Beberapa dimensi utama yang terlibat dalam praktik HRM internasional adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan 2. Rekrutmen dan Seleksi 3. Pelatihan 4. Kompensasi.
Seorang peneliti Dowling setelah meninjau literatur yang tersedia di HRM internasional menyimpulkan bahwa itu mencakup lebih banyak “fungsi dan aktivitas, perspektif yang lebih luas, lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan, perubahan penekanan karena campuran tenaga kerja Induk Perusahaan Nasional (PCN) bervariasi.
Host Country National (HCN) bervariasi, paparan risiko, lebih banyak pengaruh eksternal. Tergantung pada konteks internasional yang berbeda, tidak mungkin ada satu pendekatan yang sempurna dan sangat mudah untuk mengelola sumber daya manusia di tingkat internasional.
Namun, berbagai dimensi yang terlibat dalam konteks tersebut harus dipertimbangkan sebelum menerapkan pendekatan tertentu atau campuran pendekatan untuk mengelola SDM di tingkat lokal atau kantor pusat perusahaan. Dengan pandangan ini, kami sekarang membahas pertimbangan atau dimensi utama yang terlibat dalam merumuskan praktik SDM dalam konteks internasional.
1. Perencanaan:
Biasanya ada tiga pendekatan untuk perencanaan SDM di perusahaan multinasional. Ini adalah: etnosentris, polisentris, dan geosentris. Dalam kebijakan etnosentris, semua posisi manajemen kunci diisi oleh warga negara perusahaan induk dan anak perusahaan asing diisi oleh staf lokal atau yang disebut sebagai HCN (Home Country Nationals).
Alasan yang diberikan untuk mengikuti kebijakan perencanaan etnosentris termasuk kurangnya bakat manajerial di negara tuan rumah, keinginan untuk mempertahankan budaya perusahaan yang bersatu dan kontrol yang lebih ketat dan keinginan untuk menyebarluaskan kompetensi inti perusahaan induk di seluruh anak perusahaan asing. Kebijakan ini biasanya diikuti pada tahap awal “internasionalisasi”.
Namun, para peneliti” telah mengidentifikasi beberapa masalah utama dengan pendekatan ini. Mereka merasa itu membatasi peluang promosi HCN yang dapat menyebabkan penurunan produktivitas. Ketidaktahuan PCN dengan kondisi lokal, di sisi lain, bisa menjadi faktor negatif.
Dalam pendekatan polisentris, anak perusahaan asing dikelola oleh warga negara tuan rumah dan kantor pusat kantor pusat oleh warga negara negara induk. Pendekatan ini dapat mengurangi kesalahpahaman budaya lokal yang mungkin ditunjukkan oleh manajer ekspatriat. Keuntungan dari pendekatan ini adalah bahwa masalah penyesuaian dan pembelajaran bahasa dihilangkan. American Express dan Nestle mengikuti pendekatan ini untuk mempekerjakan anak perusahaan asing mereka.
Berbeda dengan pendekatan sebelumnya, pendekatan geosentris lebih menekankan pada kemampuan daripada kebangsaan. Pendekatan ini mencari orang-orang terbaik untuk pekerjaan kunci di seluruh organisasi tanpa memandang kebangsaan. Pendekatan ini tampaknya mengidentifikasi dengan semangat zaman dan memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan kader eksekutif internasional dan mengurangi kecenderungan identifikasi nasional o manajer dengan unit.
Kelemahan dari pendekatan ini, jika ada, adalah menghadapi konflik dengan kebijakan pemerintah daerah yang menginginkan anak perusahaan asing untuk mempekerjakan warganya, dokumen yang rumit, dan biaya relokasi dan pelatihan yang meningkat.
Morgan” telah menyajikan ketiga kebijakan perencanaan ini seperti yang ditunjukkan pada Gambar 33.1.
2. Rekrutmen dan Seleksi:
Fungsi rekrutmen dan seleksi HRM dilakukan untuk memastikan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat pada waktu dan tempat yang tepat. Namun, ini tidak mudah, terutama dalam kasus perusahaan multinasional. Menurut Solomon, 20% hingga 25% dari semua penugasan di luar negeri gagal terutama karena alasan perekrutan. Oleh karena itu, rekrutmen dan seleksi penting dalam manajemen sumber daya manusia.
Penyeleksi biasanya bermain aman dengan menempatkan penekanan berat pada kualifikasi teknis dan sedikit pada kemampuan individu untuk beradaptasi dengan lingkungan asing yang berbeda secara drastis dan budaya. di negara asalnya. Misalnya, karyawan ekspatriat harus menghadapi tenaga kerja baru, dengan rekan kerja dengan kecenderungan budaya yang sangat berbeda, ditambah dengan, jika pasangan dan anak juga menemani, masalah penyesuaian dengan tempat dan orang baru, mencari teman baru, berbelanja di lingkungan yang aneh, belajar bahasa, dan bersekolah di sekolah baru.
Penelitian telah menunjukkan tanpa keraguan bahwa meskipun kompetensi teknis penting untuk kesuksesan, kemampuan relasional meningkatkan kemungkinan kinerja yang sukses. Dalam studinya, Tung” menemukan bahwa kekurangan atau keterampilan relasional merupakan penyebab utama kegagalan individu untuk mengatasi lingkungan multinasional. Dia melaporkan bahwa ketika produsen makanan AS mengirim manajer pemasarannya ke Jepang selama 18 bulan, proses penyesuaiannya kehilangan 98% pangsa pasar perusahaan tersebut ke pesaing utama Eropa.
Dengan demikian, memilih karyawan untuk penugasan asing berarti menyaring mereka untuk sifat-sifat yang memprediksi keberhasilan dalam beradaptasi dengan lingkungan baru yang dramatis. Sebuah studi penelitian baru-baru ini telah mengidentifikasi lima faktor yang dirasakan oleh karyawan internasional untuk berkontribusi terhadap keberhasilan dalam penugasan asing.
Mereka adalah: pengetahuan dan motivasi kerja, keterampilan relasional, fleksibilitas / kemampuan beradaptasi, keterbukaan ekstra budaya, dan situasi keluarga. Monappa memandang bahwa dalam tenaga kerja multikultural, praktik sumber daya manusia harus bersifat reaktif daripada proaktif.
3. Pelatihan:
Pelatihan pada dasarnya diberikan untuk meningkatkan keterampilan kerja karyawan. Itu juga harus sesuai dengan kebutuhan staf. Oleh karena itu, karyawan di perusahaan multinasional membutuhkan induksi, orientasi, dan pelatihan untuk diberikan dalam aspek sosial, budaya, bisnis, dan teknis agar mereka sesuai dengan persyaratan bisnis saat ini dan di masa mendatang. Seorang ahli menyarankan bahwa karyawan luar negeri membutuhkan pelatihan empat tingkat untuk diberikan.
Ini adalah:
Pelatihan Tingkat I. berfokus pada dampak perbedaan budaya, dan pada peningkatan kesadaran peserta tentang perbedaan tersebut dan dampaknya terhadap hasil bisnis.
Tingkat II. Berfokus pada sikap dan bertujuan untuk membuat peserta memahami bagaimana sikap (baik positif maupun negatif) terbentuk dan bagaimana sikap mempengaruhi perilaku.
Tingkat III. Pelatihan memberikan pengetahuan faktual tentang negara target.
Terakhir, Level IV memberikan pengembangan keterampilan di bidang-bidang seperti keterampilan bahasa, penyesuaian, dan adaptasi.
Di luar praktik pelatihan khusus ini, kebutuhan akan pelatihan tradisional juga dirasakan untuk pengembangan karyawan di luar negeri. Seperti di IBM, pelatihan semacam itu diberikan dengan merotasi penugasan karyawan. Ini membantu karyawan tumbuh secara profesional. Selain itu, IBM dan perusahaan MNC besar lainnya telah mendirikan Pusat Pengembangan Manajemen (MDC) mereka di seluruh dunia di mana para eksekutif dapat mengasah keterampilan mereka.
Keberhasilan perusahaan multinasional Jepang sebagian besar disebabkan oleh praktik pelatihan mereka yang kuat. Perusahaan Jepang memberikan berbagai jenis pelatihan kepada karyawan mereka. Beberapa mengirim mereka untuk program pascasarjana, beberapa mengirim mereka ke luar negeri untuk melatih hukum bisnis dan teknik dan membiasakan diri dengan prinsip-prinsip manajemen asing. Ada juga Institut Studi dan Pelatihan Internasional di Jepang, didirikan sebagai usaha patungan antara kalangan bisnis, pemerintah dan akademisi, untuk mempromosikan kegiatan pelatihan di negara tersebut.
4. Kompensasi:
Masalah kompensasi/remunerasi untuk karyawan internasional merupakan masalah yang rumit karena dua alasan. Pertama, membayar kompensasi yang sama kepada semua karyawan dari satu peringkat memenuhi norma remunerasi yang adil. Namun, itu menimbulkan lebih banyak masalah daripada menyelesaikannya. Faktanya tetap bahwa sebagai alasan kedua, biaya hidup dapat bervariasi secara signifikan di antara negara-negara tersebut.
Misalnya, biaya hidup di Amerika bisa jauh lebih mahal daripada di India. Jika perbedaan biaya atau hidup ini tidak dipertimbangkan dengan baik saat menentukan kompensasi untuk karyawan luar negeri, hampir tidak mungkin membuat karyawan mengambil penugasan berbiaya tinggi ini. Oleh karena itu, membayar kompensasi yang tidak hanya memuaskan karyawan tetapi juga terkesan adil dan merata bukanlah hal yang mudah
Pendekatan yang paling umum untuk merumuskan kompensasi karyawan multinasional adalah menyamakan daya beli antar negara, sebuah teknik yang dikenal sebagai Pendekatan Neraca”. Ide dasar di balik pendekatan ini adalah bahwa setiap karyawan asing harus menikmati standar hidup yang sama dengan yang dia nikmati di rumah. Untuk ini, pembayaran multinasional sama dengan gaji pokok kepada karyawan ditambah beberapa tunjangan dalam bentuk tunjangan mobilitas, tunjangan perumahan, tunjangan pendidikan anak, dll., untuk mendapatkan kembali daya beli yang hilang karena relokasi.
Di India dengan proses liberalisasi dan globalisasi, pemerintah telah mengizinkan perusahaan untuk membayar paket gaji manajer mereka yang lebih sesuai dengan rekan mereka di luar negeri. Kecuali gaji dan tunjangan didistribusikan secara kurang lebih merata melalui berbagai unit multinasional, hal itu dapat menyebabkan masalah demotivasi dan kinerja yang lesu. Ini akan menyebabkan lebih banyak kerusakan pada garis bawah daripada peningkatan tunjangan yang dibayarkan kepada masing-masing karyawan.
Penilaian Kinerja:
Seperti kompensasi, beberapa hal memperumit tugas menilai kinerja karyawan asing. Dua adalah yang paling penting. Satu, siapa yang akan menilai? Dua, apa yang akan menjadi kriteria penilaian? Manajer lokal yang memiliki beberapa masukan dapat menilai karyawan ekspatriat. Namun, penilaian semacam itu cenderung terdistorsi oleh perbedaan budaya.
Misalnya, seorang karyawan ekspatriat AS di India mungkin dinilai agak negatif oleh bos negara tuan rumah yang menganggap penggunaan pengambilan keputusan partisipatif tidak sesuai dalam budaya mereka. Jika ekspatriat dinilai dengan kriteria objektif seperti laba dan pangsa pasar, mungkin juga tidak. cukup tepat karena peristiwa lokal seperti ketidakstabilan politik, misalnya, akan berpengaruh pada kinerja ekspatriat.
Untuk mengatasi masalah penilaian di atas, para ahli telah menyarankan prosedur lima poin untuk meningkatkan penilaian karyawan ekspatriat.
Mereka:
- Tetapkan kesulitan yang terlibat dalam penugasan di tempat kerja ekspatriat. Misalnya, bekerja sebagai ekspatriat di China umumnya dianggap lebih sulit daripada bekerja di India.
- Memberi bobot lebih dalam evaluasi terhadap penilaian manajer di lokasi daripada terhadap penilaian manajer di lokasi yang terutama akan didasarkan pada persepsi jauh terhadap kinerja karyawan.
- Dalam hal manajer lokasi asal menilai karyawan ekspatriat, manajer harus menerima setidaknya saran latar belakang dari mantan ekspatriat dari lokasi luar negeri yang sama.
- Memodifikasi jika diperlukan, kriteria kinerja yang digunakan untuk pekerjaan tertentu agar sesuai dengan posisi di luar negeri dan karakteristik lokal tertentu. Misalnya, menjaga dan meningkatkan hubungan tenaga kerja mungkin lebih penting di India yang ditandai dengan ketidakstabilan tenaga kerja, daripada di negara lain seperti Amerika Serikat.
- Menggunakan kriteria kuantitatif dan kualitatif untuk menilai kinerja tenaga kerja asing. Jadi bisa dikatakan, jangan menilai ekspatriat, dalam hal kriteria yang dapat diukur seperti keuntungan atau pangsa pasar saja, tetapi juga berikan pujian karena wawasannya yang sangat relevan tentang fungsi operasi di luar negeri.
