Artikel ini menyoroti enam cara teratas untuk mengelola aktivitas sumber daya manusia internasional. Caranya adalah: 1. Staffing 2. Rekrutmen dan Seleksi 3. Mengelola Ekspatriat 4. Pelatihan dan Pengembangan 5. Manajemen Kinerja 6. Kompensasi.
Cara # 1. Kepegawaian:
Staffing mengacu pada proses penentuan persyaratan sumber daya manusia organisasi saat ini dan masa depan untuk memenuhi tujuan organisasi dan mengambil langkah-langkah yang tepat untuk memenuhi persyaratan tersebut. Prosesnya melibatkan identifikasi kebutuhan sumber daya manusia dari suatu organisasi, dan perekrutan, seleksi, dan penempatan sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia mengacu pada proses peramalan penawaran dan permintaan untuk organisasi dan rencana tindakan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusianya. Ini adalah proses pengambilan keputusan tentang posisi apa yang harus diisi oleh perusahaan dan bagaimana mengisinya dan menempatkan secara optimal sistem sumber daya manusia dalam organisasi.
Proses dimana organisasi memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan disebut sebagai ‘peramalan sumber daya manusia.
Perusahaan internasional perlu menilai persyaratan sumber daya manusia mereka, menilai ketersediaan jenis tenaga kerja yang tepat, memutuskan bentuk dan jenis penugasan internasional, mengevaluasi pro dan kontra sumber personel alternatif untuk staf internasional, dan memilih pendekatan yang tepat untuk staf internasional.
Ketersediaan tenaga kerja:
Ketersediaan tenaga kerja yang diinginkan mempengaruhi keputusan perusahaan untuk mempekerjakan penduduk lokal atau ekspatriat. MNE sering mempekerjakan penduduk lokal untuk pekerjaan tingkat rendah kecuali untuk beberapa negara seperti di Timur Tengah yang mengimpor orang bahkan untuk tenaga kerja dan pekerjaan bergaji rendah lainnya.
Namun, untuk penugasan yang paling terampil dan profesional, kualitas sistem pendidikan, ketersediaan ilmuwan dan insinyur, dan kualitas sekolah manajemen memainkan peran penting dalam keputusan perusahaan untuk mempekerjakan orang lokal atau ekspatriat.
Secara global, India menempati peringkat ketiga dalam kualitas sekolah manajemen dengan skor 6,0 pada skala 7 poin, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 17.10, setelah Perancis (6,2), dan Swiss (6,0), dan diikuti oleh Inggris (5,9), AS (5,8), dan Singapura (5,7).
Australia di peringkat ke-17 dengan 5,4, Jerman di peringkat ke-28 dengan 5,0, Jepang di peringkat ke-59 dengan 4,2, Brasil di peringkat ke-64 dengan 4,1, dan Tiongkok di peringkat ke-92 dengan 3,4. India juga berada di peringkat keempat dalam ketersediaan ilmuwan dan insinyur setelah Israel, Jepang, dan Finlandia, sedangkan Prancis di peringkat kelima, Jerman di peringkat 11, Singapura di peringkat 15, AS di peringkat 13, Inggris di peringkat 22, dan China di peringkat 86.
Selain itu, India juga merupakan rumah bagi para profesional kelas dunia (Bukti 17.2).
Dengan populasi baby-boomer di AS mencapai pensiun dan usia rata-rata meningkat di sebagian besar negara Barat, perusahaan global mencari bakat yang tepat di India. India adalah yang teratas dalam daftar tujuan yang disukai untuk negara-negara yang menghadapi situasi krisis bakat internal.
IBM memiliki lebih dari 70.000 tenaga kerja non-AS terbesar di India. Selanjutnya, sebagian besar perusahaan multinasional secara strategis bermaksud untuk meningkatkan tenaga kerja terampil mereka di India.
Bentuk penugasan internasional:
Berdasarkan tujuan dan sasaran organisasi, berbagai bentuk penugasan internasional dapat diklasifikasikan sebagai berikut.
Mengisi posisi pekerjaan:
Perusahaan transnasional sering mengisi posisi pekerjaan melalui ekspatriat ketika warga negara tuan rumah dengan basis keterampilan yang dibutuhkan tidak tersedia. Penempatan asing seringkali diperlukan untuk mengisi posisi kunci atau posisi teknis bahkan di level menengah atau bawah.
Selain itu, penugasan internasional secara strategis dibutuhkan untuk menjaga koordinasi yang lebih baik dan tingkat kontrol yang lebih tinggi atas operasi asing melalui transfer internasional.
Pengembangan manajemen:
Penugasan asing memfasilitasi pengembangan manajer dan mempersiapkan mereka untuk mengambil tanggung jawab yang lebih tinggi di tingkat internasional.
Pengembangan organisasi:
Meningkatnya penggunaan ekspatriat untuk mengisi posisi kunci memfasilitasi pengembangan tim manajer global dengan jaringan komunikasi yang kuat di tingkat internasional.
Jenis penugasan internasional:
Bergantung pada tujuan penugasan dan sifat tugas, MNE sering kali memindahkan karyawannya secara internasional. Berdasarkan lama tinggal, penugasan internasional dapat diklasifikasikan sebagai
Jangka pendek (hingga tiga bulan):
Penugasan yang berkaitan dengan pekerjaan proyek kecil, perbaikan mesin atau pabrik, atau pengaturan sementara sampai pengaturan permanen yang sesuai dibuat
Diperpanjang (hingga satu tahun):
Melibatkan aktivitas serupa untuk penugasan jangka pendek untuk durasi yang relatif lebih lama
Jangka panjang (satu sampai lima tahun):
Juga disebut sebagai ‘penugasan ekspatriat tradisional’, melibatkan peran yang terdefinisi dengan baik dalam operasi luar negeri. Penugasan, seperti manajer produksi atau pemasaran atau direktur pelaksana anak perusahaan
Dalam kategori penugasan internasional di atas, mungkin juga ada penugasan non-standar:
Penugasan komuter:
Pengaturan khusus di mana seseorang melakukan perjalanan dari satu negara ke negara lain untuk bekerja. Misalnya, seorang profesor yang tinggal di New Delhi pergi ke Washington atau Singapura sekali dalam dua minggu atau sebulan untuk mengambil kelas dan mengajar mata kuliah.
Tugas rotasi:
Pengaturan di mana karyawan melakukan perjalanan dari negara asal ke negara asing baik secara rotasi atau dengan istirahat di antaranya. Misalnya, sebuah institut menjalankan program manajemen jangka panjang di negara asing dan profesor melakukan perjalanan untuk mengambil kursus berbeda yang terkait dengan bidang kompetensi mereka secara bergiliran.
Selain itu, penugasan bergilir seperti itu digunakan di area tertentu dalam manajemen proyek internasional, seperti rig minyak.
Penugasan kontraktual:
Ketika keterampilan khusus sangat penting untuk mengelola proyek atau diperlukan untuk durasi pendek, penugasan kontrak sering lebih disukai daripada penugasan permanen karena menawarkan sedikit kewajiban jangka panjang pada bagian organisasi. Penugasan seperti itu umum dalam pengajaran, penelitian dan pengembangan, dan manajemen proyek.
Tugas maya:
Ini mengacu pada menugaskan tanggung jawab internasional kepada manajer pangkalan untuk mengatur kegiatan asing. Penugasan virtual semacam itu sering digunakan baik karena alasan biaya atau kelangkaan karyawan keliling yang mau menerima penugasan asing jangka panjang.
Sumber Sumber Daya Manusia untuk Kepegawaian Internasional:
Perusahaan multinasional dapat sumber sumber daya manusia dari sumber utama berikut.
Warga setempat atau HCN:
Karyawan lokal yang dipekerjakan oleh MNE di negara tuan rumah dikenal sebagai HCN. Sejumlah besar MNE melibatkan warga negara tuan rumah untuk pekerjaan tingkat menengah dan bawah.
Kelebihan:
i. Fasih dengan lingkungan bisnis negara tuan rumah
- Keakraban dengan budaya dan bahasa negara tuan rumah
aku ii. Seringkali lebih murah dibandingkan dengan PCN
- Meningkatkan moral HCN karena prospek pertumbuhan karir yang lebih besar
- Durasi tinggal yang lebih lama di MNE oleh HCN mengarah pada kesinambungan manajemen dan perbaikan
Kontra:
i. MNE sering takut kurangnya kontrol dan koordinasi yang efektif atas anak perusahaan dengan menunjuk HCN di posisi kunci
- HCN mungkin mengalami kesulitan dalam komunikasi dengan kantor pusat
aku ii. HCN memiliki peluang karir yang terbatas di luar anak perusahaan
- Mempekerjakan HCN dapat menyebabkan MNE menjadi federasi unit nasional daripada organisasi yang benar-benar global
Ekspatriat:
Karyawan yang tinggal sementara dan bekerja di luar negara asalnya umumnya dikenal sebagai ‘ekspatriat’ atau ‘ekspatriat’.
Ekspatriat sering digunakan sebagai agen kontrol langsung, sosialisasi, jaringan, dan mengumpulkan intelijen bisnis. Ekspatriat dapat berupa PCN atau warga negara ketiga (TCN) seperti yang dibahas di bawah ini.
Warga Negara Induk (PCN):
Karyawan yang merupakan warga negara tempat kantor pusat MNE dikenal sebagai PCN atau warga negara asal. Secara historis, MNE mengisi posisi kunci di afiliasi asing mereka dengan PCN.
Kelebihan:
i. Keakraban dengan tujuan, strategi, kebijakan, dan praktik perusahaan induk
- Memfasilitasi tingkat kontrol dan koordinasi organisasi yang lebih tinggi
aku ii. Ketersediaan manajer yang sangat berbakat dengan keterampilan dan pengalaman khusus
- Manajer yang menjanjikan dari kantor pusat induk diutus untuk penugasan internasional
Kontra:
i. Mempekerjakan PCN seringkali lebih mahal dibandingkan dengan HCN atau TCN
- Kesulitan beradaptasi dengan lingkungan negara asing dalam hal bahasa asing dan masalah sosial-ekonomi dan budaya
aku ii. Menunjuk PCN pada posisi kunci oleh MNE sering dianggap oleh HCN sebagai menghalangi peluang pertumbuhan karir mereka dalam organisasi
- Kecenderungan PCN untuk memaksakan gaya kantor pusat pada anak perusahaannya seringkali mengabaikan kebutuhan lokal
- Perbedaan paket kompensasi antara PCN dan HCN sering dianggap diskriminatif oleh HCN
Warga negara negara ketiga (TCN):
Karyawan, yang merupakan warga negara selain negara tempat mereka ditugaskan untuk bekerja atau negara tempat kantor pusat MNE, sering disebut sebagai TCN.
Di negara-negara dengan tingkat basis keterampilan yang lebih rendah, seperti Afrika dan Amerika Latin, MNE sering mempekerjakan TCN dari negara-negara dengan ketersediaan tenaga kerja terampil dan profesional yang hemat biaya dari negara-negara seperti India daripada dari negara asal mereka di mana tenaga kerjanya relatif lebih mahal. .
Kelebihan:
i. Lebih mudah menemukan TCN sebagai manajer global dengan keterampilan dan kompetensi tingkat tinggi
- Biaya mempekerjakan TCN umumnya lebih rendah dibandingkan dengan PCN
aku ii. Relokasi personel lintas negara menciptakan peluang untuk kemajuan karir dan memotivasi karyawan
- Transfer lintas negara berkontribusi untuk membangun tenaga kerja yang benar-benar global yang mengarah ke perusahaan global
Kontra:
i. Keengganan dan kebencian oleh pemerintah negara tuan rumah untuk mempekerjakan TCN
- Sensitivitas diplomatik negara tuan rumah dalam mempekerjakan personel dari negara tertentu
aku ii. Beberapa TCN mungkin enggan untuk pulang setelah penugasan asing
Inpatriat:
Berbeda dengan ekspatriat, karyawan yang ditugaskan untuk bekerja di negara asal MNE yang merupakan warga negara dari negara tuan rumah operasi perusahaan atau negara ketiga disebut sebagai ‘inpatriat’. Untuk menghadapi persaingan internasional, MNE semakin banyak memanfaatkan inpatriat. Ini memfasilitasi MNE untuk mengembangkan kompetensi inti global mereka.
MNE sering menggunakan campuran personel berdasarkan kebutuhan perusahaan, strategi SDM, dan ketersediaan jenis tenaga kerja yang tepat. Misalnya, Microsoft mempekerjakan warga negara India (HCN) untuk operasinya di India, sering mengirim warga AS ke operasi Jepang (PCN), dan mengirim warga negara Inggris ke operasi Timur Tengah (TCN).
Off-Shoring:
Off-shoring mengacu pada pengalihan pekerjaan ke luar negeri yang sebelumnya dilakukan di dalam negeri. Terobosan dalam teknologi informasi dan komunikasi telah memungkinkan untuk lepas pantai berbagai kegiatan layanan juga.
Departemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab utama untuk mengidentifikasi personel berbiaya rendah dan berkualitas tinggi di luar negeri dan membekali mereka dengan informasi perusahaan untuk melaksanakan tugas yang diberikan secara efisien.
Selain itu, struktur pengawasan dan manajemen yang efektif juga harus diterapkan untuk melakukan penyaringan, memberikan pelatihan yang diperlukan, dan memantau kinerja mereka. Tingkat motivasi karyawan yang berada pada jarak geografis yang sangat jauh juga harus dipertahankan dengan cara kondisi kerja yang kondusif, kompensasi, dan tunjangan sehingga mendapatkan output yang maksimal dan menekan attrition.
Pendekatan Kepegawaian Internasional:
Karena MNE harus beroperasi di bawah lingkungan bisnis lintas negara, pendekatan strategisnya terhadap staf internasional dapat dikategorikan ke dalam empat kategori besar, sebagaimana dijelaskan dalam Tampilan 17.1 seperti etnosentris, polisentris, regiosentris, dan geosentris.
Cara #2. Rekrutmen dan Seleksi:
‘Rekrutmen’ mengacu pada proses di mana organisasi menarik orang yang paling kompeten untuk melamar lowongan pekerjaannya sedangkan ‘seleksi’ mengacu pada proses di mana organisasi mengisi posisi kosong mereka.
Proses rekrutmen dan seleksi sangat bervariasi antar negara. Misalnya, teknik pengujian dan penyaringan formal yang ekstensif sering digunakan di negara-negara Asia di mana orang-orangnya sangat berorientasi pada tes dan nyaman dengan tes formal.
Pengujian sering kali tidak dianjurkan di AS karena dampak negatifnya terhadap kesempatan kerja yang setara dan upaya tindakan afirmatif. Tes orang Eropa jauh lebih banyak daripada orang Amerika tetapi tidak sebanyak orang Asia. Praktik kepegawaian yang ketat seperti pengujian formal bahkan lebih jarang digunakan di Kanada di mana undang-undang ketenagakerjaan dan hak asasi manusia yang setara bahkan lebih ketat dibandingkan dengan AS.
Karakteristik manajer global:
Secara tradisional, para manajer biasanya mengkhususkan diri tidak hanya pada area fungsional mereka tetapi juga pada wilayah geografis operasi mereka sehingga dapat secara efektif menanggapi permintaan bisnis spesifiknya.
Namun, selama beberapa tahun terakhir, peningkatan pesat dalam globalisasi bisnis telah menyebabkan munculnya generasi baru manajer global dengan keterampilan multi-bahasa dan multi-budaya serta pengalaman trans-nasional. Ciri-ciri umum dari manajer global dirangkum di sini.
Pola pikir global:
Untuk mengejar strategi bisnis global suatu perusahaan, para manajernya perlu memahami saling ketergantungan lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat pada aktivitas perusahaan. Pola pikir global ditandai dengan mengidentifikasi kesamaan di seluruh negara dan menyesuaikan strategi bisnis dengan kondisi lokal. Ini panggilan untuk manajer untuk ‘berpikir global, tetapi bertindak secara lokal’.
Visi strategis dan perspektif jangka panjang:
Manajer global harus memiliki visi strategis dan gigih untuk mengejar tujuan jangka panjang organisasi.
Kemampuan untuk bekerja dalam budaya yang beragam:
Manajer internasional sering diminta untuk bekerja dengan orang-orang dengan latar belakang budaya yang beragam. Oleh karena itu, mereka harus dapat mengembangkan pemahaman yang cepat tentang budaya yang berbeda dan memberikan hasil di lingkungan multi budaya.
Kesediaan untuk pindah untuk penugasan internasional:
Bergantung pada persyaratan MNE, manajer internasional harus bersedia untuk pindah ke berbagai negara untuk menghadapi tantangan penugasan baru.
Kemampuan untuk mengelola perubahan dan transisi:
Manajer internasional sering menemukan situasi bisnis baru di berbagai negara yang membutuhkan solusi inovatif. Oleh karena itu, kemampuan mengelola perubahan dan transisi organisasi merupakan kunci keberhasilan manajer internasional.
Kriteria seleksi untuk penugasan internasional:
Sebuah MNE perlu memutuskan faktor-faktor untuk memilih personel untuk penugasan internasional. Bergantung pada pengalaman perusahaan dalam operasi dan budaya internasionalnya, perusahaan dapat memilih satu atau lebih faktor dari yang dibahas di bawah ini dan mengadopsi model dengan menetapkan bobot yang sesuai.
Kompetensi teknis dan manajerial:
Sebagian besar perusahaan menempatkan prioritas tinggi pada keterampilan teknis dan manajerial untuk menentukan kesesuaian manajer potensial untuk penugasan internasional. Latar belakang akademis, pengalaman kerja, keterampilan yang diperoleh, dan kinerja masa lalu karyawan di dalam perusahaan dan pekerjaan mereka sebelumnya sering menjadi ukuran yang berguna untuk menilai kompetensi mereka untuk penugasan internasional.
Kemampuan untuk tampil di bawah lingkungan lintas budaya:
Manajer yang dipilih untuk penugasan internasional harus memiliki kemampuan untuk beroperasi di lingkungan budaya yang beragam dan bekerja dengan berbagai pemangku kepentingan, seperti sesama karyawan, pelanggan, dan pejabat pemerintah.
Kepekaan terhadap budaya asing dan rasa hormat terhadap sistem nilai, adat istiadat, tradisi, agama mereka, selain kematangan emosi dan empati adalah beberapa atribut kunci yang diperlukan untuk berhasil tampil di bawah situasi lintas budaya.
Sikap keluarga terhadap penugasan internasional:
Dukungan anggota keluarga, terutama pasangan, sangat menentukan kinerja optimal seorang karyawan dalam bekerja. Ini menjadi sangat penting untuk mengambil tugas internasional dan tampil di luar negeri.
Kesediaan keluarga bervariasi secara signifikan di antara kekhawatiran mereka tentang perumahan, keamanan, pendidikan anak, prospek karir pasangan, dan juga ketakutan akan hal yang tidak diketahui. Sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa penyesuaian pasangan sangat terkait dengan penyesuaian dan kinerja ekspatriat.
Sebagian besar budaya barat memisahkan pekerjaan dari kehidupan pribadi karyawan dan oleh karena itu MNE barat seringkali enggan untuk memasukkan pasangan baik secara formal maupun informal dalam proses seleksi ekspatriat. Di negara-negara tertentu, seperti Australia, perusahaan multinasional khawatir dimasukkannya pasangan dalam proses seleksi formal dapat menimbulkan masalah terkait kebebasan sipil individu.
Kesesuaian keluarga calon ekspatriat untuk penugasan di luar negeri dapat dinilai melalui ‘penyaringan adaptasi’ yang mengevaluasi seberapa baik keluarga kemungkinan akan menghadapi kerasnya dan tekanan kehidupan di luar negeri.
Kerangka peraturan di negara tuan rumah:
Untuk penempatan internasional, penting untuk mendapatkan izin kerja bagi kandidat terpilih. MNE perlu melihat ke dalam pembatasan yang diberlakukan oleh negara tuan rumah pada warga negara tertentu. Pembatasan negara tuan rumah atas relokasi keluarga dan kebebasan untuk melakukan pekerjaan apa pun oleh pasangan juga membatasi keputusan karyawan untuk menerima penugasan ke luar negeri.
Misalnya, mobilitas bebas antar warga negara di Uni Eropa mempercepat proses relokasi warga negara anggota di dalam Uni Eropa. Negara-negara Timur Tengah tertentu tidak mengeluarkan izin kerja untuk wanita lajang.
Bahasa:
Pengetahuan kerja tentang bahasa asing, terutama bahasa negara tuan rumah, menawarkan keuntungan tambahan saat memilih manajer untuk penugasan internasional. Ini memfasilitasi komunikasi ekspatriat dengan penduduk setempat di negara asing.
Cara #3. Mengelola Ekspatriat:
Orang yang bekerja di negara asalnya, juga dikenal sebagai ekspatriat, merupakan bagian integral dari strategi kepegawaian internasional perusahaan, terutama untuk posisi manajemen yang lebih tinggi. Selain mengidentifikasi dan merekrut personel yang tepat dengan keterampilan yang diinginkan untuk penugasan internasional, juga sangat penting untuk menyediakan lingkungan yang kondusif untuk mendapatkan hasil yang optimal.
Ekspatriat juga berkontribusi secara signifikan terhadap pengiriman uang internasional. Pengiriman uang di seluruh dunia diperkirakan telah melampaui US$318 miliar pada tahun 2007, dimana negara berkembang menerima US$240 juta.
India telah menjadi penerima remitansi luar negeri terbesar secara absolut dengan US$27 miliar, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 17.11, diikuti oleh China (US$25,7 miliar), Meksiko (US$25,0 miliar), Filipina (US$170 miliar), Prancis (AS $12,5 miliar), Spanyol (US$8,9 miliar), Belgia (US$7,2 miliar), Jerman (US$70 Miliar), Inggris (US$70 miliar), Rumania (US$6,8 miliar), Bangladesh (US$6,4 miliar), dan Pakistan (AS $6,1 miliar) pada tahun 2007.
Namun, karena ukuran ekonomi India dan Cina yang sangat besar, pangsa pengiriman uang dalam PDB masing-masing hanya 2,8 dan 0,9 persen pada tahun 2006.
AS telah menjadi negara pengirim remitansi teratas dengan US$42,2 miliar, diikuti oleh Arab Saudi (US$15,6 miliar), Swiss (US$13,8 miliar), Jerman (US$12,3 miliar), dan Federasi Rusia (US$11,4 miliar). dikirim oleh Jepang, China, dan India pada tahun 2006 masing-masing sebesar US$3,5 miliar, US$3,0 miliar, dan US$1,6 miliar.
Konsep utama dalam mengelola personel untuk penugasan asing, yaitu kegagalan ekspatriat, proses penyesuaian ekspatriat, dan repatriasi dibahas pada bagian selanjutnya.
Kegagalan Ekspatriat:
Kepulangan prematur seorang ekspatriat sebelum menyelesaikan penugasan asing disebut sebagai kegagalan ekspatriat. Kegagalan ekspatriat merupakan proses seleksi yang salah, seringkali ditambah dengan kebijakan manajemen ekspatriat yang tidak efektif.
Alasan utama untuk berkontribusi terhadap kegagalan ekspatriat meliputi:
i. Ketidakmampuan untuk menyesuaikan diri dalam budaya asing
- Kekhawatiran karir tentang repatriasi
aku ii. Kecemasan relokasi
- Tingginya biaya hidup dan kesenjangan pendapatan
- Masalah yang berkaitan dengan penyesuaian gaya hidup, seperti kondisi tempat tinggal yang tidak nyaman
- Masalah keluarga, seperti ketidakpuasan pasangan, pendidikan anak, dan masalah keamanan
- Masalah kesehatan dan medis
- Masalah adaptasi dengan gaya manajemen yang berbeda
Kegagalan tersebut memiliki implikasi yang cukup besar pada MNEs, baik dari segi biaya langsung maupun tidak langsung. Biaya langsung meliputi tiket pesawat karyawan dan keluarganya, biaya relokasi, gaji, dan biaya pelatihan. Selain itu, ada biaya tidak langsung yang cukup besar, meskipun sulit dihitung, baik untuk pemberi kerja maupun karyawan.
Karena banyak posisi ekspatriat diperlukan untuk berinteraksi dengan pejabat pemerintah daerah, pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya, kegagalan ekspatriat mengakibatkan kesulitan dalam berurusan dengan pejabat pemerintah tuan rumah, hilangnya produktivitas, dan sering kali menimbulkan efek demoralisasi pada staf lokal.
Selain itu, kegagalan untuk melakukan dan menyesuaikan diri dalam penugasan di luar negeri menyebabkan hilangnya harga diri, kepercayaan diri, dan reputasi seseorang di antara rekan kerja yang juga dapat menghambat kinerja karyawan di masa depan.
Proses penyesuaian ekspatriat:
Ekspatriat dan keluarganya sering kali kesulitan menyesuaikan diri dengan lingkungan asing. Serangkaian fase yang dialami ekspatriat saat menyesuaikan diri dengan budaya asing disebut sebagai proses penyesuaian ekspatriat. Karena ada pergolakan psikologis yang cukup besar dalam proses penyesuaian dalam budaya asing, ini juga disebut sebagai ‘siklus kejutan budaya’.
‘Kejutan budaya’ mengacu pada reaksi yang diucapkan terhadap disorientasi psikologis yang dialami dalam berbagai tingkat ketika menghabiskan waktu yang lama di lingkungan baru yang asing.’ Meskipun durasi dan tingkat kejutan budaya dapat bervariasi dari individu ke individu, tergantung pada sifat perbedaan penugasan dan lingkungan.
Proses penyesuaian ekspatriat secara luas dapat dikategorikan di bawah empat kepala berikut, seperti yang digambarkan pada Gambar. 17.12.
Euforia awal:
Pada tahap awal penugasan ke luar negeri, juga disebut sebagai fase ‘bulan madu’ atau ‘turis’, ekspatriat sering mengalami peningkatan suasana hati dan kegembiraan yang besar dalam budaya baru. Pelancong internasional yang mengunjungi negara asing untuk durasi yang lebih singkat memiliki kemewahan mengalami kegembiraan budaya baru dan hanya berada di tahap euforia.
Gegar budaya:
Dengan berlalunya waktu, hal baru penugasan ke luar negeri cenderung berkurang, dan realitas kehidupan sehari-hari di negara asing menjadi semakin menantang. Kerinduan muncul; ekspatriat sering memasuki fase kekecewaan dengan iritasi yang meningkat, permusuhan, dan penurunan suasana hati.
Hal ini menyebabkan gangguan pada pola perilaku ekspatriat yang sudah mapan. Fase ini adalah yang paling kritis dalam menentukan keberhasilan ekspatriat dalam penugasan asing.
Pengaturan:
Jika fase kejutan budaya ditangani dengan hati-hati dan berhasil, ekspatriat memasuki fase berikutnya untuk menghadapi lingkungan baru, yang dikenal sebagai fase ‘penyesuaian’. Setelah krisis kejutan budaya berakhir, ekspatriat mulai mengembangkan sikap yang lebih positif terhadap budaya baru, dan mulai menjalani kehidupan yang lebih memuaskan dan bermanfaat.
Masuk kembali:
Setelah seorang ekspatriat tinggal bersama keluarga di lingkungan asing dalam waktu lama, dia akan menyesuaikan diri dengan budaya dan menghadapi ‘kejutan budaya terbalik’ saat kembali. Dia mungkin menderita maladjustment yang dapat mempengaruhi tingkat kinerja dan kepuasan kerjanya. Dia perlu didukung oleh perusahaan untuk meminimalkan dampak yang merugikan.
Pemulangan:
Proses kembali ke rumah oleh seorang ekspatriat setelah menyelesaikan penugasan asing dikenal sebagai ‘repatriasi’. Kemampuan untuk menarik calon ekspatriat juga sangat bergantung pada pengelolaan proses repatriasi yang efektif oleh perusahaan.
Proses repatriasi dapat dibagi sebagai berikut:
Persiapan:
Ini mengacu pada perencanaan untuk posting di masa mendatang dan mengumpulkan semua informasi tentang tugas baru. Perusahaan umumnya menyediakan daftar tugas yang harus diselesaikan sebelum kembali ke rumah, misalnya menyelesaikan tagihan, menutup rekening bank, dan tugas lain yang terkait dengan relokasi keluarga ekspatriat.
Relokasi fisik:
Perpindahan aktual ekspatriat dan keluarganya beserta barang-barang rumah tangganya ke tempat penempatan berikutnya, biasanya negara asal, disebut sebagai relokasi fisik. Kebijakan SDM yang komprehensif untuk membantu relokasi sangat mengurangi kerepotan, gangguan, dan kekhawatiran terkait, tidak hanya untuk ekspatriat tetapi juga untuk keluarga mereka.
Transisi:
Setelah ekspatriat kembali ke negara asalnya setelah menyelesaikan penugasan di luar negeri, pengaturan sementara harus dibuat untuk akomodasi dan tugas rumah tangga lainnya, termasuk membuka atau menghidupkan kembali rekening bank, mendapatkan asuransi dan SIM, dll.
Penyesuaian ulang:
Ini adalah fase koping di mana ekspatriat menghadapi kejutan budaya terbalik saat mereka kembali ke rumah. Kehilangan arah dan pertumbuhan karier, ketakutan akan kehilangan pendapatan, status, dan otonomi adalah beberapa masalah lain yang terkait dengan masuk kembali ke dalam organisasi asal.
Cara #4. Pelatihan dan Pengembangan:
‘Pelatihan’ mengacu pada proses dimana karyawan memperoleh keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan untuk melakukan tugas mereka saat ini dan masa depan dalam organisasi. Pelatihan bertujuan untuk mengubah perilaku, sikap, pengetahuan, dan keterampilan personel sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai.
Kebutuhan untuk memberikan pelatihan pra-keberangkatan kepada pasangan dan anak-anak, selain karyawan, semakin diakui oleh perusahaan multinasional. Pelatihan pra-keberangkatan ditujukan untuk kelancaran transisi ekspatriat dan keluarga mereka ke lokasi asing. Itu termasuk:
Program kepekaan budaya:
Ekspatriat dan keluarganya perlu peka terhadap isu-isu budaya di tempat kerja sehingga dapat memfasilitasi kelancaran transisi mereka ke budaya asing (Gambar 17.13). Ini juga membantu ekspatriat berurusan dengan karyawan lain di lokasi negara tuan rumah dan mengelola secara efektif. Jenis dan cakupan pelatihan tersebut bervariasi, tergantung pada negara penugasan, lama tinggal yang diperlukan, sifat penempatan, dan penyedia pelatihan.
Kunjungan pendahuluan:
Mengirim karyawan dalam perjalanan pendahuluan ke negara tuan rumah untuk orientasi sering kali memberikan wawasan yang berguna tentang kesesuaian dan minat mereka dalam penugasan di luar negeri. Kunjungan pra-keberangkatan tersebut merupakan komponen yang berguna dari pelatihan pra-keberangkatan bersama dengan program kepekaan budaya.
Ini juga memfasilitasi selama proses penyesuaian awal ekspatriat dan membantu mengurangi biaya yang terkait dengan kegagalan ekspatriat.
Pelatihan bahasa:
Meskipun bahasa Inggris diterima secara umum sebagai bahasa bisnis global, selalu diinginkan bagi manajer internasional untuk mengembangkan kemampuan linguistik dalam bahasa asing negara tuan rumah. Kemampuan untuk memahami dan berbicara bahasa lokal meningkatkan keefektifan ekspatriat untuk berurusan dengan personel lokal dan kemampuan mereka untuk bernegosiasi.
Namun, tingkat kefasihan bahasa asing yang diperlukan juga bergantung pada tingkat dan sifat penugasan asing dan kebutuhan interaksi dengan pemangku kepentingan lokal, seperti klien, pejabat pemerintah, dan warga negara tuan rumah lainnya.
Selain itu, keterampilan bahasa di negara operasi juga membantu ekspatriat dan anggota keluarganya mengembangkan kontak sosial dengan komunitas lokal dan mengembangkan jaringan dukungan sosial mereka sendiri.
MNE dari negara-negara yang tidak berbahasa Inggris cenderung menggunakan bahasa negara induk untuk komunikasi intra-perusahaan. Dengan dispersi geografis dari kegiatannya, seringkali bahasa perusahaan yang umum dikembangkan yang memfasilitasi standarisasi sistem informasi dan pelaporan.
Akibatnya, kefasihan dalam bahasa perusahaan juga menjadi prasyarat untuk kinerja yang efektif di penugasan di luar negeri. Oleh karena itu, pelatihan pra-keberangkatan harus mencakup pengembangan kemahiran ekspatriat baik di negara tuan rumah maupun bahasa perusahaan.
Latihan praktik:
Untuk membantu ekspatriat dan keluarganya pindah ke luar negeri, divisi HRM korporat sering memberikan informasi tentang aspek-aspek praktis untuk adaptasi dengan lingkungan baru.
Ini mencakup informasi kerja singkat tentang negara tuan rumah, seperti latar belakang sejarah dan geografi, lingkungan ekonomi dan hukum, etiket sosial dan budaya, lingkungan p
