Pendekatan baru terhadap sifat dinamis bisnis di abad kedua puluh satu adalah Sistem Intelijen Kompetitif (CIS). Ini adalah proses pemilihan, pengumpulan dan analisis informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan strategis. Data akan diklasifikasikan sebagai intelijen defensif, pasif, dan ofensif. Kecerdasan pasif berkonsentrasi pada data benchmark untuk evaluasi objektif seperti Business Process Engineering (BPE).
Perusahaan dinamis menyusun strategi untuk menangkap peluang dan melawan ancaman perubahan lingkungan. Ledakan teknologi, revolusi informasi, munculnya pasar keuangan internasional yang berkembang dengan baik, sifat konsumen kosmopolitan, tumbuhnya demokratisasi negara dan perluasan pasar dunia dan seterusnya cenderung mendorong perusahaan multinasional semacam itu.
Menghadapi ketidakpastian dengan menekankan serangkaian dasar-dasar baru, kualitas dan layanan kelas dunia, daya tanggap yang ditingkatkan, dan inovasi siklus pendek yang berkelanjutan serta peningkatan yang ditujukan untuk menciptakan pasar baru untuk produk dan layanan baru dan yang tampak matang akan menjadi aturan main di masa depan .
Langkah-langkah berikut akan terbukti penting dalam skenario seperti itu:
- Memperoleh informasi tentang pesaing:
Informasi tentang pesaing biasanya tersedia dari berbagai sumber. Pesaing biasanya berkomunikasi secara ekstensif dengan pemasok, pelanggan, dan distributor mereka; kepada analis keamanan dan pemegang saham; dan kepada legislator dan regulator pemerintah. Kontak dengan salah satu dari mereka dapat memberikan informasi yang cukup.
Pemantauan majalah perdagangan, pameran dagang, iklan, pidato, laporan tahunan, dan sejenisnya juga dapat bersifat informatif. Pertemuan teknis dan jurnal dapat memberikan informasi tentang perkembangan dan kegiatan teknis. Lebih dari 2.000 basis data elektronik sekarang tersedia di Internet dari mana informasi rinci tentang pesaing dan fasilitasnya dapat diperoleh. Gambar 5.4 menjelaskan berbagai pendekatan analisis pesaing.
Sumber data cenderung bervariasi secara signifikan dari satu industri ke industri lainnya. Namun, kerangka kerja yang berguna untuk pengumpulan data melibatkan pengelompokan informasi berdasarkan apakah itu direkam, diamati, atau oportunistik. Sumber utama data di bawah masing-masing judul ini ditunjukkan pada Tabel 5.7.
Setelah perusahaan memiliki informasi tentang pesaing, perusahaan harus menggunakan informasi tersebut untuk menganalisis hal-hal berikut:
- Strategi pesaing saat ini dan sebelumnya:
Strategi pesaing saat ini dan masa lalu harus ditinjau. Secara khusus, strategi masa lalu yang gagal harus diperhatikan, karena pengalaman seperti itu dapat menghambat pesaing untuk mencoba strategi serupa lagi. Selain itu, pengetahuan tentang pergerakan pasar baru pesaing dapat membantu mengantisipasi arah pertumbuhan mereka di masa mendatang.
Jika strategi diferensiasi terdeteksi, sejauh mana strategi tersebut bergantung pada luasnya lini produk, kualitas produk, layanan, jenis distribusi, atau identifikasi merek? Jika strategi berbiaya rendah digunakan, apakah itu didasarkan pada skala ekonomi, kurva pengalaman, fasilitas dan peralatan manufaktur, atau akses ke bahan mentah? Bagaimana struktur biayanya? Jika strategi fokus jelas, jelaskan ruang lingkup bisnis.
- Organisasi dan budaya pesaing:
Pengetahuan tentang latar belakang dan pengalaman manajemen puncak pesaing dapat memberikan wawasan tentang tindakan di masa depan. Budaya organisasi yang didukung oleh struktur, sistem, dan orang-orangnya seringkali memiliki pengaruh yang luas terhadap strategi.
Organisasi yang berorientasi biaya dan sangat terstruktur yang mengandalkan kontrol ketat untuk mencapai tujuan dan memotivasi karyawan mungkin mengalami kesulitan berinovasi atau beralih ke strategi berorientasi pemasaran yang agresif. Organisasi yang longgar dan datar yang menekankan inovasi dan pengambilan risiko mungkin juga mengalami kesulitan mengejar program perbaikan produk dan pengurangan biaya yang disiplin.
- Struktur biaya:
Pengetahuan tentang struktur biaya pesaing, terutama pesaing yang mengandalkan strategi biaya rendah, dapat memberikan indikasi kemungkinan strategi penetapan harga di masa depan dan daya tahannya. Sasarannya adalah untuk mengetahui baik biaya langsung maupun biaya tetap, yang akan menentukan tingkat impas.
Informasi berikut biasanya dapat diperoleh dan dapat memberikan wawasan tentang struktur biaya:
sebuah. Jumlah karyawan dan rincian kasar tenaga kerja langsung (biaya tenaga kerja variabel) dan biaya overhead (yang akan menjadi bagian dari biaya tetap)
- Biaya relatif bahan baku dan komponen yang dibeli
- Investasi dalam persediaan, pabrik, dan peralatan (juga biaya tetap)
- Tingkat penjualan dan jumlah pabrik (yang menjadi dasar alokasi biaya tetap)
- Keluar dari penghalang:
Hambatan keluar dapat menjadi sangat penting bagi kemampuan perusahaan untuk menerapkan alternatif keluar. Mereka termasuk:
Aset khusus:
Ini termasuk pabrik, peralatan, atau aset lain yang mahal untuk diubah ke aplikasi lain dan karenanya memiliki nilai sisa yang kecil.
Biaya tetap:
Perjanjian tenaga kerja, sewa, dan kebutuhan untuk memelihara suku cadang untuk peralatan yang ada merupakan biaya tetap.
Hubungan dengan unit bisnis lain:
Di perusahaan karena citra perusahaan atau fasilitas bersama, saluran distribusi, atau tenaga penjualan.
Hambatan pemerintah dan sosial:
Pemerintah dapat mengatur apakah kereta api, misalnya, dapat keluar dari tanggung jawab pelayanan penumpang. Perusahaan mungkin merasakan loyalitas kepada pekerja, yang menghambat langkah strategis.
Kebanggaan manajerial dan faktor emosional:
Mungkin ada keterikatan emosional dengan bisnis atau karyawannya yang memengaruhi keputusan ekonomi.
- Apa perusahaan perlu tahu tentang pesaing mereka?
Meskipun tidak mungkin untuk mengembangkan daftar judul yang lengkap di mana informasi persaingan harus dikumpulkan, ada sembilan bidang utama yang harus diperhatikan oleh ahli strategi secara teratur (Tabel 5.8).
Porter memperluas argumen ini dengan membedakan antara pesaing yang ‘baik’ dan ‘buruk. Pesaing yang baik, sarannya, adalah pesaing yang mematuhi aturan, menghindari pergerakan harga yang agresif, mendukung industri yang sehat, membuat asumsi realistis tentang prospek pertumbuhan industri, dan menerima status quo umum (misalnya Food-world, Spencer’s dan Reliance Fresh dalam ritel makanan dan bahan makanan).
Pesaing yang buruk, sebaliknya, melanggar aturan tak terucapkan dan tak tertulis (Big Bazaar dan Subhiksha dalam ritel buah dan sayuran muncul dengan iklan cetak tentang pemotongan harga, diskon melalui iklan komparatif pada November 2007 dan tentu saja, perang Cola yang terkenal antara Pepsi dan Coke pada awal tahun 2000 di pasar India).
Analisis kompetitif dimulai dengan mengidentifikasi pesaing dan pesaing potensial. Ada dua cara yang sangat berbeda untuk mengidentifikasi pesaing saat ini. Yang pertama mengambil perspektif pelanggan yang harus membuat pilihan di antara para pesaing. Hasilnya adalah mengelompokkan pesaing menurut tingkat persaingan mereka untuk mendapatkan pilihan pembeli.
Jenis pendekatan identifikasi yang kedua mencoba menempatkan pesaing ke dalam kelompok strategis berdasarkan strategi bersaing mereka. Setelah pesaing teridentifikasi, fokus beralih ke upaya untuk memahami mereka dan strategi mereka. Yang menarik adalah analisis kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing atau kelompok strategis pesaing.
Ambil contoh showroom Titan dan Timex dari grup Tata. Mereka secara efektif melakukan segmentasi pemasaran produk yang sama dengan kelompok sasaran mereka tetapi dalam suasana yang sesuai dengan harapan pelanggan saat ini dan calon pelanggan. Contoh lain adalah outlet Spencer’s dan Food-world (setelah memisahkan dari JV-nya, RPG Food-world); TVS dan Suzuki di kategori motor roda dua setelah berakhirnya JV mereka, serta Honda dan Hero Honda di kategori motor roda dua (tanpa melanggar JV mereka).
AKU AKU AKU. Sistem intelijen kompetitif global:
Pendekatan baru terhadap sifat dinamis bisnis di abad kedua puluh satu adalah Sistem Intelijen Kompetitif (CIS). Ini adalah proses pemilihan, pengumpulan dan analisis informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan strategis. Data akan diklasifikasikan sebagai intelijen defensif, pasif, dan ofensif. Kecerdasan pasif berkonsentrasi pada data benchmark untuk evaluasi objektif seperti Business Process Engineering (BPE).
Intelijen ofensif berfokus pada peluang bisnis baru. Intelijen pertahanan melihat ancaman langsung dan rencana darurat untuk mengatasi kesulitan tersebut. Strategic Intelligence Cycle (SIC) memutuskan informasi mana yang dibutuhkan, prioritas apa yang harus ditetapkan dan indikator apa yang harus dipantau. Oleh karena itu, area pengaruh perusahaan akan menjadi area operasi langsung.
Peluang baru dari sebuah perusahaan terkonsentrasi di zona pengaruh. Oleh karena itu menghasilkan data dan menjaga pengawasan intelijen sejalan dengan persyaratan di atas akan menjadi dasar perencanaan strategis di abad kedua puluh satu.
