Pertumbuhan mungkin merupakan ukuran terbaik dari siklus hidup produk, pertimbangan strategis utama. Pangsa pasar diasumsikan lebih mudah diperoleh dalam konteks pertumbuhan ketika pengguna baru dengan loyalitas yang dikembangkan tertarik pada kelas produk. Selanjutnya, pesaing mungkin bereaksi kurang agresif terhadap hilangnya pelanggan baru daripada hilangnya basis pelanggan mereka yang sudah ada.
Perolehan saham penting sebagian karena hubungannya dengan kurva pengalaman, suatu poin yang akan dibahas secara rinci ketika dimensi kedua dari matriks pertumbuhan-bagian diperkenalkan. Posisi pasar dalam pasar pertumbuhan akan lebih bernilai di masa depan seiring pertumbuhan pasar, dengan asumsi posisi tersebut dapat dipertahankan.
Biasanya lebih mudah untuk mempertahankan pangsa pasar daripada mendapatkannya. Di pasar yang sedang tumbuh, permintaan seringkali melebihi pasokan; kelebihan permintaan akan mendukung harga premium dan tingkat keuntungan. Dengan memasuki pasar pertumbuhan secara agresif dan membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, perusahaan dapat mencegah pesaing memasuki pasar.
Kent Mineral RO (Gambar 8.6) harus menghasilkan permintaan dengan mengedukasi pelanggan melalui demonstrasi, iklan road show di pameran, festival, pameran dan juga di media massa untuk menyudutkan bagiannya.
- Model analisis portofolio:
Tidak diragukan lagi, pendekatan paling terkenal untuk analisis portofolio adalah model pertumbuhan-berbagi Boston Consulting Group (BCG). Ini melibatkan SBU yang diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar mereka relatif terhadap pesaing terbesar.
Dalam menggunakan dimensi-dimensi ini sebagai dasar untuk mengevaluasi portofolio produk, BCG memaksa manajemen untuk memberikan pertimbangan eksplisit terhadap potensi pasar di masa depan (yaitu tingkat pertumbuhan tahunan) dan posisi kompetitif SBU. Setelah memplot posisi SBU organisasi, keseimbangan dan kesehatan portofolio dapat dilihat dengan mudah.
Portofolio yang seimbang biasanya menampilkan karakteristik tertentu, termasuk campuran sapi perah dan bintang. Sebaliknya, portofolio yang tidak seimbang dan berpotensi berbahaya akan memiliki terlalu banyak anjing atau tanda tanya dan terlalu sedikit bintang dan sapi perah. Konsekuensi yang mungkin timbul dari hal ini adalah tidak cukupnya kas yang dihasilkan setiap hari untuk mendanai atau mendukung pengembangan SUB lainnya.
(i) Anjing (bagian rendah, pertumbuhan rendah):
Anjing adalah bisnis yang memiliki pangsa pasar lemah di pasar dengan pertumbuhan rendah. Biasanya mereka menghasilkan keuntungan rendah atau mengembalikan kerugian. Keputusan yang dihadapi oleh perusahaan adalah apakah mempertahankan anjing tersebut karena alasan strategis (misalnya dengan harapan pasar akan tumbuh, atau karena produk memberikan hambatan, meskipun kecil, bagi pesaing). Bisnis anjing sering menghabiskan lebih banyak waktu manajemen daripada yang dibenarkan dan sering kali ada kasus untuk menghapus (menembak) produk secara bertahap.
(ii) Tanda tanya (pangsa rendah, pertumbuhan tinggi):
Tanda tanya adalah bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan tinggi tetapi dengan pangsa pasar relatif rendah. Mereka umumnya membutuhkan uang tunai dalam jumlah besar karena perusahaan perlu berinvestasi di pabrik, peralatan, dan tenaga kerja untuk mengikuti perkembangan pasar.
Kebutuhan kas ini pada gilirannya meningkat secara signifikan jika perusahaan ingin meningkatkan posisi kompetitifnya. Judul ‘tanda tanya’ pasar muncul karena manajemen harus memutuskan apakah akan melanjutkan investasi di SBU atau menarik diri dari pasar.
(iii) Bintang (pangsa tinggi, pertumbuhan tinggi):
Bintang adalah produk-produk yang telah pindah ke posisi kepemimpinan di pasar dengan pertumbuhan tinggi. Kebutuhan uang tunai mereka seringkali tinggi dengan uang tunai yang dihabiskan untuk mempertahankan pertumbuhan pasar dan menjauhkan pesaing. Karena bintang juga menghasilkan uang tunai dalam jumlah besar, secara seimbang tidak mungkin ada arus kas positif atau negatif sampai tingkat pertumbuhan pasar menurun. Pada tahap ini, asalkan pangsa produk dipertahankan, harus menjadi sapi perah.
(iv) Sapi perah (bagian tinggi, pertumbuhan rendah):
Ketika tingkat pertumbuhan pasar mulai turun, bintang biasanya menjadi sapi perah perusahaan. Istilah sapi perah berasal dari fakta bahwa produk-produk inilah yang menghasilkan sejumlah besar uang tunai untuk organisasi tetapi, karena tingkat pertumbuhan yang lebih rendah, berkontribusi relatif kecil dalam anggaran kampanye promosi. Contohnya adalah ITC Ltd yang memutuskan untuk berhenti memproduksi rokok tanpa filter pada tahun 2009. Jadi ‘gunting’ merek tertua mereka mengikuti jalur yang sama selama; 2006-8. Karena posisi SBU di pasar, skala ekonomi seringkali cukup besar dan margin laba tinggi.
Dua kelompok SBU lainnya telah diidentifikasi oleh Barksdale dan Harris. Ini adalah kuda perang (pangsa pasar tinggi dan pertumbuhan negatif) dan dodos (pangsa rendah, pertumbuhan negatif). Setelah mengidentifikasi bentuk portofolio, perencana selanjutnya perlu mempertimbangkan tujuan, strategi dan anggaran untuk masing-masing SBU.
Intinya, empat strategi utama dapat dikejar:
(a) Membangun:
Dalam menjalankan strategi membangun, tujuan utama SBU adalah untuk meningkatkan pangsa pasar guna memperkuat posisinya. Dalam melakukan ini, pendapatan dan keuntungan jangka pendek sengaja ditinggalkan dengan harapan pengembalian jangka panjang akan jauh lebih besar. Strategi ini paling cocok untuk tanda tanya sehingga menjadi bintang.
(b) Tahan:
Tujuan utama dalam hal ini adalah untuk mempertahankan bagian saat ini. Ini adalah strategi yang biasanya digunakan untuk sapi perah untuk memastikan mereka terus menghasilkan uang tunai dalam jumlah maksimal.
(c) Panen:
Dengan mengikuti strategi panen, manajemen mencoba untuk meningkatkan arus kas jangka pendek sejauh mungkin, bahkan dengan mengorbankan masa depan jangka panjang SBU. Ini adalah strategi yang paling cocok untuk sapi perah yang lemah atau yang berada di pasar dengan masa depan yang tampaknya terbatas.
Ini juga digunakan pada saat organisasi membutuhkan uang tunai dan bersedia menggadaikan masa depan produk untuk kepentingan kebutuhan jangka pendek. Memanen juga digunakan untuk tanda tanya ketika tampaknya hanya ada sedikit peluang nyata untuk mengubahnya menjadi bintang, dan untuk anjing.
(d) Divestasi:
Tujuan penting di sini adalah untuk membersihkan organisasi SBU yang bertindak sebagai penguras keuntungan atau untuk mewujudkan sumber daya yang dapat digunakan untuk efek yang lebih besar di tempat lain dalam bisnis. Ini adalah strategi yang sering digunakan untuk tanda tanya dan anjing.
Setelah memutuskan yang mana dari empat pendekatan umum berikut, ahli strategi perlu mempertimbangkan cara di mana setiap SBU kemungkinan akan mengubah posisinya dalam matriks dari waktu ke waktu. SBU biasanya memiliki siklus hidup yang dimulai dengan kemunculannya sebagai tanda tanya dan perkembangannya melalui tahapan bintang, sapi perah, dan akhirnya anjing.
Oleh karena itu penting bahwa matriks BCG digunakan tidak hanya untuk mendapatkan gambaran portofolio seperti yang ada saat ini, tetapi juga digunakan untuk melihat bagaimana SBU telah berkembang sejauh ini dan bagaimana kemungkinan perkembangannya di masa depan.
Dalam melakukan hal ini, adalah mungkin untuk mendapatkan gambaran tentang kemungkinan bentuk dan kesehatan portofolio dalam beberapa tahun ke depan, mengidentifikasi kesenjangan yang mungkin ada, dan jenis tindakan strategis yang diperlukan dalam pengambilan keputusan tentang produk baru. , dukungan pemasaran, dan memang penghapusan produk.
Proses ini kemudian dapat diambil langkah lebih jauh jika bagan serupa dikembangkan untuk setiap pesaing utama, karena dengan melakukan ini, ahli strategi memperoleh wawasan tentang kekuatan, kelemahan, dan potensi celah portofolio masing-masing pesaing.
Implikasinya kemudian dapat dimasukkan kembali ke dalam strategi organisasi itu sendiri. Lihat bagaimana grup Prestige menggambarkan jalan ‘belanja’ eksklusif untuk pria melalui rangkaian toko terbarunya ‘The Man Store’. Ini adalah strategi inovatif untuk berfokus pada laki-laki, jenis kelamin yang lebih kuat yang diabaikan oleh pemasar di India dalam iklan mereka (Gambar 8.7).
- Daya tarik industri—matriks posisi bisnis:
Model portofolio BCG sengaja disederhanakan karena berfokus pada arus kas dan menggunakan dua variabel, pertumbuhan dan pangsa. Para perencana General Electric, sementara bereaksi terhadap keterbatasan model BCG, mengembangkan matriks posisi daya tarik industri-bisnis, dengan memanfaatkan pendekatan portofolio yang digunakan oleh perusahaan konsultan McKinsey. Struktur matriks ditunjukkan pada Gambar 8.8.
Latihan yang bermanfaat adalah mencoba memprediksi apakah posisi perusahaan yang diteliti atau daya tarik industri akan berubah dengan asumsi strategi saat ini diikuti. Dalam contoh retailing kita, terlihat bagaimana Reliance Retail memojokkan persaingan dan mengantongi pangsa pasar dengan cara memecah perusahaan menjadi 34 perusahaan baru.
Seperti yang Anda ketahui, ritel adalah langkah terakhir dalam distribusi barang dagangan—mata rantai terakhir dalam rantai pasokan yang menghubungkan produsen komoditas dan produk massal ke konsumen akhir. Oleh karena itu, proposisi nilai yang ditawarkan pengecer kepada konsumen akhir adalah kemudahan ketersediaan produk yang diinginkan dari merek yang diinginkan dalam ukuran yang diinginkan pada waktu yang diinginkan.
India berada di ambang menjadi kekuatan ekonomi yang siap untuk mengeluarkan potensinya yang sebagian besar belum dimanfaatkan bagi mereka yang bersedia mengambil langkah maju yang tepat untuk memenuhi kebutuhan 30 juta pelanggan yang muncul. Negara berpenduduk kaya 6 juta toko ini bernilai USD 28,36 miliar setiap tahun. Lebih dari 80 persen dari 12 juta gerai ritel dijalankan oleh bisnis keluarga kecil yang hanya menggunakan tenaga kerja rumah tangga. Negara ini memiliki kepadatan ritel tertinggi di dunia sebesar 6 persen (12 juta toko untuk hampir 209 juta rumah tangga).
Ritel modern telah memasuki India seperti yang terlihat di pusat perbelanjaan yang luas, surat bertingkat dan kompleks besar yang menawarkan belanja, hiburan, dan makanan semuanya dalam satu atap. Reliance Industries mengambil langkah yang tepat dengan menginvestasikan Rs25.000 crore selama lima tahun untuk memanfaatkan pasar ini. Namun protes masyarakat terutama dari para pedagang (Toko Kirana) memaksa perusahaan untuk memikirkan jalur yang berbeda.
Sekarang Reliance Retail terpecah menjadi 34 perusahaan untuk lebih berlabuh di ritel dan mengatasi protes publik dari pedagang. Beberapa vertikal penting yang sedang dilihat perusahaan untuk menjadi pusat laba terpisah pada fase awal termasuk pasar hiper Reliance Mart, rantai kesehatan dan kebugaran Reliance Wellness, format tahan lama konsumen Reliance Digital, rantai gaya hidup Reliance Trends, dan rantai alas kaki Reliance Footwear .
Rantai makanan dan grosir perusahaan Reliance Fresh telah digabungkan menjadi perusahaan terpisah bernama Ranger Farm (selesai pada Desember 2007). Pastinya Reliance Retail akan mempertimbangkan strategi tersebut.
Model portofolio dapat membantu perusahaan yang mengoperasikan bisnis yang beragam untuk memahami kelompok bisnis mereka dan mengalokasikan sumber daya di antara mereka. Matriks pangsa pertumbuhan BCG menilai pasar berdasarkan tingkat pertumbuhannya, dengan asumsi bahwa pasar pertumbuhan adalah investasi yang lebih menarik daripada pasar dewasa. Posisi pasar, yang ditunjukkan oleh pangsa pasar relatif, juga penting untuk strategi berbasis kurva pengalaman.
Matriks yang dihasilkan memiliki empat kuadran yang mendefinisikan SBU sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau anak bermasalah. Strategi dasarnya adalah menggunakan uang tunai yang dihasilkan oleh sapi perah dan anjing terpilih serta anak bermasalah untuk mendanai bisnis embrionik, anak bermasalah yang menjanjikan, dan bintang mana pun yang membutuhkan investasi melebihi arus kas mereka sendiri.
Di antara keterbatasan model adalah fakta bahwa kurva pengalaman tidak selalu relevan atau mudah untuk dikerjakan, ketidakcukupan dimensi pertumbuhan untuk mencerminkan daya tarik pasar, masalah pengukuran, kepekaan terhadap produk, definisi pasar, fokus pada arus kas, dan kesulitan menerapkan strategi tersirat.
Matriks posisi daya tarik industri-bisnis lebih kaya dan karena itu berpotensi lebih valid tetapi juga lebih ambigu dan kurang dapat diandalkan. Penilaian daya tarik industri dan posisi bisnis dibuat berdasarkan sebanyak mungkin faktor yang tampak relevan dalam konteks tertentu.
Matriks Kebijakan Directional (DPM) memiliki struktur yang serupa. Hal ini terkait dengan pendekatan yang lebih kuantitatif dalam menentukan posisi SBU dalam matriks. Nilai numerik akan diberikan untuk setiap SBU mencerminkan kemampuan kompetitif dan posisi pasarnya.
DPM juga menawarkan rekomendasi strategi dasar yang lebih spesifik dan dikaitkan dengan proposal untuk menambahkan penilaian risiko lingkungan sebagai dimensi ketiga pada model portofolio. Keduanya lebih cocok untuk digunakan dengan kelompok bisnis dalam SBU atau divisi.
Sebuah studi tentang perusahaan Fortune ‘1000’ mengungkapkan bahwa lebih dari sepertiga dari mereka menggunakan analisis portofolio sampai batas tertentu. Kunci keberhasilan aplikasi adalah definisi SBU, penggunaan matriks portofolio, pengurangan penekanan pada label seperti anjing atau sapi perah, dan penggunaan kerangka kerja untuk menetapkan tujuan pertumbuhan dan keuangan.
