Asumsi apa yang membuat pengejaran strategi global ‘murni’ masuk akal? Theodore Levitt, yang dianggap oleh banyak orang sebagai bapak konsep strategi global, mencatat empat asumsi. Meskipun asumsi ini tampak sangat masuk akal, para kritikus dengan cepat menunjukkan banyak kasus di mana satu atau lebih dari asumsi tersebut tidak berlaku.
- Kebutuhan, minat, dan selera pelanggan menjadi semakin homogen:
Sementara di banyak industri ada kesamaan substansial antara produk di negara yang berbeda, perbedaan substansial muncul di banyak industri. Misalnya, Findus, divisi makanan beku dari raksasa makanan Swiss Nestle, memasarkan fish finger dengan baik di Inggris, tetapi di Prancis produknya yang sukses adalah poeuf bourguignon dan coq au vin, dan di Italia mereka adalah vitello con funghi dan braviola. .
Bahkan produk Findus yang seolah-olah memiliki daya tarik internasional sebenarnya sangat berbeda dari satu negara ke negara lain. Misalnya, pizza yang dijual Findus di Inggris termasuk keju dengan topping ham dan nanas di atas kerak roti Prancis, hampir tidak merupakan resep pizza yang diterima secara internasional.
- Konsumen di seluruh dunia bersedia menukar preferensi istimewa dalam fitur produk dengan harga lebih rendah dan/atau kualitas lebih tinggi:
Asumsi ini mendorong MNC untuk bersaing dengan penetapan harga yang agresif pada produk berbiaya rendah yang memenuhi kebutuhan umum pelanggan di seluruh dunia. Strategi seperti itu menyiratkan orientasi global, dengan biaya rendah dicapai melalui volume tinggi dari produksi standar di fasilitas terpusat.
Sayangnya, hal ini dapat menyebabkan perusahaan untuk fokus pada pelanggan mereka yang paling tidak diinginkan. Pelanggan yang sensitif terhadap harga terkenal karena kurangnya loyalitas merek, sementara banyak barang premium seperti jam tangan Cartier dan cokelat Godiva memiliki pengikut setia di seluruh dunia.
Selain itu, posisi biaya pesaing internasional mana pun dapat terkikis begitu parah sehingga membuat persaingan harga menjadi tidak praktis. Pemerintah tuan rumah dapat mensubsidi pesaing lokal, tarif perdagangan dapat menambah biaya ekspor, dan biaya transportasi dan distribusi dapat menguntungkan pemasok lokal. Semua ini menunjukkan bahwa, dalam beberapa kasus, fokus pada persaingan harga/biaya akan salah arah. Dalam situasi seperti itu, hubungan antara keharusan ekonomi dan strategi global melemah.
- Skala ekonomi yang substansial dalam produksi dan pemasaran dapat dicapai dengan memperlakukan pasar dunia sebagai homogen:
Perhatikan dua jenis skala ekonomi yang disebutkan: yang terkait dengan produksi dan yang terkait dengan pemasaran. Keharusan ekonomi menyiratkan tekanan untuk membangun fasilitas produksi terpusat yang besar yang memasok wilayah geografis yang luas yang mencakup beberapa negara.
Namun, tekanan balik dapat menyebabkan manajemen MNC mengadopsi strategi yang lebih terdesentralisasi untuk operasi mereka, menampilkan pabrik yang lebih kecil yang melayani pasar lokal. Perkembangan terbaru dalam manufaktur fleksibel telah menurunkan volume minimum yang diperlukan untuk mencapai tingkat efisiensi produksi yang dapat diterima. Selain itu, strategi multi-pabrik yang dilokalkan seperti itu dapat memberikan semacam jaminan terhadap ketidakstabilan dari sumber-sumber seperti fluktuasi nilai tukar atau peraturan pemerintah.
- Akhirnya, di banyak industri, biaya produksi tidak lagi menjadi masalah utama dalam persaingan internasional karena pemasaran menjadi semakin penting:
Meskipun kampanye pemasaran di seluruh dunia mungkin menawarkan potensi untuk menciptakan skala ekonomi yang penting dalam pengembangan produk dan periklanan, pengalaman belum menghasilkan keuntungan luas yang telah diramalkan oleh beberapa ahli. Beberapa perusahaan multinasional telah melakukan upaya ambisius untuk memiliki upaya pemasaran yang seragam di seluruh dunia. Pisau cukur Sensor Gillette adalah salah satu contohnya. Gillette menginvestasikan $200 juta untuk mengembangkan pisau cukur Sensor.
Karena pisau cukur hanya seharga $4, perusahaan ingin menghasilkan distribusi seluas mungkin untuk menciptakan volume yang diperlukan untuk mengamortisasi investasi R&D. Perusahaan telah mengembangkan kampanye iklan tunggal yang sukses untuk menjual pisau cukur Ultra di seluruh Eropa, yang menghemat jutaan dalam kemasan dan iklan.
Dengan keyakinan yang lahir dari pengalaman ini, ia meluncurkan pisau cukur Sensor baru dengan satu kampanye iklan di sembilan belas pasar yang tersebar di seluruh dunia. Hasilnya sangat bagus, dan permintaan dari pengecer melampaui kemampuan Gillette untuk memasok produk. Berdasarkan keberhasilan ini, upaya pemasaran global Sensor dapat berfungsi sebagai model yang digunakan Gillette dalam meluncurkan seluruh lini produk kosmetik ‘dunia’ untuk pria.
