Model-model ini berkaitan dengan penciptaan nilai. Sebelum melangkah lebih jauh, perlu diketahui model nilai pelanggan “konvensional” dan “kontemporer”.
Model Konvensional:
Model proses penciptaan nilai ini bersifat “firm-centric”. Artinya, model konvensional dari proses penciptaan nilai sangat berpusat pada perusahaan, di mana perusahaan sangat percaya pada daya saingnya atas kemampuan untuk berinovasi. Perusahaan semacam itu menginvestasikan sumber daya yang cukup besar atas perintahnya (dalam kegiatan penelitian dan pengembangan. Perusahaan ini sangat bergantung pada keunggulan kompetitif dari kemampuannya untuk berinovasi).
Dengan menggunakan kemampuan ini, perusahaan merancang produk atau rangkaian produk baru atau menambahkan atribut baru ke produk atau produk yang sudah ada. Ini menyiratkan bahwa tidak ada pesaing yang memiliki atribut ini dalam penawarannya atau dia memiliki produk dalam portofolionya. Dengan menciptakan keunggulan atau kemampuan kompetitif seperti itu, perusahaan mempromosikan produk atau atributnya secara agresif.
Pertama-tama, pelanggan membeli produk baru ini karena fitur atau fitur baru mereka, tetapi segera mereka mencapai bagian bawah. Tidak ada contoh yang lebih baik daripada ponsel. Nokia adalah perusahaan nomor satu yang mendorong kembali Motorola, LG, Samsung dan bahkan Sony-Ericson. NOKIA versi terbaru 7500 Prism memiliki banyak sisi fashion.
Set tangan adalah pemutar musik, kamera, layar 16,7 juta warna asli, konektivitas melalui “gigi biru”, memori 512 MB yang dapat diperluas hingga 2GB. Ini adalah tambahan dari fitur internet, faks, waktu, hari, mulut, dan sejenisnya yang biasa.
Beberapa merek juga menawarkan layar yang bisa diputar 360 derajat. Yang penting untuk diperhatikan adalah bahwa terlepas dari semua kemajuan teknologi ini, handset dijual dengan kisaran harga yang semakin rendah dan nilai aspirasional yang melekat pada ponsel.
dealer mengalami peningkatan persediaan. Itulah mengapa; mereka keluar dengan tawaran penuh inventif untuk dibuang. Dengan semua itu, penjualan tidak sebanding dengan upaya pemasaran. Ini berbicara tentang fakta bahwa tampaknya tidak ada yang terlibat secara mendalam dengan pelanggan dalam memahami apa yang dia inginkan.
Dalam model ini, perusahaan dan dealer pendukung telah menciptakan nilai dalam penawaran yang menurut mereka akan diterima dan dibayar oleh pelanggan untuk pembelian tersebut.
Model Kontemporer:
Sebaliknya, pemikiran kontemporer adalah melibatkan pelanggan dalam proses penciptaan nilai. Itulah mengapa Mr. CK Prahalad dan Venkat Ramswamy berpendapat bahwa sumber keunggulan kompetitif terletak pada pelibatan pelanggan dalam proses penciptaan nilai.
Untuk detail lebih lanjut, Anda merujuk artikel mereka di “Manajemen India” Oktober 2005. Lihat juga judul mereka “Masa Depan Persaingan Menciptakan Nilai Unik Bersama Pelanggan” HSB Press 2004. Garis pemikiran ini melampaui riset pemasaran belaka.
Model kontemporer ini menjunjung tinggi pentingnya pelanggan dalam seluruh proses penciptaan kutipan nilai. Penulis CK Prahalad dan Venkat Ram-swamy mengemukakan dalam bentuk saran dialog yang berkesinambungan dan keterlibatan pelanggan dalam proses penciptaan nilai; mereka menguraikan model yang disebut DART yang berarti Transparansi Penilaian Risiko Akses-Dialog.
Dengan kata lain DART adalah dialog antara perusahaan dan pelanggannya. Dialog ini lebih dari sekadar mendengarkan pelanggan. Bahkan, ini melibatkan pembagian informasi antara dua pemecah masalah yang sama yang memiliki perhatian yang sama dan memiliki minat yang sama.
Proses dialog ini membutuhkan forum dan aturan baku untuk memastikan interaksi yang tertib dan produktif. Bagi pelanggan, akses ke produk atau layanan lebih penting daripada kepemilikannya. Perusahaan-perusahaan yang percaya pada pelanggan dapat disebut sebagai perusahaan “customer centric”.
Semua ini menyoroti fakta bahwa akses ke pengalaman yang diinginkan atau diharapkan lebih penting akhir-akhir ini daripada sebelumnya. Proses ini dimulai dengan berbagi informasi dengan pelanggan dan memberi mereka alat yang diperlukan seperti nomor bebas pulsa atau situs web.
Dalam model DART-kami telah memahami , dua huruf pertama yaitu, ‘D’ untuk Dialog dan ‘A’ untuk Akses.
‘R’ adalah singkatan dari penilaian risiko. Istilah risiko menandakan potensi kerugian bagi pelanggan jika produk atau layanan dikonsumsi. Itu sebabnya, perusahaan yang menawarkan fitur produk atau layanan, juga harus memberikan dengan jelas risiko yang terkait dengan konsumsi jika ada.
Ini sangat relevan dalam lingkungan co-creation di mana risiko dibagi antara perusahaan dan pelanggan. Huruf terakhir ‘T’ singkatan dari ‘Transparency’ yang merupakan inti dari setiap latihan membangun hubungan.
Secara tradisional, perusahaan gagal atau menolak untuk berbagi informasi dan oleh karena itu, pelanggan harus membuat pilihan atas dasar “sebagaimana adanya”. Tidak demikian hari ini di mana pelanggan ingin tahu “mengapa?” dan bagaimana?” produk, harga, tempat atau jasa. Transparansi ini difasilitasi oleh media yang terbuka dan kompetitif.
Mari kita beralih ke Doctor Philip Kotler dan rekan-rekannya yang menyatakan model ‘tradisional’ dan ‘kontemporer’ atau ‘modern’ ini berbicara tentang perubahan struktural dalam organisasi atau bagan. Bagan organisasi ini dikonfigurasi seperti di bawah oleh mereka.
Para manajer yang berpikir “pelanggan” adalah satu-satunya “pusat laba” yang sebenarnya berpikir dan lebih memilih bagan organisasi tradisional. Pada piramida pertama, presiden berada di puncak, manajemen di tingkat menengah, dan orang-orang garis depan serta pelanggan di bawah.
Ini adalah perusahaan atau organisasi ‘firm centric’. Sebaliknya, perusahaan “customer-centric” memiliki struktur piramida terbalik di mana pelanggan ditempatkan di puncak, diikuti oleh garis depan, orang-orang yang bertemu, melayani, dan memuaskan pelanggan.
Di bawah mereka adalah manajer menengah yang tugasnya mendukung orang-orang lini depan agar mereka dapat melayani pelanggan dengan baik dan di bawah adalah manajemen puncak yang tugasnya mempekerjakan dan mendukung manajer menengah yang baik.
Kurung garis samping (persegi panjang) terdiri dari konsumen yang menunjukkan bahwa manajer di setiap tingkatan harus secara pribadi terlibat dalam mengetahui, bertemu, dan melayani pelanggan.
