Strategi Masuk Pasar – Dijelaskan!

Ketika keputusan dibuat untuk memasuki pasar produk baru, strategi masuk menjadi kritis. Tabel 8.9 merangkum tujuh alternatif strategi beserta kelebihan dan kekurangannya. Rute masuk yang paling umum adalah pengembangan dan akuisisi internal.

Mengembangkan bisnis baru secara internal berarti konsep, strategi, dan tim dapat dibuat tanpa batasan, kewajiban, atau biaya akuisisi yang diwakili oleh bisnis yang diakuisisi yang sudah ada. Lihatlah bagaimana Debenhams menghadirkan pengalaman belanja baru di lingkungan India melalui JV (Gambar 8.23).

Lihatlah bagaimana ekonomi pengetahuan berkembang dengan Panchshil Developers, perancang dan arsitek terkemuka bangunan baja kelas dunia dan taman teknologi. Kampanye terbaru mereka adalah daftar perusahaan-perusahaan yang namanya telah mereka bangun gedungnya di Bangalore (Gambar 8.24).

1. Usaha patungan:

Ketika investor asing bergandengan tangan dengan investor lokal untuk memulai bisnis lokal atau industri di mana mereka berbagi kepemilikan dan kendali bersama, aspek itu disebut usaha patungan. Dengan kata lain, usaha patungan adalah kemitraan yang memiliki dua teknis dan emosional.

Di sisi teknis mitra berbagi kontribusi, keuntungan, dan sebagainya. Di sisi emosional, ada perasaan usaha kooperatif. Usaha patungan dapat didirikan di negara asal atau di negara asing. Ada sejumlah cara di mana usaha patungan dapat dimulai.

1. Sebuah bisnis atau industri baru dapat diciptakan.
2. Perusahaan asing dapat berinvestasi di perusahaan lokal yang sudah ada.
3. Perusahaan lokal dapat mengakuisisi kepentingan dalam operasi perusahaan asing yang ada.

Kecenderungan yang muncul dari liberalisasi global serta proses reformasi di India telah secara drastis mengubah lingkungan bisnis bagi perusahaan bisnis domestik. Ekonomi nasional menjadi semakin saling bergantung dan terintegrasi bahkan ketika ekonomi dan bisnis dunia semakin mengglobal.

Perdagangan internasional tumbuh lebih cepat daripada output dunia dan investasi portofolio internasional dan perdagangan ekuitas juga melonjak. Ini telah membuka jalan baru bagi perusahaan India untuk berinvestasi secara global dan sebagai hasilnya 66 anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya didirikan di 18 negara dengan penyertaan modal sebesar Rs73,84 crore.

Saat India memasuki tahun ketujuh belas reformasi ekonomi, beberapa hal menjadi jelas. Globalisasi, Liberalisasi dan Privatisasi (GLIP) merupakan tiga pilar struktur ekonomi India. Lingkungan baru memfasilitasi merger dan akuisisi, diversifikasi digerakkan oleh pasar, perusahaan multinasional memperoleh ekuitas mayoritas di perusahaan dan JV India mereka.

1. Evaluasi usaha patungan:

Usaha patungan hanya sesuai jika:

(i) Perusahaan kekurangan sumber daya untuk memperluas operasi internasionalnya.

(ii) Perusahaan ingin memasuki pasar luar negeri di mana kegiatan yang dimiliki sepenuhnya dilarang.

(iii) Perusahaan ingin memanfaatkan posisi pasar atau keterampilan manajemen mitra lokal atau tenaga kerja murah atau bahan baku yang tersedia di sana dengan harga lebih murah.

(iv) Kontrol penuh atas proyek tidak diperlukan untuk keberhasilan usaha, kontrol sebagian mungkin cukup.

2. Masalah yang dihadapi usaha India di luar negeri:

Beberapa usaha patungan perusahaan India gagal karena alasan berikut:

(i) Ketidakmampuan untuk mengukur prospek pasar

(ii) Kegagalan untuk memilih mitra yang tepat

(iii) Pengunduran diri selanjutnya dari mitra lokal dan tidak disetujuinya teknologi yang diupayakan untuk dipasok oleh mitra India

(iv) Persaingan harga tanpa henti

(v) Penyesuaian dalam lingkungan pemasaran sangat sulit

(vi) Manajemen proyek yang buruk

(vii) Kontrol operasional yang buruk dan kurangnya komitmen dan pendekatan profesional dalam pengelolaan organisasi

1. Merger dan akuisisi :

Merger dan Akuisisi (M&A) adalah bidang yang diminati semua perusahaan saat ini karena keuntungan tambahan dan perluasan wilayah operasi mereka. Perusahaan yang tertarik dengan M&A mencari kompatibilitas yang baik dan pujian dalam organisasi.

Jika mereka menganggap mereka layak untuk diinvestasikan, mereka akan membayar berapa pun biaya untuk memperoleh bisnis itu. Sumber daya manusia juga memainkan peran penting dalam merger dan akuisisi. Pertumbuhan mengesankan sebesar 154,7 persen pada tahun 2007 menunjukkan betapa dinamis dan makmurnya kesehatan perusahaan India (Tabel 8.10).

1. Motif utama M&A di India adalah sebagai berikut:

(i) Pertumbuhan, yaitu pertumbuhan yang ‘seketika’ sebagai lawan dari pertumbuhan organik. (Strategi Sun Pharma adalah tumbuh melalui merger dan akuisisi).

(ii) Peningkatan pangsa pasar, selain peningkatan penjualan dan laba, juga meningkatkan posisi tawar perusahaan terhadap dealer, pemasok, dan konsumennya. (Penggabungan HLL dengan TOMCO adalah contohnya).

(iii) Akuisisi kompetensi atau kemampuan (seperti jaringan distribusi yang baik atau tim R&D). (ICICI bergabung dengan ITC Classic untuk mendapatkan jaringan ritel dan basis deposan).

(iv) Memasuki pasar/segmen produk baru (Ranbaxy ingin masuk ke sektor terapeutik dan dermatologi, di mana kategori Cross Land memiliki merek yang sukses.)

(v) Masuk ke pasar India (untuk mendapatkan akses ke fasilitas manufaktur/jaringan distribusi, persyaratan peraturan, dll.).

(vi) Akses ke dana: Perusahaan target mungkin memiliki tumpukan dana, yang mungkin tidak segera dibutuhkan (TDPL bergabung dengan Sun Pharma karena tidak memiliki dana untuk meluncurkan produk baru).

(vii) Manfaat pajak: L&T mengadopsi strategi ini untuk mengubah SBU-nya dan akhirnya namanya menjadi Ultratech.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi M&A:

Beberapa faktor yang mempengaruhi kegiatan restrukturisasi di suatu sektor adalah:

(i) Kelebihan kapasitas dalam industri diukur sebagai kesenjangan antara kapasitas dan permintaan produk.

(ii) Fragmentasi diukur dengan empat rasio konsentrasi perusahaan dan jumlah pemain dalam industri.

(iii) Profitabilitas rendah yang diukur dengan Return on Equity yang lazim di industri.

(iv) Resesi atau penurunan permintaan di industri yang diukur dengan pertumbuhan penjualan dibandingkan dengan CAGR selama lima tahun terakhir.

(v) Tahapan dalam siklus hidup produk yang diukur sebagai rata-rata pertumbuhan penjualan selama periode empat tahun.

(vi) Faktor lain seperti masuknya pemain asing, yang mungkin lebih memilih untuk mengambil rute JV.

Selain itu, mungkin ada faktor khusus untuk suatu sektor yang membuatnya rentan terhadap penataan. Misalnya, deregulasi industri gula mengarah pada restrukturisasi industri di dalam negeri.

1. Aliansi strategis:

Aliansi strategis, manifestasi dari strategi kerja sama antar organisasi, memerlukan penyatuan keterampilan dan sumber daya oleh mitra aliansi untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang terkait dengan tujuan strategis perusahaan yang bekerja sama. Parkhe mendefinisikan aliansi strategis sebagai ‘pengaturan kerjasama antar perusahaan yang relatif tahan lama’ yang melibatkan aliran dan hubungan yang menggunakan sumber daya dan/atau struktur tata kelola dari organisasi otonom, untuk pencapaian tujuan individu yang terkait dengan misi perusahaan dari masing-masing perusahaan sponsor. Morgan dan Hunt mengidentifikasi sebanyak 10 bentuk berbeda dari hubungan intra dan antar organisasi yang berkaitan dengan studi pemasaran hubungan.

sebuah. Kemitraan pembeli dengan (a) pelanggan perantara, dan (b) pelanggan akhir.

1. Kemitraan pemasok dengan (a) pemasok barang, dan (b) pemasok jasa.
2. Kemitraan lateral dengan (a) pesaing, (b) organisasi nirlaba, dan (c) pemerintah.
3. Kemitraan internal di antara (a) berbagai unit bisnis, (b) departemen fungsional, dan (c) karyawan perusahaan.
4. Membentuk aliansi strategis: motif yang mendasari:

Berdasarkan konseptualisasi Ansoff tentang alternatif pertumbuhan utama yang tersedia bagi perusahaan, motif yang mendasari masuknya perusahaan ke dalam aliansi strategis dapat dicirikan secara luas sebagai upaya untuk memanfaatkan peluang penjualan dan/atau pertumbuhan laba dengan melakukan hal berikut:

(i) Mempromosikan penawaran produknya saat ini di pasar yang dilayaninya saat ini

(ii) Mengembangkan pasar baru untuk produk-produknya saat ini

(iii) Mengembangkan produk baru untuk pasar yang dilayaninya saat ini

(iv) Memasuki domain pasar produk baru yang terkait atau tidak terkait dengan domain pasar produknya saat ini

Usaha patungan dengan perusahaan lokal dapat mengurangi risiko operasi dan investasi yang terkait dengan operasi asing dengan menyediakan modal dan keahlian lokal dalam pemasaran dan manufaktur. Toyota Kirloskar Limited adalah contoh tipikal JV yang sukses di India karena perusahaan induk menunggu sepuluh tahun hingga mitra membayar royaltinya.

Namun, pengelolaan bersama bisa jadi sulit, terutama jika kontribusi tumbuh tidak seimbang dari waktu ke waktu, jika tujuan dan gaya manajemen berbeda atau jika tidak ada mitra yang dominan. Mengekspor dan memberi lisensi adalah dua pendekatan lain dengan komitmen rendah.

1. Aliansi bisnis:

Aliansi bisnis adalah hubungan bisnis formal yang berkelanjutan antara dua atau lebih organisasi independen untuk mencapai tujuan bersama. Definisi ini mencakup setiap hubungan organisasi formal antara dua atau lebih perusahaan untuk beberapa tujuan yang disepakati. Ini mengacu pada hubungan eksternal perusahaan dengan perusahaan lain yang lebih dari hubungan pelanggan-pemasok atau manajemen tenaga kerja standar dan lebih dari investasi modal ventura atau hubungan pemangku kepentingan lainnya, tetapi gagal untuk mengakuisisi atau merger langsung. Oleh karena itu, tujuan dan pihak adalah dimensi isomorfis dari ketidakpastian dan kepercayaan. Tujuan dan pihak mudah diukur, maka kami akan menggunakannya. Pada bagian sebelumnya, kami mendefinisikan aliansi bisnis dengan dua dimensi yang mendasari tujuan dan pihak.

Ini dapat dinyatakan dengan notasi sebagai berikut:

Aliansi Bisnis =f {tujuan, pihak}

Kedua dimensi tersebut dapat dengan mudah dikotomikan untuk pemahaman konseptual tentang jenis aliansi, sifat-sifatnya, dan struktur tata kelolanya. Dimungkinkan juga untuk menampilkan dimensi dalam bentuk vektor yang mewakili tingkat tujuan strategis dan tingkat persaingan kompetitif di antara mitra aliansi.

Setiap jenis bisnis (kartel, koperasi, aliansi kompetitif, dan usaha kolaboratif) cenderung memiliki konsekuensi perilaku, ekonomi, dan manajerialnya sendiri yang unik. Oleh karena itu, profil ini dapat digunakan sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja aliansi bisnis tertentu di setiap kategori. Tabel 8.11 mencantumkan sepuluh tolok ukur untuk setiap aliansi bisnis.

1. Memilih strategi masuk yang tepat:

Robert dan Berry menyatakan bahwa pemilihan strategi masuk yang tepat bergantung pada tingkat keakraban perusahaan dengan pasar produk yang akan dimasuki. Mereka mendefinisikan keakraban sepanjang dua dimensi, pasar dan teknologi atau layanan yang diwujudkan dalam produk. Seperangkat analog dari tiga tingkat keakraban teknologi atau layanan yang terkandung dalam produk ditetapkan (Tabel 8.12).

Perusahaan yang memandang operasi luar negeri sebagai elemen integral dari keseluruhan rencana pertumbuhannya akan menetapkan serangkaian tujuan yang sangat berbeda dari perusahaan yang menganggap operasi luar negeri hanya sebagai perpanjangan dari tujuan domestiknya. Satu tim peneliti mengidentifikasi perusahaan yang berkomitmen untuk mengembangkan strategi pemasaran di seluruh dunia sebagai geosentris, dan perusahaan yang memandang operasi asing sebagai ekspor strategi domestik sebagai etnosentris.

Untuk perusahaan geosentris, tujuan utamanya adalah menentukan apakah akan memasuki pasar luar negeri untuk mengidentifikasi kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi dan memenuhinya. Namun hambatan, peraturan politik, perbedaan kebiasaan dan praktik bisnis mempersulit pengalokasian sumber daya untuk operasi asing.

Dengan demikian, perusahaan multinasional harus mempertimbangkan kendala lingkungan saat mengevaluasi peluang asing. Tujuan untuk memasuki pasar dapat didasarkan pada: ukuran pasar minimum, potensi pertumbuhan pasar, hambatan tarif yang dapat diterima, kontrol harga yang dapat diterima, standar produk yang dapat dicapai, dan stabilitas politik.

Manajemen harus menilai negara berdasarkan kriteria tersebut dan menentukan apakah memasuki pasar akan memenuhi tujuan internasional. Peringkat yang buruk pada kriteria apa pun dapat berarti keputusan untuk tidak masuk, bahkan jika ada peluang untuk memenuhi serangkaian kebutuhan konsumen yang telah ditentukan.

Perusahaan etnosentris dapat lebih mendasarkan keputusannya pada masuk pasar pada kondisi pasar domestik daripada pasar luar negeri. Mungkin ingin menggunakan, misalnya, kelebihan kapasitas untuk menurunkan biaya per unit. Keputusan pemilihan pasar dapat menyimpulkan apakah akan memilih pasar yang terkonsentrasi, pasar sasaran, pasar yang terdiferensiasi atau pasar yang tidak terdiferensiasi. Pasar sasaran dapat dikenal sebagai pasar mana pun yang ingin dimasuki produsen setelah pasar sasaran diputuskan; langkah selanjutnya dalam keputusan pasar adalah menentukan cara masuk ke pasar.

Berikut ini adalah jenis utama masuk pasar:

Pabrikan dapat memutuskan untuk memasuki pasar secara langsung. Dia dapat mendekati konsumen dengan personel dan infrastruktur organisasinya. Ketika merek sudah mapan, pabrikan akan mencari jaringan luas dengan perusahaan besar.

Kemudian, ekspor langsung menjadi mudah. Ekspor langsung juga dimungkinkan dengan mendirikan cabang penjualan atau anak perusahaan di luar negeri yang mengambil hak eksklusif distribusi produk di luar negeri. Pengeksporan tidak langsung menjangkau konsumen melalui perantara, yang dapat ditunjuk dan dihubungi oleh produsen selama kondisi yang menguntungkan.

Pengeksporan tidak langsung lebih cocok untuk perusahaan kecil karena menghemat waktu dan energi produsen karena bebas dari masalah transportasi dan aktivitas lainnya. Pabrikan mungkin lebih suka menunjuk perantara di negara pelanggan karena mereka memiliki informasi yang memadai tentang pasar luar negeri dan dapat langsung menghubungi pelanggan dan agen mereka. Karena mereka tinggal di negara pelanggan, mereka dapat menangani pelanggan mereka secara efektif. Oleh karena itu pabrikan diuntungkan oleh tindakan mereka meskipun biayanya tinggi.

Cabang dan anak perusahaan produsen dapat bekerja di luar negeri. Mereka dapat membeli bahan baku dari pasar luar negeri dan mengirimkannya ke produsen, yang setelah manufaktur mengirimkan produk kembali ke cabangnya di berbagai negara untuk didistribusikan ke konsumen.

Aliansi strategis berbeda dari usaha patungan. Tidak ada pendanaan untuk perusahaan baru, tidak ada kepemilikan saham gabungan yang terlibat, dan tidak ada entitas perusahaan baru yang terbentuk sebagai hasil dari aliansi tersebut. Mitra terus beroperasi sebagai perusahaan individu.

Aliansi dapat dibentuk antara perusahaan dari industri yang sama atau anggota dari industri yang berbeda. Aliansi pemasaran adalah yang paling umum. Mereka sering mencakup bidang-bidang seperti distribusi dan promosi. Misalnya, IBM, Apple, dan Motorola telah bersatu dalam aliansi strategis untuk memasarkan produk mereka secara global.

Perizinan adalah alternatif lain untuk memasuki pasar. Pabrikan dengan teknologi maju dapat memasuki pasar luar negeri melalui perjanjian lisensi. Di hira, ia mendapatkan biaya lisensi dan keuntungan lainnya tanpa mengalami kendala produksi, distribusi dan persaingan dengan produsen luar negeri.

Waralaba adalah bentuk lisensi yang paling populer di mana pemilik waralaba menyediakan sistem dan manajemen paket standar. Lisensi diuntungkan oleh beberapa keunggulan produk/merek, seperti pengetahuan pasar, dana dan keterlibatan personel yang dikombinasikan dengan informasi lokal yang diberikan oleh waralaba dan keahlian teknis dan keuangan pabrikan. Operasi waralaba dalam bisnis ritel dan restoran berkembang di seluruh dunia; misalnya, McDonalds dan Kentucky Fried Chicken memiliki restoran di India, Jepang, Inggris, Kanada, dan Meksiko.