Penentu pertama profitabilitas perusahaan adalah daya tarik industri tempatnya beroperasi. Ada kemungkinan untuk melihat persaingan beroperasi pada empat tingkat, seperti persaingan di antara perusahaan yang menawarkan produk atau layanan serupa ke pasar sasaran, memanfaatkan teknologi serupa, dan menunjukkan tingkat integrasi vertikal yang serupa, misalnya Reebok, Adidas, dan Nike dalam pakaian olahraga dan sepatu. .
Persaingan terdiri dari semua perusahaan yang beroperasi dalam kategori produk atau layanan yang sama, misalnya mal seperti Garuda dan Forum di Bengaluru, PVR dan Inox di bioskop, bank seperti HDFC, ICICI dan SBI dengan layanan perbankan ritel, korporat dan investasi mereka dan penyedia asuransi seperti Hidup Standar HDFC, Hidup SBI, ICICI Prudential dan ICICI Lombard. Persaingan juga dapat terdiri dari semua perusahaan manufaktur atau pemasok produk yang memberikan layanan yang sama (Nokia, Motorola dan Sony Ericsson di pasar handset GSM). Persaingan dapat terjadi di antara semua perusahaan untuk daya pembelanjaan yang sama (Visa dan Master Card).
Di sebagian besar industri, para pesaing dapat digambarkan dengan baik dalam hal seberapa intens mereka bersaing dengan bisnis yang memotivasi analisis. Biasanya ada beberapa pesaing yang sangat langsung, yang lain bersaing kurang intens, dan masih ada yang bersaing secara tidak langsung tetapi masih relevan.
Pengetahuan tentang pola ini dapat mengarah pada pemahaman yang lebih dalam tentang struktur pasar. Kelompok pesaing yang bersaing paling ketat mungkin memerlukan studi yang paling mendalam, tetapi kelompok lain mungkin masih membutuhkan analisis. Identifikasi kelompok yang paling kompetitif akan bergantung pada beberapa variabel kunci dan mungkin penting secara strategis untuk mengetahui kepentingan relatif dari variabel-variabel ini.
Strategi perangkat perusahaan yang dinamis untuk menangkap peluang dan melawan ancaman perubahan lingkungan. Ledakan teknologi, revolusi informasi, munculnya pasar keuangan internasio
