Audit adalah tinjauan dan penilaian yang sistematis, kritis dan tidak memihak terhadap lingkungan dan operasi perusahaan. Audit pemasaran adalah bagian dari audit manajemen yang lebih besar dan berkaitan (secara khusus) dengan lingkungan pemasaran dan operasi pemasaran.
India telah membuat kemajuan luar biasa dalam enam puluh tahun terakhir setelah kemerdekaan dan dipandang hari ini sebagai tanah peluang. Untuk pertama kalinya sejak kemerdekaan kita berada pada tahap perkembangan yang menggembirakan. Kami melihat keuntungan dari pemberdayaan ekonomi sebagai akibat dari transisi ke fase pertumbuhan yang tinggi.
Kecenderungan yang kita saksikan hari ini belum pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah ekonomi bangsa. Pengalaman ekonomi lain menunjukkan bahwa tingkat pertumbuhan 9 persen atau lebih memang berkelanjutan dalam jangka waktu yang lama. Jepang tumbuh 8,5 persen selama 20 tahun setelah Perang Dunia II. Hasilnya adalah peningkatan lima kali lipat dalam PDB-nya. Cina telah tumbuh pada tingkat tahunan gabungan sebesar 9,5 persen selama lebih dari 25 tahun sejak dimulainya reformasi, dengan PDB tumbuh sepuluh kali lipat.
Perekonomian India saat ini memiliki karakteristik yang sama dengan perekonomian Jepang dan Cina pada tahun-tahun awal pertumbuhannya: demografi yang menguntungkan, modal manusia, daya saing industri yang meningkat, dan tingkat tabungan yang meningkat. India berada di awal kurva dalam hal apa yang bisa terjadi. Kita cukup dapat mengharapkan tingkat pertumbuhan ini untuk bertahan selama 15-20 tahun ke depan. Pesta, dengan kata lain, baru saja dimulai (Gambar 2.1).
Penggerak Permintaan Perekonomian India:
Melihat struktur dan pendorong pertumbuhan ekonomi menegaskan kembali pandangan ini. Momentum pertumbuhan pada pertengahan tahun 2005 terutama dipimpin oleh sektor jasa. Sektor ini mengedepankan modal pengetahuan dan kemampuan wirausaha yang terpendam di masyarakat India.
Pengetahuan telah muncul sebagai pendorong utama perekonomian India. Sementara sektor jasa terus berkembang, industri dan khususnya sektor manufaktur dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi pendorong pertumbuhan yang kuat. Saat ini, pertumbuhan manufaktur India termasuk yang tercepat di dunia, basis manufakturnya terbesar keempat di dunia.
Apa yang memungkinkan hal ini terjadi? Dengan 69 persen penduduk berusia kurang dari 35 tahun, pertumbuhan ekonomi telah mendorong permintaan konsumsi yang berkelanjutan. Momentum permintaan konsumsi pada gilirannya telah mempercepat proses pertumbuhan industri dan manufaktur. Pada saat yang sama, daya saing global yang tumbuh telah memungkinkan industri India untuk mengembangkan India sebagai pusat sumber global, dan juga mendorong perusahaan India untuk keluar dan membangun kehadiran di luar negeri, baik secara organik maupun anorganik.
Seiring dengan kemajuan kita dari tingkat pendapatan per kapita $500 ke tingkat target $1.000 pada tahun 2020 M, kita telah melihat peningkatan pesat dalam kelas konsumen di negara ini. Diperkirakan peningkatan PDB per kapita telah menambahkan sekitar 90 juta orang ke dalam kelas konsumen India.
Pada tingkat pendapatan ini terdapat permintaan yang berbeda untuk standar hidup yang lebih baik dan dengan peningkatan keterjangkauan; pembangunan infrastruktur skala besar menjadi kenyataan. Ke depan, saat kita bergerak menuju pendapatan per kapita sebesar $1.500 dan kemudian $2.000, kita akan menyaksikan percepatan yang cepat dari proses ini.
Ini akan menjadi faktor kunci yang mendorong momentum konsumsi dan kelas konsumen populasi kita akan berkembang secara eksponensial di tahun-tahun mendatang. Di sisi lain, kebangkitan investasi dalam perekonomian akan mempercepat momentum industri. Kami sudah memiliki perkiraan belanja modal dan saluran infrastruktur sebesar $500 miliar selama beberapa tahun ke depan di berbagai sektor.
Saldo tabungan-investasi yang sehat yang kita saksikan hari ini merupakan indikator kuat bahwa investasi semacam itu dapat dengan mudah dibiayai. Intinya, kita berada dalam fase di mana permintaan konsumsi dan investasi saling menguatkan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi. Karena masing-masing faktor ini terus menguat, kami tampaknya siap untuk membawa kisah pertumbuhan kami ke tingkat berikutnya yang lebih tinggi.
Bisakah elemen apa pun menghentikan pesta? Mari kita ambil harga minyak dulu. Kenaikan pesat harga minyak global menjadi lebih dari $100 per barel telah menimbulkan pertanyaan tentang kemungkinan dampaknya terhadap perekonomian. Secara alami, periode guncangan harga minyak sebelumnya dikutip dalam sebagian besar prediksi bencana ekonomi. Namun, kata kuncinya di sini adalah syok.
Kenaikan harga minyak sebelum yang sekarang adalah akibat dari gangguan pasokan yang tiba-tiba. Gangguan seperti itu tidak dapat diprediksi dan berdampak buruk pada lingkungan ekonomi. Sebaliknya, kenaikan harga minyak saat ini didorong oleh lonjakan permintaan dari pasar negara berkembang, yang merupakan hasil dari proses pertumbuhan. Dalam beberapa tahun terakhir harga minyak tetap bergejolak tetapi pertumbuhan ekonomi tetap kuat.
Dalam konteks India juga, pertumbuhan ekonomi yang kuat mampu menyerap kenaikan harga minyak. Sebagai perbandingan, sementara tagihan impor minyak bersih untuk India meningkat sebesar $5,6 miliar pada tahun fiskal 2007, pertumbuhan PDB dengan harga pasar jauh di atas $100 miliar.
Siklus suku bunga di India telah berbalik setelah menyaksikan periode suku bunga rendah di awal tahun 2007. Namun, kami tidak melihat suku bunga tinggi sebagai ancaman terhadap pertumbuhan. Langkah-langkah moneter tampaknya memiliki dampak yang diinginkan dan dengan inflasi yang terkendali dan likuiditas yang nyaman, suku bunga akan turun di masa depan.
Apresiasi yang kuat dalam rupee telah menyebabkan kekhawatiran tentang dampak buruk pada daya saing ekspor. Namun, saya ingin menunjukkan bahwa ekonomi yang menarik modal karena prospek pertumbuhan yang kuat harus siap menghadapi tingkat apresiasi. Daripada bergantung pada nilai tukar dan intervensi pemerintah, kami yakin industri kami memiliki kapasitas untuk tetap kompetitif dengan meningkatkan efisiensi.
Sejak pertengahan tahun 2008, kondisi di pasar global telah memburuk dan sekarang ada kekhawatiran seputar penurunan ekonomi AS. Pasar kredit telah diperketat karena hilangnya kepercayaan di kalangan investor. Pembiayaan terus tersedia untuk kredit India dan ke depan kondisi likuiditas akan mereda mengikuti penetapan harga ulang risiko di pasar global.
Kisah pertumbuhan India didasarkan pada beberapa siklus—konsumsi, investasi, permintaan domestik, daya saing global, bisnis berbasis pengetahuan, pertumbuhan industri. Kemerosotan siklis di salah satu sektor dapat terjadi, tetapi kombinasi dari semua faktorlah yang akan membuat ekonomi tetap berjalan pada tingkat yang sekarang kita lihat.
Selain itu, masih banyak ruang untuk berbuat lebih baik, baik di sektor pertanian maupun dalam hal pembangunan infrastruktur. Ada banyak kisah pertumbuhan yang menunggu untuk terjadi. Dengan demikian, risiko yang kami lihat tampaknya tidak berpotensi menggagalkan perekonomian.
Konsep dasar:
Proses analisis lingkungan dan pemasaran menunjukkan bahwa kinerja organisasi di pasar dipengaruhi secara signifikan dan langsung oleh persepsi ahli strategi pemasaran terhadap tiga faktor:
i. Posisi pasar organisasi saat ini
- Sifat peluang dan ancaman lingkungan
aku ii. Kemampuan organisasi untuk mengatasi tuntutan lingkungan
Analisis lingkungan dan audit pemasaran dirancang untuk memberikan ahli strategi pemahaman yang jelas tentang tiga dimensi di atas dan dengan demikian memberikan dasar yang kuat untuk pengembangan strategi.
Hal ini tercermin dalam Komentar oleh McDonald: Disajikan Dalam Bentuknya yang Paling Sederhana, jika Tujuan Rencana Perusahaan Adalah Untuk Menjawab Tiga Pertanyaan Utama:
i. Di mana perusahaan itu sekarang?
- Ke mana perusahaan ingin pergi?
aku ii. Bagaimana seharusnya perusahaan mengatur sumber dayanya untuk sampai ke sana?
Kemudian audit adalah cara untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Audit adalah tinjauan dan penilaian yang sistematis, kritis dan tidak memihak terhadap lingkungan dan operasi perusahaan. Audit pemasaran adalah bagian dari audit manajemen yang lebih besar dan berkaitan (khususnya) dengan lingkungan pemasaran dan operasi pemasaran (penekanan ditambahkan).
Pandangan Kotler secara umum serupa: Audit lingkungan pemasaran adalah pemeriksaan komprehensif, sistematis, independen, dan berkala terhadap lingkungan pemasaran, tujuan, strategi, dan aktivitas perusahaan atau unit bisnis dengan maksud untuk menentukan area masalah dan peluang serta merekomendasikan rencana tindakan. untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Secara keseluruhan, definisi ini menyoroti tiga elemen utama dan manfaat potensial dari audit pemasaran:
i. Analisis lingkungan eksternal dan situasi internal
- Evaluasi kinerja masa lalu dan kegiatan sekarang
aku ii. Identifikasi peluang dan ancaman di masa depan
Ketiga unsur di atas kemudian dapat berguna dilihat dengan latar belakang komentar yang dibuat oleh Ansoff yang menyarankan bahwa, ‘terlepas dari ukuran organisasi, keputusan perusahaan harus dibuat dalam batasan sumber daya total yang terbatas’.
Menyadari hal ini, ahli strategi pemasaran kemudian dihadapkan pada tugas menghasilkan pola alokasi sumber daya pemasaran, yang akan menawarkan potensi terbaik untuk memenuhi tujuan pemasaran perusahaan. Oleh karena itu, audit pemasaran dapat dilihat dari segi penyediaan dasar yang kuat untuk proses alokasi sumber daya ini dan dari segi strukturnya terdiri dari langkah-langkah yang dibahas di bawah ini.
Audit Lingkungan:
Pertanyaan tentang bagaimana mengkategorikan lingkungan pemasaran untuk tujuan audit pemasaran telah dibahas secara rinci oleh Miles yang mengembangkan kerangka kerja untuk analisis jenis lingkungan yang komprehensif dan sistematis.
Model ini membutuhkan respons ‘pengukuran’ oleh mereka yang melakukan analisis dan didasarkan pada jawaban atas enam pertanyaan:
i. Seberapa rumit lingkungan pemasaran? (Kompleksitas adalah pengukuran jumlah kekuatan lingkungan yang berbeda, yang memiliki dampak, atau dampak potensial, pada organisasi.)
- Seberapa rutin dan standar interaksi organisasi dengan elemen lingkungan pemasaran?
aku ii. Seberapa saling berhubungan dan seberapa jauh, pada awalnya, variabel lingkungan yang signifikan?
- Seberapa dinamis dan tak terduga perubahan yang terjadi di sekitar organisasi?
- Seberapa reseptif manajemen terhadap cara-cara di mana tekanan lingkungan berdampak buruk terhadap proses input dan output organisasi?
- Seberapa tinggi fleksibilitas pilihan dan sejauh mana organisasi dibatasi untuk pindah ke area baru?
Dalam lingkungan ada dua komponen yang berbeda: lingkungan mikro dan lingkungan makro. Lingkungan mikro terdiri dari unsur-unsur yang paling dekat dengan perusahaan dan yang memberikan pengaruh terbesar dan paling langsung atas kemampuannya untuk menghadapi pasarnya. Ini termasuk organisasi itu sendiri, pemasoknya, jaringan distribusinya, pelanggan, pesaing, dan masyarakat luas.
Lingkungan makro terdiri dari serangkaian kekuatan yang lebih luas yang mempengaruhi perusahaan, termasuk faktor ekonomi, demografis, teknologi, politik, hukum, sosial dan budaya. Bersama-sama, unsur-unsur lingkungan ini bergabung untuk membentuk apa yang secara longgar dapat kita sebut sebagai unsur-unsur pemasaran yang tidak dapat dikendalikan yang, dalam banyak hal, bertindak sebagai serangkaian kendala pada parameter di mana perencana pemasaran harus beroperasi.
Dalam melabeli elemen-elemen ini sebagai tidak dapat dikendalikan, pembaca harus menyadari bahwa setidaknya dalam beberapa kasus, perencana pemasaran dapat mengadopsi pendirian yang sangat proaktif dalam upaya untuk mengubah sifat dan dampak lingkungan terhadap organisasi.
Dia mungkin, misalnya, mencoba melakukan merger atau pengambilalihan untuk meminimalkan ancaman persaingan. Demikian pula, sebuah organisasi besar mungkin melobi pemerintah agar undang-undang dikembangkan atau diubah sehingga perusahaan mendapatkan keuntungan dalam beberapa cara.
Industri mobil, bahan makanan, tembakau, dan pembuatan bir, misalnya, semuanya memiliki kelompok lobi yang kuat yang berusaha untuk menggunakan pengaruh tertentu terhadap pemerintah untuk memastikan bahwa undang-undang bermanfaat atau setidaknya tidak merugikan kepentingan mereka.
Lingkungan Teknologi:
Untai keempat dan terakhir dari lingkungan adalah teknologi. Dilihat oleh banyak orang sebagai satu-satunya kekuatan paling dramatis yang membentuk hidup kita, kemajuan teknologi perlu dilihat sebagai kekuatan ‘penghancuran kreatif’ di mana pengembangan produk atau konsep baru seringkali memiliki efek sistem gugur yang fatal pada produk yang sudah ada.
Penemuan proses fotokopi Xerografi, misalnya, menghancurkan pasar kertas karbon, sementara pengembangan mobil mengurangi permintaan angkutan umum. Implikasinya bagi industri yang ada seringkali langsung: berubah atau mati. Signifikansi perubahan teknologi, bagaimanapun, perlu dilihat tidak hanya di tingkat perusahaan atau industri tetapi juga di tingkat nasional, karena tingkat pertumbuhan ekonomi secara langsung dipengaruhi oleh tingkat kemajuan teknologi.
Oleh karena itu, teknologi memang memberikan peluang dan ancaman, beberapa di antaranya bersifat langsung sementara yang lain dampaknya jauh lebih tidak langsung. Sebagai contoh, prospek bisnis surat pos dan faks tergerus secara signifikan ketika orang mulai mengirim email dan teknologi berbasis internet. Menyadari bahwa dampak teknologi tidak dapat dihindari untuk semua kepentingan, bidang-bidang yang disarankan oleh Kotler kepada perencana pemasaran harus memperhatikan kepala-kepala berikut ini.
Analisis Internal:
Manajer melakukan analisis internal untuk mengidentifikasi kekuatan untuk dibangun dan kelemahan untuk diatasi saat mereka merumuskan strategi untuk keunggulan kompetitif. Riset dan pengalaman telah menunjukkan bahwa keseluruhan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta kemampuannya untuk mengeksekusi mungkin lebih penting bagi kinerjanya daripada faktor lingkungan.
Misalnya, satu studi statistik membandingkan kepentingan relatif dari keseluruhan variabel industri versus variabel khusus bisnis dalam mempengaruhi profitabilitas. Hasil menunjukkan bahwa tindakan perusahaan dan kemampuannya untuk mengeksekusi jauh lebih penting dalam menentukan kinerja keuangan daripada kondisi industri sekitarnya.
Satu studi menemukan bahwa meskipun industri itu sendiri tidak menarik dan umumnya tidak menguntungkan, perusahaan yang menghasilkan produk unggulan menikmati tingkat profitabilitas yang baik. Suku bunga menjadi perhatian tinggi untuk sektor BFSI. Pajak transaksi mempengaruhi transaksi reksa dana dan saham; kenaikan suku bunga deposito memiliki daya tarik yang tinggi di kalangan deposan; suku bunga pinjaman memengaruhi permintaan hipotek, perumahan, dan pinjaman pribadi.
Berbeda dengan contoh teknologi, beberapa pesaing yang memegang posisi kompetitif yang menguntungkan seperti Microsoft dalam Sistem Operasi atau Mind Tree Consulting dalam teknologi Blue Tooth menderita ketika ketidakmampuan mereka untuk mengeksekusi membuat mereka tidak dapat mengambil keuntungan dari situasi mereka, meskipun lingkungan bisnis menarik.
Ketidakmampuan itu karena protes lokal dan gugatan antimonopoli diajukan terhadap Microsoft Corporation dan kurangnya sumber daya fisik untuk Mind Tree Consulting untuk bersaing dengan perusahaan telepon seluler untuk menawarkan Teknologi Internet Seluler mereka secara mandiri.
Rantai nilai:
Metode penilaian kekuatan dan kelemahan ini membagi bisnis menjadi sejumlah aktivitas terkait yang masing-masing dapat menghasilkan nilai bagi pelanggan. Nilai pelanggan adalah fungsi dari faktor-faktor yang biasanya termasuk dalam salah satu dari tiga kategori besar: faktor yang membedakan produk, faktor yang menurunkan biaya, atau faktor yang memungkinkan organisasi merespons kebutuhan pelanggan dengan lebih cepat.
Kerangka rantai nilai membantu menganalisis kontribusi aktivitas individu dalam bisnis terhadap keseluruhan tingkat nilai pelanggan yang dihasilkan perusahaan, dan pada akhirnya terhadap kinerja keuangannya. Jika setiap bagian dari bisnis menghasilkan nilai, perusahaan harus dapat membebankan lebih banyak dan/atau mengeluarkan biaya lebih rendah, yang salah satunya akan menghasilkan margin keuntungan yang lebih tinggi.
SWOT ke TWS:
Keterbatasan yang disarankan Piercy biasanya mencirikan analisis SWOT juga telah disorot oleh Weihrich. Kritik utamanya terhadap SWOT adalah bahwa setelah melakukan analisis, para manajer sering gagal menerima pilihan strategis yang dituntut oleh hasil. Untuk mengatasi hal ini, dia menganjurkan matriks TOWS yang, sambil memanfaatkan input yang sama (ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan), mengatur ulang dan mengintegrasikannya dengan lebih baik ke dalam proses perencanaan strategis. Ini melibatkan tujuh langkah yang diilustrasikan pada Tabel 2.12.
Matriks yang diuraikan dalam Tabel 2.13, tentu saja, berhubungan dengan titik waktu tertentu. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk meninjau berbagai masukan secara teratur atau berkelanjutan untuk mengidentifikasi bagaimana masukan tersebut berubah dan sifat implikasi dari perubahan tersebut.
Ini juga sering berguna jika, ketika merencanakan dan membuat asumsi tertentu, perencana kemudian memplot matriks TOWS untuk, katakanlah, tiga dan lima tahun dengan maksud untuk mengidentifikasi bagaimana strategi, opsi, dan prioritas dapat berubah. Dengan cara ini ada kemungkinan lebih besar bahwa tim perencana akan menerima apa yang benar-benar dituntut di masa depan. 
