Pemasaran dimulai dengan memahami kebutuhan spesifik pelanggan. Mari kita bahas di sini kasus tertentu. Berjalanlah ke restoran Sea Lounge Taj Mahal di Mumbai dan Anda akan melihat layanan merek dipraktikkan dengan sebaik-baiknya. Bahkan saat Anda masuk, pelayan, yang adalah Profesional, menilai Anda. Binar menyambut di matanya dan senyum di bibirnya membuat Anda merasa di rumah.
Saat Anda menikmati kehangatan sapaannya, dia menggunakan resep layanan merek untuk bekerja. Dia mengukur Anda dan keluarga Anda, mencatat jumlah anak dan usia mereka, apakah Anda lebih suka jendela atau meja lorong.
Begitu dia memutuskan meja dan Anda setuju dengan pilihannya, dia mengantar Anda ke sana dan memastikan bahwa Anda dan keluarga Anda duduk dengan nyaman sehingga Anda dapat menelusuri menu dengan santai dan memutuskan pesanan Anda. Salah satu elemen terbesar dari kesenangan pelanggan adalah menerima layanan dengan segera. Layanan yang tepat waktu sepanjang waktu dihargai. Perhatikan bahwa semua ini dilakukan bahkan sebelum pesanan diambil.
Tidak ada komitmen untuk penjualan akhir, namun pelanggan sangat nyaman sehingga dia melakukan pra-penjualan karena dia sudah mencicipi layanan merek. Dalam hal ini sebenarnya konsumsi hanya menjadi formalitas. Suasana yang diciptakan oleh profesional merek ini sama menyenangkannya dengan makan siang atau makan malam yang sebenarnya. Demikian pula merek furnitur Stanley Boutique menciptakan lingkungan yang ideal untuk rumah dan kantor, ruang tamu dan ruang makan (Gambar 4.14).
Secara umum, bisnis di seluruh dunia harus semakin bergulat dengan berbagai kekuatan pasar yang menarik diri ke berbagai arah sambil berusaha tetap berada di jalur untuk membangun atau mempertahankan pangsa pasar. Kekuatan-kekuatan ini mewakili konsumen, lingkungan bisnis, perkembangan geo politik dan teknologi.
Di tingkat konsumen, di satu sisi kita melihat entitas yang semakin ‘global’, entitas yang mengikuti tren dan aspirasi hampir ‘real-time’ di berbagai negara dan masyarakat. Meningkatnya akses ke media elektronik dan tradisional, Internet, dan perjalanan yang lebih sering (dan lebih berani) ke luar perbatasan rumah adalah beberapa faktor yang menyebabkan globalisasi konsumen.
Globalisasi ini juga telah meningkatkan kesadaran akan kemungkinan ‘pilihan’ dari sudut pandang konsumen dan hal ini pada gilirannya menghasilkan paradoks yang menarik tentang munculnya pelanggan yang lebih ‘individual’ yang senang menjadi ‘berbeda’ dari yang lain.
Misalnya, Barista mungkin memulai dengan premis awal menyajikan ‘kopi’ terbaik di negeri ini. Cara menunya berkembang menceritakan kisah tentang konsumen India yang dengan cepat beralih dari sekadar peminum ‘kopi’ menjadi orang yang mencari beberapa lusin ‘pilihan’ sebelum mengambil keputusan.
Ketertarikan baru pada munculnya toko ‘khusus’, baik untuk pakaian atau alas kaki atau elektronik, dapat dilihat sebagai indikator lebih lanjut bahwa konsumen tidak lagi puas dengan sempitnya lebar atau kedalaman barang dagangan dalam kategori produk tertentu (katakanlah di department store) relatif terhadap apa yang dapat ditawarkan oleh toko khusus. Dan untuk memperumit lebih lanjut, konsumen mencari peningkatan nilai setiap kali dia pergi berbelanja!
Tantangan paling krusial bagi bisnis adalah menciptakan atau mempertahankan diferensiasi produk atau layanan mereka masing-masing untuk mencegah barang-barang tersebut dikomoditisasi, sehingga mengarah pada penghancuran nilai dari perspektif para pemangku kepentingan bisnis tersebut. Secara tradisional, branding yang sukses telah melayani tujuan menciptakan dan mempertahankan diferensiasi semacam itu untuk kepentingan konsumen, saluran ritel, dan produsen-pemilik produk atau layanan bermerek.
Namun, kekuatan perubahan seperti yang disebutkan di atas membuat tugas tersebut jauh lebih berat (untuk melayani pasar nasional, regional atau global, namun idealnya melayani setiap pasar seolah-olah memiliki konsumen ‘tunggal’). Selain itu, semakin banyaknya pilihan media, semakin banyaknya peluncuran produk baru, dan ekonomi yang tidak berjalan cepat dan tantangannya sangat jelas bahwa pembangunan merek semakin ketat dan biaya terus meningkat secara substansial.
Merek-merek mapan seperti Coca-Cola membelanjakan sebanyak 20 persen dari pendapatan mereka untuk biaya pemasaran. Merek India seperti Raymond dan Titan menghabiskan hingga 5-6 persen dari pendapatan tahunan mereka untuk pemasaran dan pembangunan merek, sedangkan Madura Garments dilaporkan mengalokasikan sebanyak 15 persen dari pendapatan tahunannya saat ini untuk tujuan ini.
Secara umum, upaya brand building dalam konteks kekinian harus dilihat secara holistik. Memberikan nilai secara berkelanjutan mungkin merupakan kunci paling ampuh untuk membangun merek yang bertahan lama. Wal-Mart, Reliance, Dell, FedEx, Tata adalah semua organisasi di industri yang sangat beragam dan di berbagai segmen pelanggan yang telah membangun merek global yang solid tanpa harus hanya mengandalkan iklan dan promosi saja.
Contoh praktik terbaik India termasuk Jet Airways, Taj (Hotel India) dan Hotel Oberoi, dan baru-baru ini Airtel. Masing-masing telah membangun identitas bisnis yang berbeda berdasarkan kekuatan produk dan layanannya. Orientasi yang teguh pada kebutuhan pelanggan merupakan faktor kunci keberhasilan kedua. Pelacakan perubahan perilaku konsumen secara proaktif, mengantisipasi kebutuhan, dan kemudian bereaksi secara ‘waktu nyata’ sangat penting untuk menarik dan mempertahankan loyalitas pelanggan—elemen kunci dalam menciptakan ekuitas merek.
Menyesuaikan produk (dan mengkomunikasikan manfaatnya) untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari berbagai sub-segmen konsumen adalah elemen ketiga dalam menciptakan apresiasi merek dan menghasilkan penjualan. Dengan demikian, orang dapat berargumen bahwa biaya membangun merek untuk bisnis apa pun dalam skenario saat ini secara intrinsik terkait dengan struktur yang sangat mendasar dari perusahaan yang bersangkutan itu sendiri.
Terlalu banyak perusahaan yang keliru mengalokasikan jumlah upaya dan sumber daya keuangan yang tidak proporsional hanya untuk iklan dan promosi. Big Bazaar mengklaim bahwa tokonya menyediakan barang termurah bagi pelanggan di Bangalore tetapi Subhiksha, rantai diskon lain di lini yang sama, membantah klaim tersebut melalui iklan komparatif di media cetak dan visual untuk mempertahankan kliennya.
Hal ini untuk menyoroti fakta bahwa bisnis perlu menganggarkan pengeluaran yang semakin tinggi untuk anggaran promosi merek mereka, tetapi pengeluaran ini harus dilakukan bersamaan dengan ‘rekayasa ulang’ filosofi bisnis dan desain inti, serta operasi produksi dan pengiriman di seluruh perusahaan. dari produk itu sendiri.
Menilai nilai merek—Inter-brand Corporation dan Business Week dengan cara:
Inter-brand Corporation dan Business Week melakukan survei setiap tahun untuk menilai 100 merek global teratas. Untuk memenuhi syarat peringkat, merek harus memiliki nilai lebih dari $1 miliar. Mereka dipilih berdasarkan dua kriteria: mereka harus bersifat global, menghasilkan 20 persen atau lebih penjualan dari luar negara asal mereka. Mereka juga harus memiliki data pemasaran dan keuangan yang tersedia untuk umum sebagai dasar evaluasi.
Business Week memilih metode Inter-brand karena metode tersebut menilai merek dengan cara yang sama seperti analis menilai aset lainnya: berdasarkan seberapa besar kemungkinan pendapatan mereka di masa mendatang. Laba yang diproyeksikan tersebut kemudian didiskontokan ke nilai sekarang berdasarkan seberapa berisiko laba yang diproyeksikan, yaitu kemungkinan bahwa laba tersebut akan benar-benar terwujud.
Untuk memulai prosesnya, Inter-brand pertama-tama mencari tahu berapa persen dari keseluruhan pendapatan yang diperhitungkan oleh kekuatan merek. Selanjutnya, dengan bantuan analis dari JP Morgan Chase & Company, Inter-brand memproyeksikan laba bersih untuk segmen bisnis tersebut.
Inter-merek kemudian memotong biaya untuk memiliki aset berwujud, berdasarkan teori bahwa pendapatan apa pun yang dihasilkan di luar biaya itu disebabkan oleh faktor tidak berwujud. Ini adalah nilai ekonomis yang ditambahkan oleh hal-hal seperti orang tua, daftar pelanggan, dan, tentu saja, merek.
Langkah selanjutnya adalah menampi pendapatan yang dihasilkan oleh merek dari pendapatan yang dihasilkan oleh aset tidak berwujud lainnya. Misalnya, apakah orang membeli bensin Shell karena nama mereknya atau karena letak pom bensinnya yang strategis? Inter-brand menggunakan riset pasar dan wawancara dengan para eksekutif industri untuk menyaring variabel-variabel tersebut.
Fase terakhir adalah menganalisis kekuatan merek untuk mengetahui seberapa berisiko pendapatan merek di masa depan. Untuk menghitung kekuatan merek, Inter-merek melihat tujuh faktor, termasuk kepemimpinan pasar merek, stabilitasnya, dan kemampuannya melintasi batas geografis dan budaya.
Analisis risiko menghasilkan tingkat diskonto yang diterapkan pada pendapatan merek untuk menghasilkan nilai sekarang bersih dari merek tersebut. Business Week dan Inter-brand percaya bahwa angka ini paling mendekati untuk mewakili nilai ekonomi sebenarnya dari rangkaian kekuatan kompleks yang membentuk merek global.
