Daftar Metode yang Digunakan untuk Pengembangan Manajemen

Beberapa metode yang digunakan untuk pengembangan manajemen adalah sebagai berikut: 1. Coaching 2. Job Rotation 3. Understudy 4. Multiple Management 5. Project Assignment 6. Committee Assignment 7. Case Study 8. Incident Method 9. Role-Playing 10. Metode In-Basket 11. Permainan Bisnis atau Manajemen 12. Sensitivitas, Pelatihan Laboratorium atau T-Group 13. Simulasi 14. Konferensi 15. Kuliah 16. Metode Sindikat 17. Metode Kasus dan 18. Metode Proyek.

Daftar Metode yang Digunakan untuk Pengembangan Manajemen (dengan kelebihan dan kekurangannya)

Metode yang digunakan untuk Pengembangan Manajemen (Berbagai Metode yang Digunakan di India)

Berbagai metode pengembangan manajemen yang digunakan di India dapat diklasifikasikan menjadi dua kategori besar: teknik di tempat kerja dan teknik di luar pekerjaan.

Ini dibahas di bawah ini:

Metode # 1. Pembinaan:

Coaching adalah metode yang digunakan dalam mengembangkan proses berpikir manajerial serta keterampilan operasi. Dalam pembinaan, atasan berperan sebagai pembimbing dan instruktur. Pelatih menetapkan tujuan yang disepakati bersama. Apa yang perlu dilakukan juga disorot. Cara menyelesaikan sesuatu juga ditunjukkan dengan jelas.

Saran untuk mendapatkan semuanya di jalur juga maju. Setiap upaya dilakukan untuk menempatkan peserta pelatihan pada jalurnya, mengoreksi kesalahan di sepanjang jalur. Pelatih membantu peserta mencapai tujuan tersebut melalui tinjauan berkala atas kemajuan peserta dan dengan menyarankan modifikasi dalam perilakunya jika diperlukan.

Tujuan pembinaan tidak hanya untuk mengajar dan membimbing bawahan dalam pelaksanaan tugas langsungnya, tetapi juga memberinya pekerjaan yang beragam sehingga ia dapat tumbuh dan maju.

Kelebihan dan Kekurangan Metode Coaching:

1. Umpan balik dan evaluasi berkala juga merupakan bagian dari pembinaan, yang menghasilkan manfaat langsung bagi organisasi, bagi pelatih dan bawahan. Ini adalah belajar dengan melakukan.
2. Membutuhkan koordinasi staf yang paling tidak terpusat, karena setiap eksekutif dapat melatih anak buahnya meskipun tidak ada program pengembangan manajemen.
3. Eksekutif baru dapat menjalani orientasi dan menyerap budaya organisasi dengan cepat. Pembinaan membantu karyawan baru untuk mengedepankan langkah terbaik mereka dengan keberanian dan kepercayaan diri.
4. Teknik pembinaan bersifat otoriter, karena seorang eksekutif cenderung membiasakan bawahannya dengan kebiasaan dan keyakinan kerjanya sendiri, meskipun ini mungkin salah. Dengan kata lain, ia memiliki kecenderungan untuk mengabadikan gaya dan praktik manajerial saat ini dalam organisasi.
5. Sangat bergantung pada kemampuan pelatih untuk menjadi guru yang baik, yang belum tentu dia bisa.
6. Suasana pelatihan, bebas dari kekhawatiran akan tugas sehari-hari, tidak tersedia.

Agar efektif, pembinaan membutuhkan perhatian dari pelatih. Atasan yang bertindak sebagai pelatih harus bersedia membantu peserta pelatihan kapan pun dibutuhkan. Atasan harus memiliki kemampuan untuk berkomunikasi dan merangsang, dan harus memiliki kesabaran untuk membantu bawahannya. Dia juga harus menyisihkan waktu untuk sesi penjadwalan.

Dia harus menghindari menjadi terlalu dominan dalam proses kinerja, sehingga peserta dapat mengalami hal-hal untuk dirinya sendiri dan tidak sepenuhnya tergantung pada keputusan pelatih . Pembinaan akan berhasil dengan baik jika pelatih memberikan model yang baik yang dapat diidentifikasi oleh peserta pelatihan; jika keduanya bisa saling terbuka; jika pelatih menerima tanggung jawabnya sepenuhnya; dan jika dia memberi peserta pelatihan pengakuan atas peningkatannya dan penghargaan yang sesuai.

Metode # 2. Rotasi Pekerjaan:

Rotasi pekerjaan merupakan metode yang sangat baik untuk memperluas manajer atau manajer potensial, untuk mengubah spesialis menjadi generalis. Ini mengacu pada transfer atau perpindahan eksekutif dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dan dari satu rencana ke rencana lain atas dasar terencana untuk tujuan pembelajaran pendidikan.

“Rotasi pekerjaan sering kali dirancang untuk manajer tingkat awal, sementara perkembangan terencana lebih mungkin terjadi pada tingkat manajerial yang lebih tinggi.” Rotasi tersebut dapat berlanjut untuk jangka waktu mulai dari 6 bulan sampai 24 bulan.

Metode ini memberikan banyak pengalaman kerja bagi mereka yang merupakan calon eksekutif yang membutuhkan perluasan pandangan dan peningkatan pemahaman tentang berbagai aspek manajemen. Penekanannya adalah pada diversifikasi alih-alih keterampilan dan pengetahuan khusus.

Dengan metode ini, para peserta dirotasi untuk berbagai pekerjaan rutin di suatu departemen, divisi atau unit sebelum mereka diangkat untuk promosi sebagai manajer. Idenya adalah untuk memberikan pengetahuan menyeluruh dan keakraban dengan pekerjaan bagian yang berbeda (seperti penagihan, mengeluarkan challah, menyiapkan catatan inspeksi, menyelesaikan klaim kereta api, menangani akun pelanggan, dll. di departemen penjualan) sebelum mereka ditempatkan sebagai Manajer di departemen.

Ini mengamankan kompromi antara spesialisasi berlebih bahkan dari tingkat paling rutin terendah, dan minimum keterampilan dan keahlian khusus yang diperlukan untuk manajer tingkat menengah. Orang-orang ini dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain menurut jadwal rotasi. Ini juga termasuk memindahkan orang antara posisi lini dan staf.

Rotasi pekerjaan sebagian besar horizontal atau lateral.

Rotasi semacam itu dapat dilakukan:

(i) Secara terencana, yaitu melalui program pelatihan dimana pekerja menghabiskan waktu 2 atau 3 bulan dalam suatu kegiatan dan kemudian dipindahkan; atau

(ii) Atas dasar situasional, yaitu dengan memindahkan orang tersebut ke aktivitas lain ketika aktivitas pertama tidak lagi menantang baginya, atau untuk memenuhi kebutuhan penjadwalan kerja.

Keuntungan dan Kerugian Rotasi Pekerjaan:

1. Ini memecah provinsialisme departemen karena setiap orang dipindahkan dari satu ke yang lain. Ini lebih mengembangkan kerjasama antardepartemen.
2. Kebosanan, kemonotonan berkurang dan karena rotasi pekerjaan memungkinkan pemahaman yang lebih besar tentang aktivitas lain di dalam organisasi, orang lebih cepat siap untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, terutama di eselon atas.
3. Rotasi pekerjaan menyuntikkan ide-ide baru ke personel departemen yang lebih tua yang mungkin jatuh dalam kebiasaan. Konsep-konsep baru dimasukkan ke dalamnya dan disebarkan ke seluruh perusahaan.
4. Melalui sistem ini, manusia tidak berakhir di satu tempat saja. Dia mendapat kesempatan untuk melangkah ke posisi yang lebih tinggi. Dengan cara ini, organisasi memperoleh kekuatan manajemen secara mendalam.
5. Rotasi pekerjaan memastikan penghindaran masalah yang muncul ketika manajer yang baru dipromosikan diminta untuk mengawasi mantan rekannya.
6. Memungkinkan manajemen untuk membandingkan satu orang dengan orang lain, dan memberi setiap orang kesempatan yang sama untuk maju.
7. Itu tidak mengembangkan “spesialis” tetapi menghasilkan “generalis”, yaitu orang-orang yang mengambil sudut pandang perusahaan yang luas, orang-orang yang kemampuan utamanya menangani orang dan membuat keputusan.
8. Kesadaran tentang apa yang terjadi di tempat lain dan keakraban dengan pusat tugas lainnya membantu sikap yang seimbang dan terinformasi terhadap tujuan dan aktivitas perusahaan.
9. Kemampuan dan bakat setiap manajer diuji dengan sebaik-baiknya dalam berbagai pekerjaan, sehingga perusahaan dapat memperoleh penggunaan terbaiknya dalam penugasan akhir.
10. Itu mengganggu kehidupan keluarga dan rumah tangga, karena banyak perpindahan waktu memaksa para eksekutif untuk pergi ke tempat yang berbeda (terkadang, jauh dan asing) dalam waktu singkat.
11. Ini merusak moral organisasi, efisiensi karena “eksekutif mungkin memiliki sedikit dorongan untuk menenggelamkan gigi mereka sebagai penugasan.” Operasi yang sudah mapan terganggu dan manajer rentan terhadap kesalahan di kursi baru.
12. Menjadi sulit bagi seorang bawahan untuk menyesuaikan diri dengan atasan barunya. Hubungan interpersonal membutuhkan waktu untuk penyesuaian dan karyawan, dengan sering berpindah-pindah, cenderung merasa tidak aman.
13. Petahana baru kemungkinan akan membawa semangat untuk perubahan; sementara perubahan suara itu bagus, inovasi yang tidak dipahami dan tergesa-gesa dapat menyebabkan eksperimen yang mahal.
14. Rotasi pekerjaan dapat mendemotivasi peserta pelatihan yang cerdas dan agresif yang mencari tanggung jawab khusus dalam spesialisasi pilihan mereka.
15. Ini mengembangkan perpecahan tajam, gesekan, kecemburuan dan bentuk perilaku manusia yang tidak kooperatif dan disfungsional lainnya.
16. Sistemnya seperti permainan “kursi musik” yang sangat kompetitif. Setiap kali ada promosi dan transfer, beberapa orang tertinggal. Oleh karena itu, anak muda yang cerdas menghindari mengambil risiko.
17. Rotasi terkadang mengarah pada perbedaan kelas yang tidak kentara. Pria yang tidak dirotasi cenderung mengembangkan reaksi defensif. Hal ini menyebabkan kesalahpahaman dan komunikasi yang buruk.
18. Sistem dapat dengan mudah menjadi terlalu tersentralisasi, tidak fleksibel dan “tertutup”.

Agar rotasi menjadi efektif, mereka yang dipindahkan ke posisi yang berbeda harus dibantu untuk memahami tugas baru secara menyeluruh, melihat perubahan sebagai kesempatan untuk pengalaman belajar yang sesungguhnya dan mengidentifikasi diri mereka dengan posisi baru sehingga mereka dapat menjalankan tanggung jawab penuh untuk mencapai hasil dan peningkatan pekerjaan.

Metode # 3. Pengganti:

‘Pengganti’ adalah orang yang sedang dilatih untuk memikul, di masa depan, tugas dan tanggung jawab jatuh dari posisi yang saat ini dipegang oleh atasannya. Dengan cara ini, dipastikan bahwa orang yang terlatih sepenuhnya tersedia untuk menggantikan seorang manajer selama ketidakhadirannya yang lama atau sakit, atau pada masa pensiun, transfer atau promosinya.

Seorang pengganti dapat diambil oleh seorang manajer dari sejumlah besar bawahan, atau beberapa individu. Pelajar seperti itu mempelajari kompleksitas masalah dan bagaimana menyelesaikannya, mempelajari juga proses pengambilan keputusan dan penyelidikan serta membuat rekomendasi tertulis kepada atasannya.

Dia umumnya ditugaskan proyek yang terkait erat dengan pekerjaan di bagiannya. Dia diutus untuk menghadiri rapat eksekutif sebagai perwakilan atasannya, di mana dia membuat presentasi dan proposal.

Intinya adalah bahwa senior mengarahkan sebagian besar pekerjaan departemen melalui junior; mendiskusikan masalah dengannya dan mengizinkannya untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan sesering mungkin.

Kelebihan dan Kekurangan Metode Understudy:

1. Praktis dan cepat dalam melatih orang untuk tanggung jawab yang lebih besar karena menekankan pada belajar sambil melakukan.
2. Minat dan motivasi peserta didik tinggi dan atasan dibebaskan dari beban kerjanya yang berat.
3. Manager trainee juga tidak terlalu terbebani dengan pekerjaan dan tanggung jawab; pada saat yang sama ia mendapatkan partisipasi penuh dalam menjalankan fungsi dan wawasan tentang konten pekerjaan.
4. Peserta pelatihan dapat terus mendapatkan bimbingan dari senior. Pekerjaan yang melewatinya membuka jendela baginya untuk menghargai berbagai sudut dan sudut pandang ­yang terkait dengan pekerjaan itu. Dia menerima kesempatan untuk melihat pekerjaan secara total.
5. Menjamin kesinambungan fasilitas manajemen bahkan ketika atasan meninggalkan jabatannya.
6. Kemungkinan kesalahan yang merugikan atau hubungan yang mengganggu dalam kelompok dihilangkan.
7. Karena pengganti diambil oleh atasan sering atas dasar favoritisme, ia cenderung mengabadikan praktik perkawinan sedarah yang ada.
8. Motivasi semua karyawan dalam unit dapat menurun karena insentif untuk maju sebagian dihancurkan ketika satu bawahan tertentu diidentifikasi sebelumnya sebagai orang yang akan menduduki posisi manajerial tingkat yang lebih tinggi berikutnya.
9. Di bawah senior yang kompeten, trainee junior mungkin kehilangan kemandiriannya dan penilaian kritisnya terhadap cara kerja dilakukan.
10. Karyawan bawahan mungkin mengabaikannya dan menahan kerjasama; mereka mungkin cenderung memperlakukannya sebagai pelengkap yang mengganggu fungsi tanpa otoritas dan akuntabilitas.

Meskipun ada peluang untuk kesalahan yang cukup besar, teknik ini digunakan terutama dalam situasi di mana keputusan besar atau kritis dapat ditunda hingga manajer kembali atau dapat dilakukan dengan konsultasi yang erat dengan manajer selanjutnya.

Metode # 4. Manajemen Berganda:

Ini adalah teknik di mana junior ditugaskan ke Dewan atau Komite, oleh kepala eksekutif. Mereka diminta untuk berpartisipasi dalam pembahasan Dewan dan Komite ini. Dalam sesi ini, masalah aktual kehidupan nyata dibahas, pandangan yang berbeda diperdebatkan dan keputusan diambil.

Junior mendapatkan kesempatan untuk berbagi dalam pengambilan keputusan manajerial, belajar dengan mengamati orang lain dan menyelidiki masalah organisasi tertentu. Ketika Komite bersifat “ad hoc” atau sementara, mereka sering mengambil aktivitas satuan tugas yang dirancang untuk menyelidiki masalah tertentu, memastikan solusi alternatif, dan membuat rekomendasi untuk mengimplementasikan solusi.

Penugasan sementara ini bisa menarik dan bermanfaat bagi pertumbuhan karyawan. Di sisi lain, pengangkatan ke komite permanen meningkatkan paparan karyawan terhadap anggota organisasi lainnya, memperluas pemahamannya, dan memberinya kesempatan untuk berkembang dan membuat rekomendasi di bawah pengawasan anggota komite lainnya.

Metode # 5. Penugasan Proyek:

Dalam metode ini, seorang peserta pelatihan ditempatkan pada sebuah proyek yang berkaitan erat dengan tujuan departemennya. Misalnya, seorang karyawan baru di perusahaan evaluasi properti mungkin diminta untuk melakukan proyek kecil yang meninjau prospek penjualan ruang komersial di kota-kota satelit (seperti Gurgaon, Faridabad, Manesar, dan Ghaziabad) dekat Delhi.

Proyek ini akan memberikan pengalaman langsung tentang masalah dan prospek penjualan luar angkasa kepada karyawan baru. Kadang-kadang, sebuah sindikat atau tim yang terdiri dari orang-orang dengan penilaian yang matang dan bakat yang terbukti juga dapat dibentuk sementara untuk mengerjakan tugas khusus.

Tujuan dari teknik sindikat adalah untuk “mengekspos peserta ke lingkungan di mana dia dibujuk untuk merefleksikan pengalamannya sebagai eksekutif, memperbarui pengetahuannya, meningkatkan keterampilan eksekutifnya, dan mengembangkan wawasan yang lebih luas tentang perilaku manusia.”

Dengan kata lain, metode ini memungkinkan seorang eksekutif untuk memperoleh perspektif yang tepat tentang pekerjaannya dalam kaitannya dengan kegiatan di bidang selain bidangnya sendiri, dan untuk memberinya latihan dalam keterampilan, teknik, dan prosedur yang harus dia gunakan dalam kehidupan sehari-hari. -hari kerja saat dia naik lebih tinggi ke tangga manajemen.

Dengan metode ini, sebuah tim yang terdiri dari orang-orang dengan penilaian yang matang dan kemampuan yang terbukti dibentuk dengan representasi fungsional yang berbeda sehingga terjadi pertukaran ide dan pengalaman. Sindikat diberi tugas yang dijabarkan dengan benar dalam bentuk brief dan makalah latar belakang.

Kelompok besar dibagi menjadi kelompok kecil (terdiri dari 7 sampai 10 orang), dan diskusi dilengkapi dengan ceramah singkat. Guru bertindak sebagai “nara sumber” bukan sebagai dosen. Baik penyelenggara maupun peserta harus memahami ‘mekanisme’ penggunaan metode ini; jika tidak, itu akan menghasilkan banyak buang-buang waktu dan frustrasi.

Setiap sindikat menyiapkan laporan yang disajikan kepada kelompok eksekutif lainnya. Diberikan kesempatan untuk diskusi, saran, kritik, komentar dan rekomendasi untuk tindakan. Metode ini digunakan sebagai perangkat tidak hanya untuk mempelajari masalah tertentu, tetapi juga untuk tugas-tugas lain.

Metode #6. Penugasan Panitia:

Dalam metode ini, komite ad hoc ditunjuk untuk membahas, mengevaluasi, dan menawarkan saran yang berkaitan dengan aspek penting bisnis. Misalnya, sekelompok ahli mungkin diminta untuk melihat kelayakan pengembangan Taman Teknologi Perangkat Lunak di area yang akan datang oleh Delhi Development Authority.

Semua peserta berpartisipasi dalam diskusi dan musyawarah komite. Mereka melemparkan ide-ide dengan bebas dan mengerjakan solusi melalui pembangunan konsensus. Masalahnya tunduk pada studi kritis dan analisis menyeluruh.

Sudut pandang yang berbeda dan pendapat yang dipelajari dari anggota menemukan ekspresi yang berarti – jika pertemuan dilakukan dengan cara yang tepat memberikan kesempatan kepada setiap anggota untuk menyampaikan saran konstruktif dari waktu ke waktu. Penugasan kepanitiaan juga bisa menjadi alat yang berharga untuk mengembangkan keterampilan antarpribadi, jika para anggota tahu cara bergaul satu sama lain.

Namun, ketika hal-hal menjadi tidak terkendali karena emosi dan emosi mengambil alih rapat komite, penugasan itu bisa terbukti membuang-buang waktu. Bukan tanpa alasan seseorang berkomentar bahwa “sebuah komite adalah sekelompok orang yang tidak layak yang terlibat oleh ketidakmauan untuk melakukan hal yang tidak perlu.”

Metode # 7. Studi Kasus:

Metode kasus adalah media yang sangat baik untuk mengembangkan keterampilan analitis. Itu dimulai oleh Harvard Business School. Metode ini semakin banyak digunakan oleh banyak lembaga manajemen prestisius dan tidak prestisius lainnya di India.

Apa itu kasus? Sebuah kasus adalah “deskripsi tertulis dari situasi aktual dalam bisnis yang memprovokasi pembaca untuk memutuskan apa yang sedang terjadi, apa situasinya sebenarnya atau apa masalahnya dan apa yang dapat dan harus dilakukan.”

Kasus adalah deskripsi objektif dari situasi bisnis “kehidupan nyata” di mana eksekutif diminta untuk mengambil tindakan dan bertanggung jawab atas hasilnya. Dalam metode ini, situasi bisnis aktual dijelaskan, secara tertulis, secara komprehensif.

Peserta pelatihan diminta untuk menilai dan menganalisis situasi masalah dan menyarankan solusi. Keputusan aktual yang diambil dalam kasus pokok hanya diketahui oleh eksekutif dan diungkapkan hanya pada akhir sesi jika dibandingkan dengan berbagai solusi yang ditawarkan oleh grup.

Studi kasus dapat memberikan diskusi yang merangsang di antara peserta serta peluang yang sangat baik bagi individu untuk mempertahankan kemampuan analitis dan penilaian mereka. Ini lebih merupakan metode yang efektif untuk meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan dalam batasan informasi yang terbatas.

Metode ini merupakan pendekatan yang dinamis dan kuat untuk belajar. Terkadang diskusi kasus berlangsung dalam sindikat kecil sebelum mereka dipanggil untuk berdiskusi di depan seluruh kelas.

Metode studi kasus mencapai beberapa tujuan dari program pengembangan manajemen:

(i) Ini mendistribusikan pengetahuan dan fakta dan

(ii) Meningkatkan keterampilan peserta dalam analisis masalah.

Metode # 8. Metode Insiden:

Metode ini dikembangkan oleh Paul dan Faith Pigors. Tujuan utama dari metode ini adalah untuk merangsang pengembangan diri dalam perpaduan pemahaman yang penting untuk interaksi yang produktif.

Perpaduan ini memadukan kemampuan intelektual (daya berpikir jernih, tajam dan masuk akal tentang fakta-fakta spesifik dan juga tentang abstraksi); penilaian praktis (kemampuan untuk mengubah kesimpulan yang diperoleh secara intelektual, sehingga memenuhi ujian akal sehat); dan kesadaran sosial (mampu menghargai kekuatan perasaan orang lain dan bersedia menyesuaikan atau mengimplementasikan suatu keputusan sehingga dapat lebih diterima oleh orang yang terpengaruh olehnya).

Kerja kelompok dari masing-masing ‘kasus ini’ dimulai saat sebuah kelompok bertemu. Setiap anggota, bekerja bersama selama beberapa menit, mempelajari kejadian tertulis. Dia bertanya pada dirinya sendiri; apa yang tampaknya terjadi dalam insiden ini? Petunjuk apa yang dapat saya temukan di sini menuju fakta-fakta kasus dan isu-isu yang menggugah orang?

Dilampirkan pada setiap insiden adalah ajakan untuk membuat keputusan jangka pendek dalam peran seseorang yang harus menghadapi insiden tersebut ketika itu benar-benar terjadi. Dengan metode ini, anggota kelompok mengajukan pertanyaan kepada pemimpin diskusi.

Kecenderungan umum dari bertanya adalah untuk mencari tahu tentang apa, kapan, di mana dan bagaimana situasi di mana suatu peristiwa berkembang, dan siapa yang hadir di sana pada saat itu. Petunjuk juga dilacak jika tampaknya menawarkan wawasan yang dapat diandalkan tentang mengapa perilaku. Setelah pengumpulan data, perlu untuk mengisolasi item yang paling penting untuk pengambilan keputusan.

Metode # 9. Bermain Peran:

Bermain peran adalah konsep menciptakan situasi yang lebih realistis, biasanya salah satu masalah dan konflik manusia, dan kemudian memerankan berbagai bagian. Peran dengan asumsi mendekati situasi nyata dan memberi para peserta pengalaman perwakilan yang meningkatkan kepekaan, pertumbuhan dan perkembangan mereka.

Nilai bermain peran adalah:

1. Mensyaratkan orang tersebut untuk melaksanakan suatu pemikiran atau keputusan yang mungkin telah dicapainya.
2. Ini memungkinkan praktik melakukan suatu tindakan dan menjelaskan bahwa hubungan manusia yang baik membutuhkan keterampilan.
3. Perubahan sikap dilakukan secara efektif dengan menempatkan orang dalam peran tertentu. Menjadi jelas dalam permainan peran bahwa perilaku seseorang bukan hanya fungsi dari kepribadiannya tetapi juga dari situasi di mana dia berada.
4. Itu membuat orang sadar akan perasaan orang lain.
5. Membantu mengembangkan apresiasi yang lebih penuh terhadap bagian penting yang dimainkan oleh perasaan.
6. Setiap orang mendapat kesempatan untuk menemukan kesalahan pribadinya sendiri.
7. Memungkinkan pelatihan dalam pengendalian perasaan dan emosi.

Empat jenis pembelajaran dapat berlangsung melalui role-play:

(a) Belajar dengan mempraktekkan keterampilan sepi;

(b) Belajar melalui peniruan perilaku yang diinginkan;

(c) Belajar melalui pengamatan dan umpan balik tentang keefektifan dan kelemahannya dan

(d) Belajar melalui analisis dan konseptualisasi.

Metode # 10. Metode Dalam Keranjang:

Dalam metode ini, masing-masing tim peserta pelatihan diberi berkas korespondensi yang berkaitan dengan bidang fungsional manajemen. Setiap individu mempelajari file tersebut dan membuat rekomendasinya sendiri tentang situasi tersebut.

Jika informasi lebih lanjut diperlukan olehnya, itu diberikan oleh anggota tim kemudian pengamatan masing-masing anggota dibandingkan dan kesimpulan tentang bidang fungsional yang berbeda tercapai; dan ini dituangkan dalam bentuk laporan. Untuk tujuan ini, metode pengajaran seperti proses kejadian, permainan peran, metode sindikat, dan metode konferensi digunakan.

Manfaat:

Metode ini memiliki keuntungan sebagai berikut:

1. Keputusan cepat, umpan balik objektif, dan keputusan lebih lanjut didasarkan pada umpan balik dari keputusan sebelumnya.
2. Konsekuensi dari banyak kemungkinan alternatif dalam suatu situasi dapat dievaluasi selama periode waktu tertentu.
3. Peserta membayar konsekuensi dari keputusan mereka.
4. Karena keterlibatan emosional tanpa ketegangan, para peserta bermain berjam-jam dengan minat yang berkelanjutan.
5. Pengambilan keputusan dilakukan oleh kelompok yang terdiri dari manajer dan spesialis dari berbagai departemen. Oleh karena itu, setiap anggota mendapat kesempatan untuk berpartisipasi di dalamnya.
6. Situasi abstrak dan kompleks diberikan kemiripan dengan situasi dunia nyata, dan ilusi ini memfasilitasi proses pembelajaran.
7. Guru menyambut permainan manajemen karena partisipasi siswa sangat baik.
8. Dengan bergaul dengan manajer dari area fungsional yang berbeda, manajer mendapatkan apresiasi yang lebih baik terhadap area fungsional lainnya.
9. Pengaruh kebijakan jangka panjang dapat ditunjukkan dalam permainan.
10. Efisiensi perencanaan dan pendekatan sistematis dapat ditunjukkan.
11. Kerjasama tim dapat dipupuk dan konflik antar departemen dapat dikurangi dan/atau dihilangkan.
12. Manajer muda yang menjanjikan mendapatkan perspektif tentang perusahaan secara keseluruhan saat mereka bekerja dengan rekan senior mereka dalam permainan.
13. Batasan waktu yang ditentukan memberlakukan batasan waktu bagi peserta pelatihan yang merangsang realitas.
14. Metodenya tidak mahal dan dapat diatur dengan mudah.

Kerugian:

Kerugian utama adalah:

1. Terkadang mengecilkan orisinalitas karena tim harus menyesuaikan diri dengan situasi yang kaku.
2. Solusi logis yang disarankan oleh tim untuk disarikan dari dorongan yang harus diatasi dalam situasi aktual.

Metode #11. Permainan Bisnis atau Manajemen:

Permainan bisnis adalah latihan simulasi kelas di mana tim individu bersaing satu sama lain atau melawan lingkungan untuk mencapai tujuan tertentu. Permainan ini dirancang untuk mewakili kondisi kehidupan nyata. Di bawah ini, tercipta suasana di mana para peserta memainkan peran yang dinamis, dan memperkaya keterampilan mereka melalui keterlibatan dan pengalaman simulasi.

Sebagian besar permainan bisnis diekspresikan dalam bentuk model matematis yang dikendalikan dan dimanipulasi oleh komputer listrik; sementara yang lain bisa dimainkan secara manual. Dalam kasus sebelumnya, umpan balik yang lebih cepat tersedia- pekerjaan klerikal dihindari dan waktu dikendalikan. Beberapa game adalah jenis game yang berinteraksi, sementara yang lain adalah jenis yang tidak berinteraksi.

Jenis permainan yang berinteraksi seperti permainan tenis- keputusan satu tim memengaruhi atau memengaruhi kinerja tim lain. Dalam jenis permainan yang tidak berinteraksi, setiap tim berdiri sendiri, dan kinerjanya sepenuhnya bergantung pada kompetensinya sendiri; keputusan satu tim tidak mempengaruhi yang lain.

Biasanya, permainan manajemen terdiri dari beberapa tim yang mewakili perusahaan pesaing. Setiap tim terdiri dari 2 sampai 6 anggota. Tim mengambil keputusan terkait produksi, harga, pengeluaran penelitian, pemasaran, periklanan, dan upaya memaksimalkan keuntungan hipotetis dalam lingkungan simulasi ini.

Keputusan tim dimasukkan ke dalam komputer yang telah diprogram menurut model pasar tertentu. Permainan berlanjut selama 6 hingga 12 periode. Di akhir periode tersebut, hasil akhir dikerjakan oleh masing-masing tim dan dibandingkan dengan tim lainnya.

Permainan bisnis dimaksudkan untuk mengajarkan peserta bagaimana mengambil keputusan manajemen secara terpadu. Para peserta belajar dengan menganalisis masalah dan dengan membuat keputusan trial-and-error. Permainan semacam itu menggambarkan adanya berbagai proses kelompok, termasuk komunikasi, penyelesaian konflik, munculnya kepemimpinan, dan pengembangan ikatan persahabatan.

Kelebihan dan Kekurangan Metode Permainan Bisnis:

1. Biasanya ada rasa senang dan senang dalam bermain game. Ini membantu mengembangkan keterampilan memecahkan masalah; dan membantu memusatkan perhatian pada perlunya perencanaan daripada “memadamkan api”.
2. Karena perusahaan memilih pejabat mereka sendiri dan mengembangkan struktur organisasi mereka sendiri, oleh karena itu, mereka dapat berguna untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan untuk memupuk kerja sama dan kerja sama tim.
3. Membantu menganalisis dan memilih data yang signifikan dan relevan dari kumpulan informasi; dan juga membantu kemampuan untuk memutuskan dengan data yang tidak lengkap dan di tengah kondisi ketidakpastian.
4. Ini membantu dalam mengubah sikap. Peserta menjadi lebih toleran.
5. Masalah utama dengan game adalah bahwa mereka bisa sangat mahal untuk dikembangkan dan diimplementasikan terutama ketika game itu sendiri terkomputerisasi.
6. Permainan manajemen biasanya memaksa pembuat keputusan untuk memilih alternatifnya dari daftar “tertutup”; dalam kehidupan nyata manajer lebih sering dihargai karena menciptakan alternatif baru.
7. Meskipun permainan mungkin merupakan simulasi yang akurat, mereka tidak pernah benar-benar realistis; karena tidak ada bukti yang tersedia yang dapat menunjukkan bahwa mereka yang sukses dalam permainan bisnis juga akan sukses dalam pekerjaan nyata.

Secara keseluruhan, peserta pelatihan hampir selalu bereaksi positif terhadap permainan yang dijalankan dengan baik dan itu adalah teknik yang baik untuk mengembangkan keterampilan pemecahan masalah dan kepemimpinan.

Metode # 12. Pelatihan Sensitivitas, Laboratorium atau T-Group:

Metode ini awalnya dikembangkan oleh Kurt Lewin dan dipopulerkan oleh National Training Laboratories, USA dibawah Leland Bradford. Ini dikenal dengan beberapa nama seperti ‘pelatihan sensitivitas’, ‘pelatihan kelompok-T’, ‘pelatihan aksi’, ‘dinamika kelompok’, ‘kelompok konfrontasi’, ‘keahlian kesadaran’, ‘pergerakan kapasitas manusia’, ‘retret sensitivitas’ , ‘sesi pertemuan’ dan sebagainya.

Menurut Chris Argyris, “pelatihan kepekaan adalah pengalaman kelompok yang dirancang untuk memberikan peluang semaksimal mungkin bagi individu untuk mengungkapkan perilaku mereka, memberi dan menerima umpan balik, bereksperimen dengan perilaku baru dan mengembangkan kesadaran akan diri sendiri dan orang lain.”

Tujuan:

Pelatihan kepekaan melibatkan penggunaan teknik pengembangan yang berupaya meningkatkan atau memperbaiki kepekaan dan kesadaran manusia. Tujuan pelatihan laboratorium secara luas didefinisikan sebagai “membantu peserta untuk meningkatkan kualitas dan partisipasi dalam urusan manusia.”

Dengan kata lain, ia mencoba menyediakan:

1. Manajer dengan peningkatan kesadaran akan perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka;
2. Kepekaan yang lebih besar terhadap perilaku orang lain, dan peningkatan pemahaman tentang proses kelompok;
3. Klarifikasi dan pengembangan nilai-nilai dan tujuan pribadi sejalan dengan pendekatan demokratis dan ilmiah untuk masalah keputusan dan tindakan sosial dan pribadi;
4. Pengembangan konsep dan wawasan teoretis yang akan berfungsi sebagai alat dalam menghubungkan nilai-nilai pribadi, tujuan, dan niat dengan tindakan yang konsisten dengan faktor-faktor batin ini dan dengan persyaratan situasi; dan
5. Pencapaian efektivitas perilaku yang lebih besar dalam bertransaksi dengan berbagai lingkungan seseorang.

Dengan demikian, akan terlihat bahwa tujuan pelatihan kepekaan mencakup pemahaman tentang diri sendiri dan kepekaan terhadap orang lain; kemampuan untuk mendengarkan orang lain dan mengkomunikasikan pemahaman diagnostik tentang masalah kelompok, dan kemampuan untuk memberikan kontribusi secara efektif dan tepat untuk pekerjaan kelompok; dan pemahaman tentang kompleksitas masalah antar kelompok dan intra-organisasi.

Hasil spesifik yang dicari meliputi peningkatan kemampuan berempati dengan orang lain, peningkatan keterampilan mendengarkan, keterbukaan yang lebih besar, peningkatan toleransi terhadap perbedaan individu, dan peningkatan keterampilan resolusi konflik.

Garis Besar Program Pelatihan Sensitivitas Khas:

Pola dasar dari program tersebut adalah mengorganisir peserta menjadi kelompok kecil yang tidak terstruktur yang terdiri dari 10 sampai 15 orang dimana interaksi akan terjadi secara teratur selama program pelatihan. Biasanya tidak ada pemimpin, tidak ada agenda yang direncanakan, dan tidak ada tujuan yang dinyatakan. Peserta pelatihan dapat diberikan kasus, situasi bermain peran atau tugas pelatihan lainnya sebagai batu loncatan untuk interaksi kelompok.

Diskusi berfokus pada “here and now”, yaitu peserta didorong untuk secara terbuka mendiskusikan sikap, reaksi dan pola perilaku lainnya dari masing-masing peserta. Peserta juga diajak