5 Metode Penilaian Kinerja Modern Teratas

Artikel ini menyoroti lima metode penilaian kinerja modern teratas. Metode modern adalah: 1. Self Appraisal 2. HR Accounting 3. Bar 4. Appraisal by MBO 5. 360 Degree Appraisal.

Metode Modern # 1. Penilaian Diri:

Penilaian diri tidak dimaksudkan sebagai latihan pengisian formulir yang ritualistik. Ini adalah langkah awal yang signifikan untuk pengembangan kinerja. Banyak hal yang harus terjadi dalam penilaian diri yang mungkin tidak tercermin dalam formulir yang diisi oleh penilaian tersebut. Sebenarnya penilaian diri yang baik tidak harus menghasilkan pengisian formulir yang baik meskipun menghasilkan kesadaran diri yang meningkat melalui proses peninjauan dan refleksi dari pihak penilaian.

Penilaian diri memiliki peran penting dalam pengembangan karyawan. Seperti yang kita ketahui bahwa pembangunan bersifat self-directed. Individu tidak mungkin untuk belajar dan mengembangkan dirinya sendiri kecuali dia melakukan upaya sadar untuk mengidentifikasi kemungkinan arah pertumbuhan dan terus memantau pertumbuhan. Agar setiap karyawan dapat mengembangkan kemampuannya untuk melakukan fungsi tertentu yang terkait dengan perannya, ia harus mengetahui pentingnya fungsi tersebut dan pertumbuhannya di masa depan dalam organisasi.

Kemudian dia harus tahu tentang kinerjanya, kemampuannya serta kelemahannya. Menjalankan fungsinya dan menerima umpan balik dari orang lain tentang kemampuannya dapat melacaknya. Umpan balik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi kemampuan yang dimiliki dan kekurangan seseorang. Kemudian seseorang dapat membuat rencana untuk mengembangkan kemampuan tersebut, yang tidak dimilikinya dengan bantuan penyelianya dan orang lain dalam organisasi.

Dengan demikian, individu selalu menjadi titik fokus dan penentu perkembangan dan peningkatan kinerjanya. Organisasi menyediakan lingkungan pendukung dan fasilitas lain yang diperlukan untuk perkembangannya.

Penilaian diri harus menjadi proses yang berkelanjutan. Karyawan harus mengambil langkah-langkah untuk terus menilai kinerjanya, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya dan mencatat upaya yang dilakukan serta pengalaman keberhasilan dan kegagalannya saat menjalankan fungsi yang berbeda. Fie juga harus menganalisis penyebab keberhasilan dan kegagalannya.

Seorang individu harus meluangkan waktu sesekali untuk meninjau semua usahanya, untuk mengasimilasi dan mengidentifikasi konsistensi dalam keberhasilannya dan mempersiapkan rencana pengembangan. Periode penilaian kinerja memberikan satu kesempatan formal bagi setiap individu untuk meninjau kinerja dan pertumbuhannya sepanjang tahun.

Jika karyawan memahami tujuan yang diharapkan untuk mereka capai dan standar yang harus mereka evaluasi, mereka berada dalam posisi terbaik untuk menilai kinerja mereka sendiri. Juga, karena pengembangan karyawan berarti pengembangan diri, karyawan yang menilai kinerja mereka sendiri dapat menjadi sangat termotivasi.

Berikut ini dapat dianggap sebagai tujuan penilaian diri: –

1. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk melakukan rekapitulasi.
2. a) Berbagai kegiatan yang dilakukannya berkaitan dengan fungsi yang berbeda-beda yang dikaitkan dengan peranannya.
3. b) Prestasi dan kegagalannya
4. c) Kemampuan yang ditunjukkan dan kemampuan yang kurang dalam melaksanakan kegiatan tersebut dan berbagai dimensi manajerial dan perilaku
5. Untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangannya sendiri dan merencanakan pengembangannya dalam organisasi dengan mengidentifikasi dukungan yang dia perlukan dari pejabat pelaporannya dan orang lain dalam organisasi.
6. Untuk mengkomunikasikan kepada pejabat pelapornya kontribusi, pencapaian dan refleksinya untuk memungkinkan dia melihat kinerja penilaiannya dalam perspektif yang benar dan menilai secara lebih objektif. Ini adalah persiapan yang diperlukan untuk diskusi tinjauan kinerja dan rencana peningkatan kinerja.
7. Untuk memulai proses tinjauan dan refleksi tahunan di seluruh organisasi untuk memperkuat pengembangan yang diprakarsai sendiri untuk efektivitas manajerial.

Penilaian diri harus dimulai tepat sebelum tinjauan kinerja berlangsung. Karyawan harus mengambil area kinerja utama (KPA) dan tujuan untuk periode tersebut dan merefleksikan pencapaian dan kegagalannya. Karyawan harus menyimpan bersamanya catatan yang dia simpan tentang peristiwa apa pun, insiden kritis, dan refleksi yang dia miliki selama periode tersebut dan menggunakannya untuk merekapitulasi kontribusi dan pengalaman keberhasilan dan kegagalannya. Dia dapat menganalisis kinerjanya, menggunakan pedoman yang disarankan dalam ‘Analisis Kinerja’.

Penilaian harus mengikuti proses ini juga untuk dimensi perilaku dan manajerial. Dia juga harus membuat sarannya tentang kebutuhan perkembangan yang diidentifikasi. Formulir penilaian diri yang telah diisi kemudian harus diteruskan ke petugas pelapor untuk penilaian dan perencanaannya untuk tinjauan kinerja dan diskusi konseling.

Penilai biasanya tidak mendapatkan cukup waktu untuk mengamati setiap bawahan mereka dengan cermat. Paling sering mereka cenderung membentuk kesan tentang bawahan mereka atas dasar satu atau dua kegagalan mereka yang menurut mereka mencolok. Terkadang satu atau dua pengalaman sukses juga dapat meninggalkan jejak yang sangat positif.

Penting bagi penilai untuk meninjau setiap aspek kinerja dan kualitas perilaku dan manajerial yang ditunjukkan oleh penilai jika dia harus memahami penilai dan berkontribusi untuk pengembangannya. Satu-satunya cara penilai dapat mengumpulkan informasi adalah dengan berbicara dengan orang yang bersangkutan.

Beberapa penilai khawatir karena bawahan mereka hanya menonjolkan prestasi dan kelebihan mereka tetapi tidak menyoroti kegagalan dan kelemahan mereka. Ini adalah persepsi yang salah. Jika ya, tidak ada yang perlu dikhawatirkan karena setiap penilai berhak menyoroti pencapaiannya. Perlu diingat bahwa ketika penilaian hanya menunjukkan kekuatan dan pencapaiannya, dia menaikkan ekspektasi atasannya darinya untuk periode berikutnya. Tujuan yang lebih menantang dapat ditetapkan pada periode berikutnya.

Dengan demikian penilaian diri dapat menjadi komponen yang sangat berguna dari sistem penilaian kinerja yang berorientasi pada pengembangan, jika dilihat secara serius oleh penilai serta penilai dan digunakan secara tepat untuk menghasilkan pemahaman yang lebih baik tentang penilaian tersebut.

Ada organisasi di mana ‘penilaian diri’ tidak mendapat tempat dalam sistem penilaian kinerja. Seringkali ruang kecil disediakan untuk penilai untuk menuliskan pencapaiannya atau tugas yang diberikan dan hasil yang dicapai. Ini bukan penilaian diri. Dalam organisasi seperti itu kita dapat mengikuti konsep bahwa penilaian diri juga dapat dilakukan secara independen dari sistem penilaian kinerja.

Setiap manajer harus mengembangkan disiplin meninjau kinerjanya sendiri sebagai manajer setidaknya sekali dalam setahun. Tinjauan tersebut harus sistematis dan jujur.

Penilaian diri semacam itu dapat berfokus pada pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apa yang telah saya capai dalam satu tahun terakhir?
2. Bagaimana saya menilai pencapaian atau kontribusi saya dibandingkan tahun lalu?
3. Apa yang berkontribusi pada kinerja saya?
4. Faktor apa yang membantu saya dan faktor apa yang menghalangi saya untuk menjadi lebih baik?
5. Apa kompetensi dan sikap saya yang membantu saya berprestasi?
6. Bagaimana sikap saya memengaruhi pertumbuhan dan perkembangan saya sebagai manajer yang kompeten?
7. Peluang apa yang saya lewatkan selama setahun terakhir dan bagaimana saya mengusulkan untuk menggunakannya tahun ini jika saya menghadapi situasi yang sama?
8. Bagaimana cara mengembangkan potensi diri?
9. Dukungan apa yang saya perlukan dari senior dan organisasi saya?
10. Apa rencana tindakan saya tahun depan untuk menjadi manajer yang lebih efektif?
11. Apa yang perlu saya komunikasikan kepada atasan saya untuk membantu mereka memahami saya dengan lebih baik dan juga membantu mereka memberdayakan saya untuk kinerja yang lebih baik?

Metode Modern # 2. Akuntansi SDM:

Akuntansi SDM adalah cara canggih untuk mengukur efektivitas kegiatan manajemen personalia dan penggunaan orang dalam suatu organisasi. Ini adalah proses akuntansi untuk orang-orang sebagai sumber daya organisasi. Ini mencoba menempatkan nilai pada sumber daya manusia organisasi sebagai aset dan bukan sebagai biaya.

HR, proses akuntansi menunjukkan investasi yang dilakukan organisasi pada orang-orangnya dan bagaimana nilai orang-orang ini berubah seiring waktu. Biaya akuisisi karyawan dibandingkan dengan biaya penggantian dari waktu ke waktu. Nilai karyawan meningkat dengan investasi yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya seperti pelatihan, pengembangan dan keterampilan yang diperoleh karyawan selama periode waktu tertentu melalui pengalaman, dll.

Ketika orang-orang yang berkualitas dan kompeten meninggalkan organisasi, nilai aset manusia turun. Dalam metode ini, kinerja karyawan dievaluasi dalam hal biaya dan kontribusi karyawan. Biaya sumber daya manusia termasuk pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam mempekerjakan, melatih, memberi kompensasi dan mengembangkan orang.

Kontribusi sumber daya manusia adalah nilai uang dari produktivitas tenaga kerja. Biaya sumber daya manusia dapat diambil sebagai standar. Kinerja karyawan dapat diukur dari segi kontribusi karyawan terhadap organisasi. Kinerja karyawan dapat dianggap positif jika kontribusi lebih besar daripada biaya dan kinerja dapat dianggap negatif jika biaya lebih besar daripada kontribusi.

Kinerja positif dapat diukur dalam bentuk persentase kelebihan kontribusi karyawan atas biaya karyawan. Demikian pula kinerja negatif dapat dihitung dalam hal persentase defisit kontribusi karyawan dibandingkan dengan biaya karyawan. Persentase ini dapat diurutkan ke ‘tingkat nol’ seperti yang ditunjukkan pada Tabel-2.2.

Metode Modern # 3. Bilah (Skala Peringkat Berperilaku Berlabuh):

Juga, disebut sebagai Skala Harapan Perilaku. Metode ini merupakan inovasi terbaru dalam penilaian kinerja. Ini adalah kombinasi dari skala peringkat dan teknik insiden kritis evaluasi kinerja karyawan. Insiden kritis berfungsi sebagai pernyataan jangkar pada skala dan formulir peringkat biasanya berisi enam hingga delapan dimensi kinerja yang ditentukan secara spesifik.

Bagaimana cara membangun bar? Mengembangkan BARS mengikuti format umum, yang menggabungkan teknik yang digunakan dalam metode insiden kritis dan skala penilaian daftar periksa tertimbang. Penekanan ditekankan pada penyatuan pemikiran orang-orang yang akan menggunakan skala sebagai evaluator dan evaluator.

Langkah 1- Kumpulkan insiden kritis:

Orang-orang dengan pengetahuan tentang pekerjaan yang akan diselidiki, seperti pemegang pekerjaan dan penyelia, menjelaskan contoh spesifik dari perilaku efektif dan tidak efektif yang terkait dengan kinerja pekerjaan.

Langkah 2- Identifikasi dimensi kinerja:

Orang-orang yang diberi tugas untuk mengembangkan instrumen, mengelompokkan insiden menjadi sekumpulan kecil dimensi kinerja utama. Umumnya antara live hingga sepuluh dimensi menyumbang sebagian besar kinerja. Misalnya Kompetensi teknis, Hubungan dengan pelanggan, penanganan dokumen dan memenuhi tenggat waktu sehari-hari.

Sambil mengembangkan berbagai tingkat kinerja untuk setiap dimensi (jangkar), contoh-contoh perilaku spesifik harus digunakan, yang nantinya dapat diskalakan dalam hal kinerja baik, rata-rata atau di bawah rata-rata.

Langkah 3- Reklasifikasi Insiden:

Sekelompok orang khusus lainnya yang memiliki pengetahuan mendalam tentang pekerjaan yang diinstruksikan untuk menerjemahkan ulang atau mengklasifikasi ulang insiden kritis yang dihasilkan sebelumnya. Mereka diberi definisi dimensi pekerjaan dan diminta untuk menugaskan setiap insiden kritis ke dimensi yang menggambarkannya dengan paling baik. Di sini insiden tersebut, yang lebih rendah dari 75%, dianggap terlalu subyektif.

Langkah 4- Menetapkan nilai skala untuk insiden:

Setiap insiden kemudian dinilai pada skala satu banding tujuh atau satu banding sembilan sehubungan dengan seberapa baik insiden tersebut mewakili kinerja pada dimensi yang sesuai. Peringkat satu menunjukkan kinerja yang tidak efektif; nilai skala atas menunjukkan kinerja yang sangat efektif. Kelompok peserta kedua biasanya memberikan nilai skala.

Sarana dan standar deviasi kemudian dihitung untuk nilai skala yang ditetapkan untuk setiap kejadian. Insiden yang memiliki standar deviasi 1,50 atau kurang (pada skala tujuh poin) dipertahankan.

Langkah 5- Memproduksi instrumen akhir:

Sekitar enam atau tujuh insiden untuk setiap dimensi kinerja yang semuanya telah memenuhi kriteria penerjemahan ulang dan standar deviasi- akan digunakan sebagai jangkar perilaku. Instrumen BARS terakhir terdiri dari serangkaian skala vertikal berdasarkan kejadian akhir. Setiap insiden diposisikan pada skala sesuai dengan nilai rata-ratanya.

Karena proses di atas biasanya membutuhkan partisipasi karyawan yang cukup besar, penerimaannya oleh supervisor dan bawahan mereka mungkin lebih besar. Pendukung BARS juga mengklaim bahwa sistem seperti itu membedakan antara perilaku; kinerja dan hasil dan akibatnya mampu memberikan dasar untuk menetapkan tujuan pengembangan bagi karyawan. Karena itu adalah spesifik pekerjaan dan identitas perilaku yang dapat diamati dan diukur; itu adalah metode yang lebih andal dan valid untuk penilaian kinerja.

Para peneliti telah mempelajari sistem ini dan menemukan bahwa terlepas dari daya tarik intuitifnya, sistem tersebut tidak terbukti lebih unggul dari metode lain untuk mengatasi kesalahan penilai. Kelemahan utama adalah bahwa perilaku yang digunakan lebih berorientasi pada aktivitas daripada berorientasi pada hasil.

Hal ini menimbulkan potensi masalah bagi penyelia yang melakukan evaluasi, yang mungkin terpaksa berurusan dengan karyawan yang melakukan aktivitas tetapi tidak mencapai tujuan yang diinginkan. Selain itu, memakan waktu dan mahal untuk membuat BARS. Metode ini tidak memiliki keunggulan yang jelas dibandingkan metode evaluasi kinerja tradisional dan lebih mudah.

Metode Modern #4. Penilaian oleh MBO:

Manajemen berdasarkan tujuan adalah suatu sistem dinamis yang berusaha memadukan kebutuhan perusahaan untuk memperjelas dan mencapai tujuan keuntungan dan pertumbuhannya dengan kebutuhan manajer untuk berkontribusi dan mengembangkan dirinya. Ini adalah gaya yang menuntut dan bermanfaat dalam mengelola bisnis.

Management by Objectives (MBO) adalah proses menyepakati tujuan dalam suatu organisasi sehingga manajemen dan karyawan setuju dengan tujuan dan memahami apa itu.

Istilah Management By Objectives pertama kali dipopulerkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya ‘The Practice of Management’.

Sebagai tinjauan dasar MBO, George S Odiorne, direktur Biro Hubungan Industrial di University of Michigan, memberikan definisi sebagai berikut:

Sistem manajemen berdasarkan tujuan dapat digambarkan sebagai suatu proses dimana manajer atasan dan bawahan dari suatu organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan bersama, menentukan bidang tanggung jawab utama setiap individu dalam kaitannya dengan hasil yang diharapkan darinya, dan menggunakan langkah-langkah ini sebagai panduan untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi masing-masing anggotanya.

Karena manajer terbaik selalu mempraktekkan manajemen berdasarkan tujuan, pandangan sinis bahwa itu hanyalah anggur lama dalam botol baru mungkin benar. Namun, tepat waktu dan berguna untuk menyatakan kembali prinsip-prinsip dasar dan menunjukkan bahwa ada pendekatan praktis yang akan membantu semua manajer meningkatkan kinerja mereka.

Perusahaan menghadapi tekanan persaingan yang meningkat dan biaya yang meningkat dan tugas manajemen menjadi lebih kompleks dengan percepatan perubahan di pasar, teknologi, dan lingkungan sosial. Namun, banyak perusahaan puas mengikuti tradisi berdasarkan kesuksesan masa lalu.

Pertumbuhan eksplosif dalam pengetahuan telah menyebabkan lebih banyak spesialisasi, dengan hasil bahwa lebih sedikit manajer umum dan tipe wirausaha yang dihasilkan. Selain itu, rentang waktu dan jangkauan tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan seringkali dibatasi secara berbahaya. Manajemen berdasarkan tujuan harus menciptakan iklim pendapat di mana masalah-masalah ini dan lainnya diakui serta menyediakan kerangka teknik untuk menyelesaikannya.

MBO mengharuskan manajemen untuk menetapkan tujuan yang spesifik dan terukur dengan masing-masing karyawan dan kemudian secara berkala mendiskusikan kemajuan karyawan tersebut menuju tujuan tersebut. Teknik ini menekankan tujuan yang ditetapkan bersama (disepakati oleh atasan dan karyawan) yang nyata, dapat diverifikasi, dan terukur. MBO memusatkan perhatian pada apa yang harus dicapai (tujuan) daripada bagaimana hal itu harus dicapai.

Dengan demikian, semacam penetapan tujuan dan program penilaian yang melibatkan enam langkah:

1. Tetapkan tujuan organisasi,
2. Tetapkan tujuan departemen,
3. Diskusikan tujuan departemen,
4. Tentukan hasil yang diharapkan,
5. Tinjauan kinerja, dan
6. Memberikan Umpan Balik.

Namun menetapkan tujuan yang jelas bukanlah tugas yang mudah. MBO menuntut banyak waktu untuk menetapkan tujuan yang dapat diverifikasi di semua tingkatan organisasi. Berpacu dengan waktu beberapa aspek kualitatif mungkin diabaikan (seperti sikap karyawan, kepuasan kerja, dll.). Seringkali atasan dapat menetapkan tujuan tingkat tinggi sedangkan bawahan mungkin ingin memiliki tingkat yang nyaman. Terkadang tujuan jangka pendek lebih diutamakan daripada tujuan jangka panjang.

Satu-satunya jalan keluar adalah manajer harus menjelaskan di semua tingkatan, mengoordinasikan dan memandu program dengan cara yang persuasif dan demokratis. Target yang ditetapkan bersama harus adil dan dapat dicapai. Baik atasan maupun bawahan harus dilatih untuk menetapkan tujuan yang realistis dan dibiasakan dengan hasil yang akhirnya menjadi tanggung jawab mereka.

Metode Modern #5. Penilaian 360 Derajat:

Aspek yang paling banyak muncul dalam bidang performance appraisal saat ini adalah teknik 360 DEGREE APPRAISAL yang dijelaskan sebagai berikut:

Ini adalah metode di mana orang menerima umpan balik kinerja dari orang-orang di semua sisi mereka dalam organisasi, atasan mereka, rekan kerja dan rekan kerja serta bawahan mereka sendiri. Jadi umpan balik datang dari sekeliling mereka, 360 derajat. Bentuk evaluasi kinerja ini bisa sangat bermanfaat bagi manajer karena biasanya memberi mereka umpan balik terkait kinerja yang jauh lebih luas daripada evaluasi tradisional.

Apa itu Umpan Balik 360 Derajat?

Umpan balik 360 derajat adalah metode dan alat yang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menerima umpan balik kinerja darinya, penyelia, dan empat hingga delapan rekan kerja, melaporkan kepada anggota staf, rekan kerja, dan pelanggan. Sebagian besar umpan balik 360 Derajat juga ditanggapi oleh masing-masing individu dalam penilaian diri. Umpan balik 360 Derajat memungkinkan setiap individu untuk memahami bagaimana orang lain memandang keefektifannya sebagai karyawan, rekan kerja, atau anggota staf, proses paling efektif memberikan umpan balik yang didasarkan pada perilaku yang dapat dilihat oleh karyawan lain.

Umpan balik memberikan wawasan tentang keterampilan, perilaku yang diinginkan dalam organisasi untuk mencapai misi, tujuan visi dan nilai hidup. Umpan balik ditanamkan dengan kuat dalam kebutuhan perilaku, untuk melebihi harapan pelanggan.

Umpan balik bertujuan untuk membantu setiap individu untuk memahami kekuatan dan kelemahan, dan untuk memberikan kontribusi wawasan aspek pekerjaannya untuk pengembangan profesional. Gambar 2.4 di bawah ini membahas kemungkinan penilai dalam metode penilaian 360 derajat.