Pada artikel ini kami ingin membahas langkah-langkah perencanaan pengeluaran suatu proyek, beserta penyusunan arus kas sesuai jadwal kegiatan-melalui ilustrasi.
1. Basis Data Proyek dengan Penjadwalan:
Proyek: Pembangunan gedung—Proyek 14.
Kas Proyek: Rp. 7, 50.000.
Jadwal Proyek: Target selesai dalam 32 minggu.
Penjadwalan: estimasi data:
2. Konstruksi Jaringan Awal dengan Proyek Data Base:
Poin penting untuk revisi:
- Legenda : untuk diagram jaringan
- EST head event = EST tail event + t ij aktivitas yang relevan, tetapi ketika sejumlah aktivitas mendarat di head event dari tail event yang berbeda dengan aktivitas t ij -s yang berbeda maka EST head event adalah dengan satuan waktu tertinggi : misalnya kegiatan E, F dan H bertemu di acara 7.
. . . EET berasal dari peristiwa 3 = 12 + 10 = 22
dari kejadian 4 = 13 + 2 = 15
dari kejadian 6 = 17 + 4 = 21
Karenanya EST peristiwa 7 adalah dengan angka tertinggi 22.
- Untuk LFT, ini bekerja mundur; ketika aktivitas yang berbeda berasal dari satu kejadian ekor, LFT dari kejadian ekor adalah dengan satuan waktu paling sedikit.
3. Perencanaan Pengeluaran Sesuai Kegiatan:
Kami telah mendefinisikan proyek dalam hal kegiatan dan biaya proyek sesuai dengan kegiatan tersebut.
Seperti yang kita ketahui elemen waktu per kegiatan, kita dapat menyusun rencana pengeluaran untuk proyek per kegiatan dan dalam kegiatan per minggu, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Kami menemukan dari tabel bahwa biaya yang dianggarkan dikategorikan per kegiatan dan, dalam setiap kegiatan, kebutuhan dana per bulan. Untuk pemahaman yang lebih mudah, kami telah membahas rencana tersebut dengan cara yang sederhana namun, sesuai dengan keadaan dan kebutuhan, kegiatan dapat dibagi lagi menjadi sub-kegiatan dan dikelompokkan sesuai dengan struktur perincian yang diproyeksikan, seperti.
Plumbing dapat dibagi menjadi:
Permintaan dana sesuai kegiatan:
Kelompok yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemipaan meminta dana Rs. 25.000 di awal bulan kedua dan Rs. 35.000,- pada bulan ketiga dan menanggung biaya-biaya tersebut secara bertahap sesuai dengan pekerjaan sebenarnya.
Sistem rinci kodifikasi aktivitas dan pengumpulan pengeluaran aktual terhadap kode yang relevan menjadi bagian dari sistem biaya proyek di luar aliran akuntansi keuangan normal organisasi.
4. Pertukaran Biaya Waktu:
Jalur kritis dalam suatu jaringan adalah urutan kegiatan kritis yang menunjukkan jalur terpanjang dalam jaringan dari kejadian awal hingga kejadian akhir proyek. Kita juga tahu bahwa Waktu dalam pelaksanaan suatu proyek sangat berkaitan dengan biaya proyek.
Sementara pengurangan durasi dapat mengurangi biaya administrasi, hal itu dapat menyebabkan biaya tambahan karena lebih banyak tenaga kerja, lembur, mesin tambahan, dll. Secara umum, pengurangan durasi aktivitas menyebabkan pengurangan biaya tidak langsung tetapi meningkatkan biaya langsung lainnya.
Mungkin ada situasi untuk menyelesaikan proyek lebih awal dari yang telah dibayangkan dalam rencana jaringan untuk proyek yang menunjukkan jalur kritis, diselesaikan berdasarkan durasi aktivitas normal dan menggunakan sumber daya normal.
Dimungkinkan, sampai batas tertentu, untuk mengurangi durasi aktivitas dengan menggunakan sumber daya tambahan dan, dengan demikian, tambahan biaya langsung. Tentu saja, pengurangan tersebut hanya mungkin sampai batas yang merupakan durasi minimum.
Proses pemendekan durasi aktivitas ini disebut ‘crashing’. ‘Perdagangan biaya waktu’ mewakili penyesuaian jadwal proyek dengan pandangan untuk mengurangi total waktu yang diproyeksikan bahkan dengan biaya tambahan dan proses ini dikenal sebagai proyek menabrak. Hubungan antara waktu, yaitu durasi aktivitas, dan biaya (atau biaya aktivitas) dapat disajikan secara grafis dengan kurva Activity Cost Slope seperti yang akan dijelaskan selanjutnya.
Istilah yang digunakan dalam aktivitas cost slope adalah:
Waktu Normal T n = waktu minimum yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan, dalam kondisi normal.
Biaya Normal C n = perkiraan biaya langsung terendah untuk menyelesaikan suatu kegiatan, dalam waktu normal.
Crash Time T c = waktu minimum yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan dengan menggunakan sumber daya tambahan, yaitu dengan biaya tambahan.
Crash Cost C c = biaya langsung yang diperkirakan dalam menyelesaikan aktivitas, berdasarkan waktu crash.
Activity Cost Slope (ACS) merupakan tambahan biaya langsung yang dikeluarkan per unit waktu yang dihemat dalam menyelesaikan suatu aktivitas dan dinyatakan sebagai:
ACS=C c – C n /T n -T c
ACS dapat ditampilkan secara grafis:
Langkah-langkah untuk menerjang:
Kami baru saja membahas menabrak aktivitas. Ketika kami mengikuti proses serupa untuk seluruh proyek untuk menetapkan total kemungkinan crash (dan kenaikan yang relevan dalam biaya proyek) itu disebut Project Crashing.
Proses terbaik dapat diuraikan dengan contoh:
Kami mengingat ilustrasi yang sama yang dibahas di bawah Penjadwalan basis data proyek, yaitu
sebuah. Durasi proyek 32 minggu
- Biaya proyek Rp. 7,50,000
- Jalur kritis seperti yang ditunjukkan di bawah ini dengan
- Kegiatan kritis A, B, E, I dan J.
Kami mengedepankan pembangunan jaringan lagi:
Kemungkinan crash proyek dieksplorasi dan jadwal operasi yang direvisi dengan waktu crash, biaya tambahan dan biaya crash seperti yang diperkirakan dihasilkan di bawah ini:
Perkiraan total biaya tidak langsung adalah, katakanlah, Rs. 3, 20.000; yaitu @ Rp. 10.000 per minggu.
Langkah 1:
Kita tahu, pertama, bahwa Jalur Kritis adalah yang terpanjang dan, dengan demikian, mengurangi durasi aktivitas non-kritis tidak akan membantu. Oleh karena itu, kami ingin berurusan dengan menerjang aktivitas kritis. Kami meninjau tabel aktivitas kritis yang dapat di-crash.
Kajian terhadap aktivitas kritis menunjukkan bahwa aktivitas I dan J tidak dapat direduksi.
Tetapi aktivitas penting lainnya dapat dikurangi dengan biaya tambahan seperti yang dijelaskan di bawah ini:
Durasi aktivitas non-kritis F dan H juga tidak dapat dikurangi.
Langkah 2:
Penghancuran dilakukan secara bertahap dari yang paling murah sampai ke yang paling mahal, secara berurutan. Yang termurah adalah aktivitas B, kita mulai menerjang B hingga jalur kritis tidak berubah, yaitu kita menerjang satu minggu, meninjau jalur kritis, dan kemudian kita menerjang pada minggu kedua (yang merupakan kemungkinan maksimum untuk menerjang).
Tinjau lagi, setelah menabrak B selama dua minggu:
(a) Durasi proyek adalah 32 minggu – 2 minggu = 30 minggu.
(b) Biaya proyek Rs. 750 + Biaya tambahan 3 + 3 = Rs. 7, 56.000.
(c) Jaringan setelah B mengalami crash selama dua minggu akan muncul sebagai berikut:
(d) Jalur kritis tidak terganggu yaitu A, B, E, I dan J. Crash berikutnya adalah E, lebih murah dari A dan pengurangan maksimum yang dimungkinkan adalah satu minggu. Oleh karena itu, durasi aktivitas akan menjadi 9 minggu. Pengurangan E selama satu minggu ini akan mengubah waktu kejadian (7), (8) dan (9) masing-masing menjadi 19, 19 + 6 = 25, dan 25 + 4 = 29.
Tapi, sekali lagi, ini akan mengubah waktu kejadian 6 juga, mundur dari (7), akan menjadi 19 dikurangi 3 (durasi aktivitas H). Ini akan mengubah aktivitas H juga sebagai jalur kritis dan ke jalur kritis kedua, saat kita menghentikan aktivitas non-kritis G selama 1 minggu hingga 6 minggu dan meninjau posisinya.
Jaringan akan muncul sesuai diagram yang dihasilkan di bawah ini dengan dua jalur kritis yang berbeda:
Durasi proyek sekarang menjadi 29 minggu (yaitu efek pengurangan E di jalur terpanjang).
Biaya proyek meningkat lebih lanjut sebesar Rs. 9.000, yaitu 7,56.000 + 9.000 = Rp. 765.000 (E seharga Rs. 4.000 dan G seharga Rs. 5.000 sebagai biaya tambahan untuk pengurangan satu minggu.)
Sekarang untuk menjajaki kemungkinan pengurangan durasi aktivitas yang umum untuk kedua jalur kritis, yaitu aktivitas A dan mungkin satu minggu dengan biaya tambahan sebesar Rs. 5.000.
Status ditinjau setelah menghentikan aktivitas A sebagai berikut:
Durasi proyek – 28 minggu
Biaya proyek – Rp. 7, 65.000 + 5.000 = Rp. 7, 70.000
Diagram jaringan:
Jalur Kritis adalah (a) A, B, E, I dan J dan (b) A, D, G, H, I dan J.
Revisi biaya proyek setelah crash :
Kami telah mencapai batas kemungkinan crash [karena tabel data dengan perkiraan crash menunjukkan bahwa aktivitas F dan H tidak dapat crash].
Kami dapat membuat tabulasi temuan kami dengan proyek yang mogok secara lengkap:
Dari tabel di atas manajemen dapat meninjau aspek biaya keseluruhan dari crashing dan mengambil keputusan tentang arah crashing, yaitu jika manajemen mempertimbangkan total biaya minimum (yang dalam ilustrasi di atas adalah Rs. 10, 50.000) maka keputusan harus crash A, B, E dan G seperti di atas dan memutuskan perkiraan jadwal proyek total 28 minggu.
5. Perencanaan Pengeluaran Setelah Hancur:
Ketika manajemen ingin meninjau posisi setelah kemungkinan macet, efek keseluruhan dari biaya langsung dan tidak langsung dan durasi proyek diselesaikan.
Skenario yang diubah dinilai dan keputusan akhir dari proses crashing dibuat. Dengan perkiraan perubahan ini, rencana pengeluaran baru dikembangkan yang diilustrasikan mengikuti contoh Proyek 14 yang sama, dengan keputusan manajemen untuk menghentikan A, B, E dan G. Permintaan dana per aktivitas juga akan berubah.
Catatan:
- Direct Cost (D/C) telah dibagi antara minggu-minggu secara pro rata (yaitu berdasarkan durasi aktivitas) meskipun pada kenyataannya bisa berbeda. Bagian utama dari biaya langsung untuk kegiatan berdurasi 9 minggu mungkin harus dikeluarkan dalam dua minggu pertama.
Oleh karena itu, dalam Perencanaan Pengeluaran, kemungkinan-kemungkinan tersebut harus dipertimbangkan berdasarkan praktik yang biasa dilakukan dalam bisnis yang lazim untuk tujuan merencanakan pembagian biaya-biaya tersebut.
- Biaya Tidak Langsung (I/C) biasanya bervariasi dengan waktu. Pengeluaran tersebut dibagi ke berbagai aktivitas yang dilakukan secara bersamaan, sebanding dengan waktu yang digunakan oleh berbagai aktivitas selama minggu atau bulan yang sama, dll.
Misalnya, kegiatan selama minggu 09 sampai 12 telah dipertimbangkan sebagai:
Total biaya tidak langsung selama empat minggu 09 sampai 12 = 4 x Rs. 10.000 = Rp. 40.000. Pengeluaran tersebut adalah pro-rata B, C, D, E dan G dengan perbandingan 1 : 4 : 1 : 3 : 3.
6. Prakiraan Kas:
Dari perkiraan pengeluaran per aktivitas dan per minggu kita dapat menyusun perkiraan kas sebagai berikut:
Catatan untuk perkiraan kas:
- Penarikan dana, diproyeksikan di awal melebihi kebutuhan dana sebagai tindakan pengamanan untuk memenuhi biaya darurat, kelebihan Rs. 35.000. Jumlah yang sama disimpan oleh manajemen proyek sebagai kas imprest sampai penyelesaian proyek, sehingga penarikan diperkirakan pada tingkat perkiraan biaya.
- Akuntansi keuangan normal dilakukan oleh rekening pusat organisasi. Pemantauan pengeluaran aktual proyek dan pengendalian biaya dilakukan oleh manajemen proyek karena rincian pengeluaran dikumpulkan berdasarkan kode aktivitas.
Kode diikuti sesuai rencana dengan struktur perincian terintegrasi. Hal ini memungkinkan untuk melakukan pengendalian biaya, menempatkan fungsionaris yang bertanggung jawab atas biaya dan pengendalian biaya tersebut.
- Sementara biaya langsung dialokasikan, biaya tidak langsung disesuaikan dengan aktivitas masing-masing dalam prakiraan biaya/kas berdasarkan estimasi durasi aktivitas dan dalam kasus aktual berdasarkan waktu aktual yang dihabiskan untuk aktivitas dikalikan tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan. biaya.
Oleh karena itu, setiap pejabat dalam tim proyek harus mengakumulasikan waktu aktual yang dihabiskan untuk aktivitas yang dipertimbangkan untuk mengendalikan jadwal proyek serta biaya tidak langsung.
- Pada setiap akhir bulan, laporan pengeluaran disiapkan untuk menunjukkan perkiraan pengeluaran per aktivitas serta pengeluaran aktual yang dikeluarkan untuk bulan yang sama. Variasi dari biaya tersebut dianalisis dan tindakan korektif diambil bila diperlukan.
