Apa perbedaan Sekolah Manajemen?

Strategi adalah pola keputusan mengenai kebijakan dan praktik yang ­terkait dengan sistem organisasi. Sistem organisasi mencakup semua area fungsional. Memahami sistem organisasi membantu dalam perumusan strategi seluruh organisasi. Kami perlu merumuskan strategi di setiap area fungsional dan juga di setiap level organisasi.

Misalnya, fungsi SDM mengadopsi pendekatan berbasis kompetensi dalam membingkai strategi untuk mengembangkan orang dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Demikian pula, untuk mengelola ­perilaku organisasi, organisasi mengadopsi strategi kepemimpinan, motivasi, komunikasi, desain dan penataan, dll.

Mintzberg et al. (1998) mengidentifikasi sepuluh sekolah strategi, yang secara luas diklasifikasikan di bawah sekolah preskriptif dan deskriptif. Seperti yang telah dikatakan di awal, semua aliran pemikiran ini memengaruhi studi perilaku organisasi secara langsung atau tidak langsung.

Sekolah Preskriptif:

Sekolah preskriptif dapat diklasifikasikan ke dalam sekolah desain, perencanaan, dan penentuan posisi. Ini dibahas di bawah ini:

1. Pendekatan sekolah desain memandang pembentukan strategi sebagai proses pencocokan lingkungan tugas (internal organisasi) dengan lingkungan mega (eksternal ke lingkungan). Oleh karena itu, sekolah ini menekankan pencapaian kesesuaian antara kekuatan dan kelemahan (internal) dan peluang dan ancaman (eksternal) organisasi dengan mengadopsi strategi yang tepat.

Perumusan strategi, menurut aliran ini, adalah penerapan pemikiran sadar. Pikiran sadar bukanlah analitis (formal) atau intuitif (informal). Pikiran sadar adalah puncak dari masukan kolektif dari anggota organisasi untuk keputusan yang tepat.

Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT) ­membantu organisasi menyeimbangkan idealisme dan pragmatisme untuk mengembangkan strategi yang efektif. Organisasi yang sukses membangun kekuatannya, menghilangkan kelemahannya, melindungi dirinya dari kerentanan internal dan ancaman eksternal, dan mengeksploitasi peluang baru. Ia melakukan semua ini dengan memilih kecocokan strategis yang tepat lebih cepat daripada para pesaingnya.

2. Sekolah perencana melihat pembentukan strategi sebagai rangkaian langkah formal. Memecah proses pembentukan strategi menjadi beberapa ­langkah yang berbeda dan dapat diidentifikasi, sekolah ini menjadikan pembentukan strategi lebih sebagai proses formal daripada otak. Jadi, dalam satu cara, sekolah ini mencerminkan sebagian besar asumsi sekolah desain, kecuali bahwa ia memandang proses pembentukan strategi sebagai daftar formal langkah-langkah logis.

Untuk studi perilaku organisasi, banyak keputusan manajerial untuk ­mal dan terikat oleh norma yang ditetapkan dengan baik seperti prosedur operasi standar (SOP) untuk memastikan konsistensi dalam serangkaian tindakan. Namun, sekolah mengalami keterbatasan kekakuan, karena organisasi mungkin sering merasa terkekang untuk mengadopsi strategi real-time dalam lingkungan skenario pasar yang terus berubah.

3. Sekolah penentuan posisi sebagian besar dipengaruhi oleh karya Michael Porter dan memandang pembentukan strategi sebagai proses analitis, menempatkan bisnis dalam konteks industri tempat ia beroperasi dan melihat bagaimana organisasi dapat meningkatkan posisi kompetitifnya ­. dalam industri itu.

Aliran ini merupakan pandangan dominan dalam perumusan strategi pada 1980-an. Sun Tzu, penulis The Art of War, dan kontributor terkemuka di sekolah ini, mereduksi strategi ke posisi umum, berdasarkan analisis situasi industri yang diformalkan. Karenanya, sekolah ini memanfaatkan ­rantai nilai, teori permainan, dan gagasan lain dengan kecenderungan analitis.

Model rantai nilai menganalisis proses penambahan nilai dalam suatu organisasi, mulai dari tahap menerima bahan mentah (input) hingga menambahkan nilai melalui berbagai proses dalam organisasi dan bahkan meluas ke penjualan ke pelanggan. Model teori permainan memperoleh wawasan tentang cara pemain di pasar berinteraksi dalam keadaan tertentu.

Pendekatan semacam itu tidak hanya dapat membantu peserta mempelajari cara bermain yang benar tetapi juga memahami perilaku pesaing dan apa yang mungkin terjadi jika mereka mengubah peraturan. Teori permainan telah sangat memperluas ruang lingkup analisis strategi bisnis, mempertajam daya saing perusahaan dan memajukan kebijakan.

Sekolah Deskriptif:

Sekolah deskriptif diklasifikasikan menjadi tujuh sekolah pemikiran yang berbeda – sekolah kewirausahaan, sekolah kognitif, sekolah pembelajaran, sekolah kekuatan, sekolah budaya, sekolah lingkungan, dan sekolah konfigurasi.

1. Sekolah kewirausahaan, menekankan pada peran sentral pemimpin, menganggap pembentukan strategi sebagai proses visioner. Seperti sekolah desain, sekolah kewirausahaan menganggap kepala eksekutif sebagai pusat di mana proses pembentukan strategi berputar, karena pada dasarnya berakar kuat pada intuisi dan firasat.

Oleh karena itu, sekolah ini mengubah strategi dari desain, rencana, atau posisi yang tepat menjadi visi atau perspektif yang tidak jelas, biasanya melalui metafora. Berhasil ­tidaknya pembentukan strategi sekolah kewirausahaan tergantung pada kualitas visi pemimpin.

2. Mazhab kognitif menganggap pembentukan strategi sebagai proses mental dan menganalisis bagaimana orang memahami pola dan memproses informasi. Sekolah kognitif melihat ke dalam pikiran para ahli strategi. Aliran ini menganut pandangan bahwa strategi dikembangkan dalam pikiran orang sebagai bingkai, model, atau peta.

Perpanjangan aliran pemikiran ini mengadopsi pandangan yang lebih subyektif, interpretatif, atau konstruktif dari proses strategi, yaitu, kognisi digunakan untuk membangun strategi sebagai kreatif dalam ­interpretasi, daripada hanya memetakan realitas dengan cara yang kurang lebih objektif.

3. Sekolah pembelajaran menganggap pembentukan strategi sebagai proses yang muncul, di mana manajemen organisasi memperhatikan strategi ­yang berhasil atau tidak berhasil dari waktu ke waktu dan memasukkan ‘pelajaran’ ini ke dalam rencana tindakan keseluruhan. Oleh karena itu, untuk sekolah ini, strategi muncul ketika dan ketika orang belajar tentang situasi tertentu, serta kemampuan organisasi mereka untuk menghadapinya.

Beberapa istilah yang terkait dengan jenis pembentukan strategi ini adalah instrumentalisme, venturing, strategi baru, pembuatan pengertian retrospektif, dll. Dengan demikian, strategi muncul, mereka dapat ditemukan di seluruh organisasi, dan apa yang disebut perumusan dan implementasi terjalin satu sama lain. lainnya.

4. Sekolah kekuatan adalah proses negosiasi antara pemegang kekuasaan di dalam perusahaan dengan pemangku kepentingan eksternal, atau antara ­perusahaan dengan pemangku kepentingan eksternal. Sekolah kekuatan memandang strategi sebagai permainan kekuasaan yang muncul di dalam dan di luar organisasi. Sekolah yang relatif kecil namun sangat berbeda ini berfokus pada pembuatan strategi yang berakar pada kekuasaan, dalam dua pengertian—mikro dan makro.

Kekuatan mikro melihat pengembangan strategi dalam organisasi sebagai hal yang ­sangat politis—sebuah proses yang melibatkan tawar-menawar, persuasi, dan konfrontasi di antara para aktor di dalam. Kekuatan makro, di sisi lain, menganggap organisasi sebagai entitas yang menggunakan kekuatannya atas orang lain termasuk mitranya dalam aliansi, usaha patungan, dan hubungan jaringan lainnya untuk menegosiasikan strategi ‘kolektif’ demi kepentingannya.

5. Mazhab budaya memandang pembentukan strategi sebagai proses kolektif yang ­melibatkan berbagai kelompok dan departemen dalam perusahaan. Strategi yang dikembangkan dengan demikian merupakan cerminan dari budaya perusahaan organisasi. Mazhab ini memandang pembentukan strategi sebagai suatu proses yang berakar pada kekuatan budaya organisasi.

Berbeda dengan aliran kekuasaan yang berfokus pada kepentingan pribadi dan fragmentasi, aliran budaya berfokus pada ­kepentingan bersama dan integrasi. Pembentukan strategi dipandang sebagai proses sosial yang berakar pada budaya. Teori ini berkonsentrasi pada pengaruh budaya dalam menghambat perubahan strategis yang signifikan.

Budaya ­menjadi isu besar di AS dan Eropa setelah pengaruh manajemen Jepang disadari sepenuhnya pada 1980-an dan menjadi jelas bahwa keunggulan strategis dapat menjadi produk dari faktor budaya yang unik dan sulit ditiru.

6. Sekolah lingkungan melihat pembentukan strategi sebagai proses reaktif—tanggapan terhadap tantangan yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal. Sekolah ini percaya bahwa strategi perusahaan bergantung pada peristiwa di lingkungan ­dan reaksi perusahaan terhadapnya.

Mungkin, tegasnya, itu tidak dapat disebut manajemen strategis jika seseorang menganggap istilah ‘reaksi ­’ berarti bagaimana organisasi menggunakan derajat kebebasan mereka untuk menciptakan strategi. Sekolah lingkungan, bagaimanapun, patut mendapat perhatian karena cahaya yang diberikannya pada tuntutan lingkungan.

Di antara teorinya yang paling mencolok adalah ‘teori kontingensi’, yang mempertimbangkan tanggapan yang diharapkan dari organisasi yang menghadapi ­kondisi lingkungan tertentu, dan ‘tulisan ekologi populasi’ yang mengklaim batasan yang parah untuk pilihan strategis.

7. Konfigurasi akhirnya mengamanatkan pembentukan strategi sebagai proses transformasi organisasi dari satu jenis struktur pengambilan keputusan menjadi struktur pengambilan keputusan lainnya. Mazhab konfigurasi akhirnya mengamanatkan ­pembentukan strategi sebagai proses transformasi organisasi dari satu jenis struktur pengambilan keputusan menjadi struktur pengambilan keputusan lainnya.

Mazhab konfigurasi memandang strategi sebagai proses mentransformasikan organisasi—ia menggambarkan stabilitas strategi yang relatif, diinterupsi oleh lompatan sesekali dan dramatis ke yang baru. Sekolah ini menikmati literatur dan praktik yang paling luas dan terintegrasi saat ini.

Satu sisi dari mazhab ini, yang lebih bersifat akademis dan deskriptif, melihat organisasi sebagai sebuah konfigurasi ­kelompok-kelompok karakteristik dan perilaku yang koheren—dan dengan demikian berfungsi sebagai salah satu cara untuk mengintegrasikan klaim-klaim mazhab lain: setiap konfigurasi, pada dasarnya, dalam tempatnya sendiri, perencanaan misalnya, dalam organisasi tipe mesin di bawah kondisi relatif stabil, kewirausahaan di bawah konfigurasi start-up dan turnaround yang lebih dinamis.