Laporan proyek eksklusif di Indian Airlines. Laporan ini akan membantu Anda mempelajari tentang:- 1. Genesis of Indian Airlines 2. Kingfisher Airlines 3. Jet Airways 4. Matriks Kinerja Indian Airlines 5. Meningkatnya Permintaan Indian Airlines 6. Perlambatan Indian Airlines 7. Masalah yang Dihadapi oleh Indian Airlines 8. Analisis Lingkungan Indian Airlines 9. Analisis SWOT Industri Penerbangan India.
Isi:
- Laporan Proyek Genesis of Indian Airlines
- Laporan Proyek di Kingfisher Airlines
- Laporan Proyek di Jet Airways
- Laporan Proyek Matriks Kinerja Indian Airlines
- Laporan Proyek tentang Meningkatnya Permintaan untuk Indian Airlines
- Laporan Proyek tentang Perlambatan Indian Airlines
- Laporan Proyek tentang Masalah yang Dihadapi oleh Indian Airlines
- Laporan Proyek Analisis Lingkungan Indian Airlines
- Laporan Proyek Analisis SWOT Industri Penerbangan India
1. Laporan Proyek Genesis of Indian Airlines:
Sepanjang tahun fiskal 2009, tahun ketika harga minyak mencapai rekor US$ 147 per barel, harga tiket pesawat turun hampir 25 persen untuk rute domestik dan internasional. Periode itu juga sejalan dengan dimulainya resesi di AS, Eropa, dan Jepang serta perlambatan ekonomi India, menyebabkan lalu lintas penumpang berkontraksi sebesar 10 persen setelah berkembang pada tingkat tahunan 35 persen pada tahun 2007.
Operator layanan penuh India sekarang menyadari relevansi strategis dari model maskapai penerbangan bertarif rendah di pasar dengan pelancong udara yang semakin hemat. Industri penerbangan kehilangan US$9,9 miliar pada tahun 2009 secara global. Lalu lintas penumpang turun 2,1 persen dan kargo turun 9,8 persen. Hasil rata-rata anjlok 14 persen, pendapatan industri turun 15 persen (US$85 juta) menjadi US$479 miliar secara global.
Pasar penerbangan sipil India tumbuh pada CAGR sebesar 18 persen dan bernilai US$7,80 miliar pada tahun 2010. India telah melonjak ke posisi kesembilan di pasar penerbangan dunia, naik dari posisi kedua belas pada tahun 2009. Lalu lintas domestik akan meningkat sebesar 25 sampai 30 persen hingga penutupan tahun 2010. Pemerintah berencana untuk menginvestasikan US$9 miliar untuk memodernisasi bandara yang ada pada tahun 2011.
Dengan tingkat pertumbuhan 18 persen per tahun, industri penerbangan India adalah salah satu industri dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Kebijakan Open Sky pemerintah telah memungkinkan pemain luar negeri untuk memasuki pasar dan industri telah menyaksikan pertumbuhan baik dari segi pemain maupun jumlah pesawat.
Dengan liberalisasi sektor penerbangan India, industri penerbangan di India mengalami transformasi yang cepat. Dari awalnya merupakan industri milik pemerintah, sekarang didominasi oleh maskapai penerbangan layanan penuh milik swasta dan maskapai penerbangan bertarif rendah. Maskapai swasta menyumbang sekitar 75 persen pangsa pasar penerbangan domestik.
Pemain swasta saat ini adalah Jet Airways, JetLite, Jet Konnect, Kingfisher Airlines, Kingfisher Red, SpiceJet, GoAir dan IndiGo, bersama dengan milik pemerintah India. India memiliki lima pemain kunci yang menguasai 94 persen pangsa pasar. Pemimpinnya adalah Jet Airways (26 persen) diikuti oleh Kingfisher Airlines (21 persen) Air-India (18 persen), IndiGo (16 persen) dan SpiceJet (13 persen) pada Mei 2010.
Kapal induk India memiliki ukuran armada 310 pesawat. Sebelumnya, perjalanan udara merupakan keistimewaan yang hanya bisa dilakukan oleh segelintir orang, tetapi hari ini telah menjadi lebih murah dan menjadi keistimewaan bagi banyak orang. Selain itu, harga bahan bakar turbin penerbangan (ATF) turun drastis pada Desember 2008, mencapai US$0,665- US$0,789—terendah sejak 2004.
Jet Airways, maskapai swasta terbesar di negara itu, memangkas tarif domestik sebesar 40 persen dan 60 persen pada Februari 2009 menyusul penurunan harga ATF. Sambil melihat masa lalu kita yang gemilang, Singapore Airlines, terinspirasi oleh Air-India, bertransformasi dari maskapai kecil menjadi maskapai penerbangan kelas dunia dan trendsetter di industri penerbangan.
Sektor penerbangan India terus menunjukkan kinerja yang mengesankan dengan pertumbuhan penumpang domestik sebesar 20 persen dengan faktor muatan tinggi (75-80 persen) dan harga minyak mentah yang stabil (US$75/barel) selama April-Agustus 2010.
Dari segi infrastruktur, India memiliki 1.125 bandara namun hanya 15 yang menangani penerbangan internasional. Pertumbuhan eksplosif dalam lalu lintas penumpang dan kargo dalam beberapa tahun terakhir telah membuat investasi di lapangan terbang baru dan infrastruktur sekutu menjadi penting. Layanan dan sistem navigasi di sebagian besar bandara India sudah ketinggalan zaman selama beberapa dekade jika dibandingkan dengan bandara lain di seluruh dunia.
Meskipun hanya Bandara Internasional Indira Gandhi di Delhi yang memasang CAT III B, sebagian besar maskapai penerbangan tidak mau repot-repot melatih pilot mereka atau melengkapi pesawat mereka untuk memanfaatkannya. Pemerintah telah menjabarkan beberapa inisiatif seperti privatisasi dalam pengembangan bandara, 100 persen FDI untuk bandara greenfield dan 74 persen FDI untuk proyek brownfield.
Pemerintah telah memprakarsai modernisasi bandara Delhi, Mumbai, Chennai, dan Kolkata dan mengumumkan pembangunan lahan hijau besar-besaran di kota-kota lain—inisiatif yang diharapkan menghasilkan investasi sebesar US$10 miliar dalam beberapa tahun mendatang. Rencana ambisius Otoritas Bandara India untuk memodernisasi bandara mencakup modernisasi sistem komunikasi dan navigasi dengan sistem berbasis satelit terbaru, memasang Sistem Pemosisian Global Diferensial (DGPS) dan, layanan kontrol lalu lintas udara otomatis.
Pada awal abad kedua puluh satu, industri penerbangan India melihat perusahaan menawarkan kombinasi yang kuat antara harga rendah dan kualitas tinggi. Maskapai penerbangan mahal yang pernah dominan menghadapi persaingan ketat dari pemain berbasis nilai. Yang pertama kehilangan keunggulan produk dan layanan yang membedakan mereka dari yang terakhir.
Persaingan di antara penyedia layanan adalah melalui pemotongan harga, tarif dinamis, peningkatan layanan pelanggan, program loyalitas, dan kesenangan pelanggan pra-penerbangan dan dalam penerbangan dalam bentuk hiburan yang disesuaikan, beragam masakan, dukungan nirkabel, perawatan dan perhatian pribadi. Ini memiliki efek luas pada layanan domestik dan internasional industri.
Harga dan layanan rendah dari maskapai penerbangan bertarif rendah berdampak buruk pada penyedia layanan lengkap. Efek akhirnya adalah serangkaian pengambilalihan maskapai berbiaya rendah oleh perusahaan kaya uang untuk memperluas model bisnis mereka. Jet Airways dan Kingfisher adalah contohnya. Industri penerbangan India masih dalam tahap awal dan mengalami kerugian sebesar US$20 juta per tahun. Lihat indikator industri dan bagaimana peringkat penyedia layanan premium India terhadap pemimpin global (Tabel 10.1).
Lihatlah ruang kompetitif sektor penerbangan India (Gambar 10.1). Menyusul akuisisi Air Deccan, Kingfisher memasuki sektor internasional dengan strategi penerbangan tanpa henti dan bebas gangguan. Namun persaingan yang ketat, load factor yang rendah, dan kerugian yang konsisten dalam tiga kuartal tahun 2009 dengan cepat menjadi perhatian maskapai. Selama tahun 2010, faktor muatan domestik mencapai angka tertinggi sepanjang masa sebesar 79,2 persen dengan lalu lintas penumpang yang kuat dan nasionalisasi kapasitas.
Operator layanan penuh seperti Jet Airways, Kingfisher dan Air-India yang menguasai 63 persen pasar mengurangi total ukuran armada mereka menjadi 373 dan mulai mengoperasikan 70 persen dari kapasitas mereka sebagai maskapai berbiaya rendah karena tingginya permintaan. Jet Airways, yang mendominasi pasar pada 1990-an, kehilangan pangsa pasar dan keunggulan layanannya dibandingkan pesaing. Gambar 10.2 menunjukkan jumlah penumpang dan faktor muatan untuk berbagai penyedia layanan pada tahun 2007-2008.
Persaingan yang ketat pada rute internasional dan kelebihan kapasitas pada rute domestik mengikis hasil dari operator India selama 2009-10. Perbedaan antara tarif yang ditawarkan oleh operator layanan penuh dan tarif rendah menyempit. Jet Airways, Kingfisher Airlines, Paramount Airways Ltd. dan National Aviation Co. of India Ltd. (NACIL) menjalankan operasi layanan penuh, sementara SpiceJet Ltd., InterGlobe Aviation Pvt. Ltd. (yang menjalankan IndiGo), dan GoAirlines (India) Pvt. Ltd. (GoAir) adalah maskapai bertarif rendah. Lalu lintas penumpang domestik India telah tumbuh secara konsisten sejak tahun 2002 dan menyentuh angka tertinggi sepanjang masa sebesar 45 juta pada tahun 2007 dan terendah sepanjang masa sebesar 6 juta pada tahun 2009.
Di tahun 2010 sudah menyentuh angka 26 juta di bulan Agustus 2010. Mari kita lihat masing-masing pemain dan performa mereka.
2. Laporan Proyek Kingfisher Airlines:
Kingfisher Airlines dimulai pada 9 Mei 2005 setelah penyewaan empat pesawat Airbus A320-200. Berbasis di Bengaluru dan dimiliki oleh United Breweries Group (UB Group), di bawah kepemimpinan Vijay Mallya, maskapai ini memperkenalkan konsep kemewahan bintang lima di udara. Setiap layanan dan prosedur maskapai dirancang untuk menyenangkan konsumen dengan cara yang tidak akan pernah dia harapkan dari maskapai.
Ini mengoperasikan 218 penerbangan sehari dan memiliki jaringan 38 tujuan, dengan layanan regional dan internasional jarak jauh. Basis utamanya adalah Bandar Udara Internasional Bengaluru; Bandara Internasional Chhatrapati Shivaji, Mumbai; Bandara Internasional Rajiv Gandhi, Shamshabad (Hyderabad); dan Bandara Internasional Indira Gandhi, Delhi.
Melalui perusahaan induknya Grup UB, Kingfisher mengakuisisi 26 persen saham di maskapai murah Air Deccan dan secara efektif menginvestasikan Rs. 1.000 crore di Rs. 419 crore merugi perusahaan pada tahun 2007. Penggabungan tersebut menciptakan pemain terbesar di pasar penerbangan domestik dan membuka jalan bagi Vijay Mallya untuk menerbangkan Kingfisher Airlines ke tujuan luar negeri pada tahun 2008. Pada Agustus 2010, kapitalisasi pasar perusahaan adalah Rp. 1.316,25 crore.
Kingfisher Airlines adalah salah satu dari enam maskapai penerbangan di dunia yang mendapat peringkat bintang lima dari Skytrax. (Skytrax adalah konsultan berbasis di Inggris Raya yang melakukan survei wisatawan internasional untuk menemukan yang terbaik dalam perdagangan maskapai penerbangan). Armada Kingfisher terdiri dari keluarga ATR 42, ATR 72 dan Airbus A320 untuk layanan domestik dan jarak pendek. Armada maskapai ini memiliki usia rata-rata 3,4 tahun per Desember 2009.
Layanan Dalam Penerbangan:
Dalam layanan domestik, Kingfisher memiliki dua kelas—Kingfisher First dan Kingfisher Economy
Dalam keduanya, penumpang disebut tamu dan fasilitas yang disediakan maskapai antara lain:
Di tanah:
Pelayan pribadi bagi penumpang untuk membantu mereka di setiap langkah mulai dari bagasi hingga boarding. Lounge eksklusif dengan ruang pribadi dengan fasilitas musik dan penyegaran.
Dalam penerbangan:
Kingfisher memiliki sistem hiburan dalam penerbangan pribadi tercanggih di dunia LCD putar 8,4 inci, layar lebar dengan headphone peredam bising; siaran langsung TY, radio Kingfisher, berita, infotainment, dan video game. Para tamu dapat memainkan turnamen virtual dengan sesama tamu menggunakan opsi multi-pemain. Maskapai ini menyediakan toilet eksekutif yang elegan dengan perlengkapan mandi premium. Penyetrikaan uap untuk jaket tamu dan pembersihan kacamata juga tersedia.
Awak kabin yang dipilih dengan tangan hangat dan sangat profesional, dan terlatih untuk mengantisipasi setiap kebutuhan tamu mereka di pesawat.
Setiap anggota di King Club maskapai penerbangan dimulai sebagai anggota dasar dan tergantung pada jumlah penerbangan yang diambilnya, keanggotaannya akan berpindah melalui Keanggotaan Merah, Perak, dan Emas.
Kinerja keuangan:
Kingfisher merestrukturisasi operasinya dan terus mempertahankan kontrol biaya yang ketat. Ini membantu perusahaan menunjukkan EBITDA positif sebesar Rs. 44 crore dibandingkan dengan kerugian Rs. 207 crore pada September 2008 untuk operasi domestiknya.
Kinerja tersebut patut diperhatikan di tengah persaingan yang ketat dan musim lalu lintas monsun yang sepi yang menyebabkan tekanan keseluruhan pada hasil panen (—32 persen dibandingkan dengan tahun 2008). Masalah teknis tertentu juga menyebabkan penerbangan pesawat, yang pada gilirannya menyebabkan hilangnya pendapatan dan karenanya berdampak negatif pada pendapatan pada tahun 2009.
Pada tingkat EBITDA, operasi domestik menunjukkan kerugian operasi sebesar Rs. 178 crore pada bulan September 2009 dibandingkan dengan kerugian sebesar Rs. 464 crore pada periode yang sama tahun 2008. Namun, secara keseluruhan, perusahaan mengalami kerugian EBITDA sebesar Rs. 336 crore termasuk kerugian dan biaya yang terkait dengan pembukaan rute internasional baru baru-baru ini. Rugi bersih setelah pajak untuk tahun 2010 adalah Rp. 418,77 crore.
Pendapatan semesteran dari operasi maskapai pada tahun 2009 adalah Rs. 2, 42.568,31 lakh dibandingkan dengan Rs. 2, 72.030,41 lakh pada periode yang sama tahun 2008. Pendapatan dari operasi maskapai pada tahun 2009 adalah Rs. 5, 068 crore. Perusahaan memiliki kapitalisasi pasar sebesar Rp. 1, 729 crore dengan utang besar Rs. 7.414 crore pada September 2010. Akumulasi kerugian dari operasi pada 2008-9 adalah Rs. 2, 152 juta. Tingginya biaya akuisisi pesawat, depresiasi, rute baru, pelatihan dan bahan bakar penerbangan menjadi alasan utama kerugian tersebut.
Perkembangan Terkini:
Kingfisher telah memperkenalkan tujuh sektor lagi, menambahkan lima kota ke jaringannya yang melakukan 238 keberangkatan setiap hari ke 42 tujuan dengan armada 37 pesawat. Kingfisher juga terbang ke Singapura, Pakistan, Uni Emirat Arab, Hong Kong, dan sembilan destinasi Eropa lainnya mulai September 2010. Secara keseluruhan, Kingfisher memiliki total 13 destinasi internasional yang dapat dipilih untuk terbang.
Operasi Kingfisher baru berusia tiga tahun dan di bawah peraturan penerbangan India, sebuah maskapai penerbangan harus beroperasi minimal lima tahun di sektor domestik sebelum menjadi internasional. Jadi Kingfisher memilih untuk terbang dengan lisensi Deccan yang telah menyelesaikan operasi domestik selama lima tahun. Ini adalah salah satu alasan Kingfisher mengakuisisi Deccan.
Strategi Internasional:
Bahkan di masa-masa sulit, perusahaan terus melakukan pendekatan pragmatis terhadap ekspansi internasionalnya. Sektor Kolkata-Bangkok ditambahkan selama kuartal September 2009 dengan menggunakan pesawat berlorong tunggal, sehingga meningkatkan penggunaan jam blok dari logam yang sama yang digunakan pada rute domestik. Kingfisher menangguhkan operasinya pada rute Bengaluru-London dan Bengaluru-Colombo dan memulai dua rute baru dari Mumbai ke Hong Kong dan Singapura pada September 2009, dengan demikian menawarkan layanan kelas dunianya pada sektor-sektor ini menggunakan Airbus A330-200S yang canggih.
Penerbangan nonstop India-AS-India menghadirkan peluang paling unik dan mengurangi persaingan. KFA berkonsentrasi pada kesempatan ini dan telah memesan jenis pesawat khusus untuk menjalankan misi ini. KFA memulai penerbangan nonstop dengan Airbus A340-500 antara Bengaluru dan San Francisco dan Mumbai dan New York pada kuartal kedua tahun 2008. KFA juga memulai penerbangan nonstop dengan Airbus A330-200 antara Mumbai dan London dan Mumbai dan Hong Kong sekitar waktu yang sama.
Hadapi Tugas:
Adalah fakta bahwa kapasitas pada rute domestik tumbuh lebih cepat dari permintaan. Ini terlepas dari Kingfisher-Deccan menggabungkan induksi penjadwalan ulang pesawat baru pada tahun 2008. Kingfisher-Deccan bersama-sama, menghubungkan 75 kota dan menawarkan lebih dari 558 penerbangan setiap hari dengan armada 80 pesawat.
Perusahaan percaya bahwa ada premi yang harus dibayar orang untuk perjalanan tanpa henti, mengingat begitu banyak masalah dan kerepotan di bandara, terutama masalah keamanan. Tetapi analis penerbangan mengamati bahwa jalur penerbangan maskapai akan sulit karena penambahan kapasitas rute India-AS baru-baru ini oleh pesaing seperti Continental, Delta, Jet, dan Air-India.
Intinya adalah seberapa cepat maskapai dapat memutarbalikkan Air Deccan. Air Deccan telah merugi sejak awal, setelah mengumpulkan kerugian sekitar Rs. 420 crore. Kingfisher Airlines telah mengakuisisi 46 persen saham di Deccan Aviation pada bulan Juni 2007. Pemerintah Persatuan telah memberitahukan 13 tujuan internasional termasuk AS, Inggris, UEA, Singapura, Arab Saudi, Kuwait, Sri Lanka, Bangladesh, Malaysia, Thailand, Maladewa, Pakistan dan Hong Kong pada tahun 2009 tempat kombo Kingfisher-Deccan dapat terbang.
Kingfisher memilih untuk melawan operator domestik dan internasional dan mengikuti strategi penetapan harga yang agresif selama hari-hari awal. Secara internasional, maskapai terkemuka seperti United Airlines, American Airlines (unit dari AMR Corporation), Delta Airlines Inc., antara lain, menangguhkan penerbangan rute internasional baru karena biaya bahan bakar yang tinggi pada paruh pertama tahun 2008.
Pada saat yang sama Kingfisher Airlines melihat serangkaian pintu keluar di awal tahun 2009 termasuk kepala penjualan global, kepala pemasaran dan kepala manajemen pendapatan. Dan pada tahun 2008 perusahaan kehilangan Executive VP dan VP- Operations. Maskapai yang telah berfungsi tanpa CEO sejak awal, untuk sementara waktu, memiliki COO. Namun jabatan tersebut telah kosong sejak tahun 2005.
Seperti diketahui secara luas, meskipun maskapai memotong kapasitas, rute, dan penerbangan, kerugiannya terus meningkat, diperkirakan mencapai Rs. 2, 875 crore pada 2010-11. Banyak analis percaya bahwa 20 pesawat perusahaan berada di tanah pada setiap titik waktu pada tahun 2009 tetapi perusahaan mengkonfirmasi jumlahnya menjadi 12. Sekitar 12.000 karyawan berharap bahwa Mallya akan menertibkan operasi kapal induk tidak seperti sebelumnya. upaya manajemen perubahan.
3. Laporan Proyek Jet Airways:
Jet Airways adalah maskapai penerbangan internasional terbesar kedua di India, kedua setelah Air-India, dan terbesar di antara maskapai penerbangan domestik. Ini dimulai oleh Naresh Goyal pada tahun 1993 dan mengoperasikan 400 penerbangan setiap hari ke 62 tujuan pada tahun 2009. Basis utamanya adalah Bandara Internasional Chhatrapati Shivaji Mumbai.
Jet Airways mengoperasikan 85 armada pesawat, yang meliputi 10 pesawat Boeing 777-300 ER, 10 pesawat Airbus A330-200, 54 pesawat klasik dan generasi berikutnya Boeing 737-400/700/800/900 dan 11 pesawat ATR 72-500 turboprop modern pesawat pada tahun 2009. Dengan rata-rata usia armada 4,45 tahun, maskapai ini memiliki salah satu armada pesawat termuda di dunia.
Perusahaan memiliki kapitalisasi pasar sebesar Rp. 4, 582 crore per Agustus 2010. Secara keseluruhan, Jet terbang ke 66 tujuan termasuk 23 tujuan internasional di AS, Eropa, dan Asia pada tahun 2010.
Linimasa:
Jet Airways, bersama dengan JetLite, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, terus mempertahankan kepemimpinan pasarnya dengan pangsa pasar sebesar 27 persen untuk Agustus 2010. Jet Airways juga menjadi pemimpin pasar yang tak terbantahkan untuk periode 11 bulan dari Januari hingga November 2009. Maskapai meningkatkan rute dengan pesawat yang ada, mengurangi bobot penerbangan untuk memotong biaya pencarian dan meluncurkan maskapai berbiaya rendah kedua pada 2009-10
Pada bulan Maret 2008, saham Jet Airways di pasar penerbangan domestik India mencapai 29,8 persen, termasuk saham anak perusahaan berbiaya rendah JetLite sebesar 7,1 persen, menjadikannya maskapai penerbangan terbesar di India. Namun, maskapai ini menghadapi persaingan dari maskapai domestik lainnya seperti Kingfisher Airlines, SpiceJet, dan IndiGo.
Kerugian gabungan industri penerbangan setelah penurunan pada tahun 2008 dan 2009 diperkirakan sebesar Rs 9.340 crore ($2 miliar). Pangsa pasar Jet Airways turun menjadi 20 persen dari 30 persen pada kuartal ketiga tahun 2008 tetapi naik lagi menjadi 26,3 persen pada kuartal pertama tahun 2009 seperti yang dinyatakan oleh Direktorat Jenderal Perhubungan Udara (Dirjen Perhubungan Udara), meskipun pangsa pendapatannya tetap. utuh.
Jet Airways Konnect, maskapai penerbangan bertarif rendah, mengalami peningkatan jumlah penumpang tetapi hasil turun pada kuartal pertama tahun 2009. Sekitar 70 persen pesawat Jet Airways dikerahkan di Jet Konnect sebagai segmen bisnis dan kelas satu. Namun, peminatnya tidak banyak bahkan dari sektor korporasi meskipun bulan Juli terlihat beberapa peningkatan.
Maskapai ini semakin memperkuat jaringan domestiknya dengan memperkenalkan rute secara selektif dan meningkatkan konektivitas pada rute-rute utama di pasar domestik. Menurut Nikos Kardassis, chief executive officer, Jet Airways (I) Ltd, bahwa perusahaan melanjutkan kepemimpinan pasar, di belakang pertumbuhan lalu lintas baru-baru ini adalah kesaksian tentang sentrisitas pelanggan yang dibawa maskapai dalam operasinya.
Faktanya, pengalaman pelanggan mereka yang ditingkatkan, ditambah dengan sejumlah inisiatif pemasaran dan jaringan telah membantu Jet Airways secara signifikan mengembangkan kepemimpinan pasar mereka di pasar yang sangat kompetitif dan sensitif terhadap harga.
Jet Airways secara sadar bekerja untuk mendesain ulang model bisnis mereka, dan muncul sebagai organisasi yang tanggap terhadap perubahan kebutuhan penumpang domestik dan internasional. Ini sekarang tercermin dalam dominasi mereka yang meningkat di langit India. Jet Airways sekarang lebih fokus dari sebelumnya, untuk mengkonsolidasikan dan membangun posisi kepemimpinan ini selama 2010-11. Pada tahun 2009, Jet Airways menghemat $600 juta melalui restrukturisasi jaringan, $170 juta dengan program pemotongan biaya, dan $270 juta tindakan penghematan uang tunai seperti penundaan pembayaran kembali pinjaman dan negosiasi ulang dengan vendor.
Jet Airways mengoperasikan penerbangan nonstop setiap hari ke Sri Lanka, Nepal, Singapura, Malaysia, Inggris Raya, dan Thailand, dengan salah satu armada termuda dan terpelihara dengan baik di negara tersebut. Maskapai ini juga dengan bijaksana memperkenalkan rute baru seperti layanan Mumbai-Kathmandu dan meningkatkan frekuensi di sektor Delhi-Kathmandu, selain itu juga memperkenalkan layanan Mumbai-Dhaka pada tahun 2009. Semuanya telah dilakukan untuk menawarkan konektivitas tanpa batas ke berbagai tujuan di seluruh India, serta ke kawasan Teluk, Amerika Utara, Eropa, dan ASEAN.
Jet Airways dengan demikian berencana untuk terus meningkatkan konektivitasnya dengan menambahkan lebih banyak titik gerbang ke hubnya secara terencana untuk menciptakan basis pelanggan yang lebih besar dan menawarkan layanan yang ditingkatkan untuk pelancong internasional dan domestiknya selama 2010-11. Sejalan dengan strategi ini, maskapai berencana untuk mengembangkan Delhi dan Mumbai sebagai pusat utama tujuan internasional.
Maskapai ini telah mengadakan perjanjian codeshare dengan American Airlines, Air Canada, All Nippon Airways, Brussels Airlines, Etihad Airways, Emirates, JetLite, Malaysia Airlines, Qantas Airways, Virgin Atlantic, sehingga menyediakan konektivitas yang lebih baik untuk para tamu mereka. Pada 12 April 2007, Jet setuju untuk membeli Air Sahara seharga Rs. 14,5 miliar ($340 juta). Air Sahara berganti nama menjadi JetLite, dan dipasarkan antara maskapai berbiaya rendah dan maskapai layanan penuh.
Kepemilikan Merek:
Jet Airways (JA) tidak memiliki mereknya sendiri. Merek tersebut dimiliki oleh Jetair Enterprises Ltd., sebuah perusahaan terpisah yang secara substansial dimiliki oleh Naresh Goyal, yang melisensikan merek tersebut ke maskapai dengan imbalan pembayaran tahunan.
Pengaturan semacam ini sangat penting jika maskapai yang bersangkutan menjadi subjek dari tawaran pengambilalihan yang tidak bersahabat karena penawar tidak akan secara otomatis memperoleh kepemilikan atas merek target pengambilalihan mereka dan tanpa akses ke merek, target pengambilalihan akan menjadi kurang berharga.
Layanan Dalam Penerbangan:
JA membandingkan layanannya dengan standar maskapai internasional. Itu berlaku untuk reservasi terkomputerisasi sejak awal, yang mahal tetapi memberikan layanan yang lebih baik. JA merekrut staf garis depan dan petugas yang lebih baru, sehingga mereka dapat dilatih dengan cara mereka sendiri.
Jika penerbangan tertunda, pelancong akan diberitahu sebelumnya. Maskapai ini berusaha memberikan manfaat kelas dunia kepada pelanggannya. Itu juga membawa skema tarif baru, sehingga penumpang mendapatkan nilai uang. JA memiliki peringkat Bisnis dan Kelas Utama bintang tiga dan termasuk dalam 25 kelas bisnis teratas yang ditinjau oleh Skytrax. Ini memiliki tiga kelas layanan—Kelas Satu, Kelas Premier, dan Kelas Ekonomi.
Jet Privilege adalah program frequent flyer JA. Dengan lima tingkat keanggotaan—Biru, Biru Plus, Perak, Emas dan Platinum, juga memiliki skema promosi di bawah JA Citibank Gold Card dan JA Citibank Silver Card. Fitur utama dari program ini adalah kemudahan pendaftaran, peningkatan tingkat yang mudah, dan retensi dengan bantuan sistem Dynamic Tier Review (DTR).
Kinerja keuangan:
Pendapatan perusahaan tumbuh sebesar 24,5 persen tahun ke tahun dan 5,1 persen dari kuartal ke kuartal menjadi Rs. 30, 232,1 juta pada kuartal pertama tahun 2010. Maskapai mengantongi pangsa pasar 18,7 persen pada kuartal pertama tahun 2010. Pendapatan kuartal pertama perusahaan pada tahun 2009 hanya Rs. 24, 283,6 juta. Sekarang EBITDA adalah Rs. 4.604,9 juta, PBT Rp. 35,4 juta dan PAT Rs. 35 juta pada Agustus 2010.
Strategi manajemen perubahan yang efektif memberikan hasil terbaik hanya pada faktor tempat duduk, yang naik sebesar 74 persen pada tahun 2010. Penambahan kapasitas sebesar 2,5 persen di sektor domestik. Jumlah penumpang yang terbang pada tahun 2009 turun 1,2 persen, ASKms turun 17,9 persen, RPKms turun 4,6 persen pada 2009 ketika kami membandingkan kinerja selama periode yang sama tahun 2008.
Namun, di sektor internasional, Jet Airways mendapat nilai bagus. Hampir 62 persen dari pendapatan (Rs. 14.676 juta) berasal dari sektor tersebut pada tahun 2009 jika dibandingkan dengan tahun 2008, pada periode yang sama, hanya 53 persen. Faktor kursi meningkat menjadi 80,6 persen pada tahun 2009 dari 66 persen pada tahun 2008 selama periode yang sama. 1,03 juta Penumpang terbang pada tahun 2009.
Meskipun penerbangan bukanlah bisnis yang paling menguntungkan secara global, Jet Airways berhasil menghasilkan keuntungan selama bertahun-tahun. Pasar domestik selama tahun-tahun itu secara luas terbagi antara Jet, Indian Airlines, dan sebelumnya Air Sahara (sekarang JetLite). Tahun 2005 melihat munculnya banyak penerbangan bertarif rendah dan pertumbuhan dramatis dalam jumlah penumpang udara 30-40 persen per tahun.
Maskapai penerbangan masuk dengan pesanan pesawat besar-besaran dan menawarkan kursi pesawat dengan kecepatan yang hampir gila-gilaan. Pada tahun 2007, Jet senilai $340 juta melakukan apa yang dianggap banyak orang sebagai kesalahan besar pertamanya. Itu membeli Sahara yang merugi seharga Rs. 1.450 crore.
Pembelian Sahara mahal dan jika dipikir-pikir tidak sepadan. Banyak orang di Jet berpendapat bahwa kesepakatan itu tidak sebanding dengan jumlah waktu dan perhatian manajemen yang diperlukan. Pasar saham menyatakan ketidaksenangannya dengan harga saham Jet jatuh 30 persen setelah pembelian diumumkan. Perjuangan Jet untuk membeli bertepatan dengan lingkungan domestik yang semakin ketat.
Banyak maskapai baru membawa kapasitas baru yang substansial. Ekspektasi yang terlalu optimis sehubungan dengan tingkat pertumbuhan menyebabkan kelebihan kapasitas. Menurut CEO SpiceJet Sanjay Aggarwal, ‘Ratusan pesawat dipesan dan kapasitas ditambahkan seperti ‘tidak ada hari esok. Menurut penelitian ekuitas ICICIdirect.com (Agustus 2010), Jet Airways bekerja dengan baik dan analis memproyeksikan pendapatan operasional sebesar Rs. 16.230 crore, EBITDA sebesar Rs. 2.615 crore dan laba bersih Rs. 979 crore pada tahun 2011.
4. Laporan Proyek Matriks Kinerja Indian Airlines:
Di India, perjalanan udara masih dalam tahap awal pertumbuhan. Dua juta penumpang bepergian dengan kereta api setiap hari Bahkan sebagian kecil dari kelas menengah yang sedang berkembang yang memilih untuk bermigrasi dari kereta api kelas satu ke maskapai berbiaya rendah akan berarti lompatan besar bagi perjalanan udara domestik.
Indian Airlines, yang mendominasi industri perjalanan udara India, mulai kehilangan pangsa pasar dari Jet Airways dan Sahara. Saat ini, industri maskapai penerbangan India didominasi oleh maskapai swasta yang mencakup maskapai bertarif rendah seperti Kingfisher Red, GoAir, SpiceJet, dan sebagainya, yang membuat perjalanan udara terjangkau. Mari kita lihat segmentasi pelanggan segmen premium (Gambar 10.7).
Persaingan yang ketat dan persaingan dalam kemewahan dan layanan pelanggan membuat para pemain mengadopsi strategi agresif untuk mengambil alih mata rantai yang lemah di industri. Oleh karena itu JA mengidentifikasi Air Sahara dan Kingfisher memilih kemitraan strategis dengan Air Deccan untuk melanjutkan dominasi mereka. Akhirnya JA kehilangan pangsa pasarnya dari 31,22 persen pada tahun 2006 menjadi 26 persen pada tahun 2010 (Gambar 10.8). Kingfisher memperoleh banyak hal dalam kompetisi. Anehnya keduanya sekarang membuat kerugian besar dan masa depan mereka tampak suram seperti prospek LCA. Gambar 10.8 menunjukkan pangsa pasar berbagai maskapai domestik.
Pada Mei 2010 Jet Airways memiliki pangsa pasar sebesar 27 persen pada Agustus 2010. Pengenalan ‘Jet Konnect’ telah membantu maskapai untuk berhasil melawan persaingan dari LCA (IndiGo, SpiceJet dan Paramount) serta FSC (Kingfisher dan Air). -India).
<img src="https://www.yourarticlelibrary.com/wp-content/uploads/2016/06/clip_i
