Organisasi Penjualan: Gambaran Umum

Organisasi penjualan melayani dua tujuan utama. Ini adalah titik orientasi untuk usaha kooperatif dan struktur hubungan manusia. Ini adalah sekelompok individu yang mencoba bersama-sama untuk mencapai tujuan penting tertentu, dan menjalin hubungan informal dan formal satu sama lain. Seluruh konsep organisasi penjualan didasarkan pada gagasan implisit bahwa anggota individu bekerja sama untuk mencapai tujuan perusahaan.

Struktur beberapa perusahaan memungkinkan manajer penjualan untuk mengawasi banyak orang penjualan ­. Misalnya, sebuah perusahaan dengan lini produk yang relatif sederhana dan basis pelanggan yang homogen mungkin memiliki 20 hingga 30 tenaga penjualan di bawah satu manajer, dengan tenaga penjualan beroperasi secara efektif dengan sedikit pengawasan. Organisasi tenaga penjualan dengan 20 tenaga penjualan dan rentang kendali 10 diilustrasikan pada Gambar 2.9.

Untuk perusahaan dengan lini produk atau hubungan pelanggan yang rumit, mungkin tidak praktis bagi seorang manajer penjualan untuk memiliki lebih dari lima atau enam tenaga penjualan untuk diawasi. Selain itu, karena jumlah tenaga penjualan yang dibutuhkan untuk melayani pasar meningkat, demikian pula jumlah manajer yang dibutuhkan untuk mempertahankan rentang kendali yang sama.

Gambar 2.10 mengilustrasikan sebuah perusahaan yang juga memiliki 20 tenaga penjualan, tetapi dengan rentang kendali 5. Rentang kendali yang lebih sempit menambah lapisan manajemen.

Pilihan dalam Organisasi Tenaga Penjualan:

Selain menetapkan strategi perusahaan dan pemasaran serta merumuskan tujuan tenaga penjualan, salah satu tugas penting manajemen adalah mengatur upaya penjualan. Keputusan harus diambil pada berbagai dimensi masalah organisasi, seperti jenis struktur organisasi, tingkat spesialisasi, dan ukuran tenaga penjualan.

Prinsip Organisasi:

PF Drucker berpendapat bahwa struktur organisasi yang baik tidak dengan sendirinya menghasilkan kinerja yang baik tetapi struktur organisasi yang buruk membuat kinerja yang baik menjadi tidak mungkin. Gambar 2.11 menunjukkan organisasi penjualan sebuah perusahaan besar.

Enam poin berikut dapat dicatat dalam konteks ini:

1. Struktur organisasi harus berorientasi pada pemasaran.
2. Organisasi harus dirancang untuk kegiatan daripada orang.
3. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang ditetapkan. Aturannya di sini adalah bahwa semakin banyak wewenang dan tanggung jawab yang dapat didelegasikan kepada bawahan, semakin banyak individu yang terlibat dan berkomitmen terhadap organisasi. Ukuran dan kompleksitas tenaga penjualan akan mempengaruhi kemudahan dan kepraktisan yang dapat dicapai. Manajemen memiliki kewajiban untuk memungkinkan tenaga penjualan menjadi lebih profesional dan terlibat dalam aktivitas manajemen perusahaan mereka.
4. Rentang kendali yang wajar. Jumlah sebenarnya akan bervariasi tergantung pada kemampuan atasan, kemampuan bawahan, sifat pekerjaan. Rentang kendali yang lebih pendek telah ditemukan untuk mengurangi ambiguitas peran dan mungkin berpengaruh pada kinerja penjualan.
5. Organisasi harus stabil dan fleksibel. Stabilitas diperlukan untuk memastikan kondisi operasi yang berkelanjutan dan prosedur yang efisien, bersama dengan fleksibilitas untuk memungkinkan perusahaan menyesuaikan diri dengan kondisi pasar yang dinamis atau keadaan pelanggan atau persaingan tertentu.
6. Organisasi harus seimbang dan terkoordinasi dalam kegiatan yang akan dilakukan. Jadi perhatian yang cukup harus diambil untuk merekrut, melatih dan memotivasi karyawan.

Masalah penting yang harus diperhatikan sebelum memutuskan jenis dan ukuran organisasi tenaga penjualan adalah peran tenaga penjualan dalam mencapai tujuan pemasaran bersama dengan tugas yang diharapkan dilakukan oleh tenaga penjualan. Mungkin yang paling mendasar adalah memutuskan apakah tenaga penjualan adalah yang terbaik atau satu-satunya cara untuk mencapai tujuan pemasaran.

Kompleksitas dan Keanekaragaman Basis Pelanggan dan Lini Produk:

Manajer penjualan harus mempertimbangkan kompleksitas dan keragaman pelanggan dan produk perusahaan saat menyusun tenaga penjualan. Manajer penjualan dapat mengerahkan staf penjualan berdasarkan geografi, produk, ukuran akun, atau kombinasi dari variabel-variabel ini untuk merespons kondisi pasar dengan lebih baik.

Struktur Geografis:

Struktur geografis adalah salah satu metode yang paling umum digunakan dan termudah untuk mengelola tenaga penjualan. Dalam desain tipikal, manajer membagi total pasar perusahaan (negara bagian, multinegara bagian, nasional, atau global) menjadi kawasan dan subkawasan dengan potensi penjualan yang kira-kira sama.

Setiap wilayah merupakan tanggung jawab eksklusif seorang wiraniaga dan dirancang untuk memberikan tantangan dan kompensasi yang memadai ­. Karena pasar berbeda dalam kedekatan fisik, wilayah dapat sangat bervariasi dalam hal wilayah geografis yang dicakupnya.

Struktur geografis memiliki beberapa keunggulan. Tenaga penjualan memiliki wilayah yang terdefinisi dengan baik di mana mereka dapat mengambil kepemilikan, yang, pada gilirannya, sering memotivasi tenaga penjualan menuju komitmen yang lebih besar kepada pelanggan mereka dan hubungan yang lebih dekat ­. Ketika penghargaan dikaitkan langsung dengan kinerja, wilayah geografis juga meningkatkan kinerja dan kontrol staf penjualan. Selain itu, wilayah penjualan berbasis geografis membuat biaya perjalanan lebih mudah dikelola.

Manajer dapat memilih wilayah geografis berdasarkan potensi pasar mereka vis-a-vis kriteria apa pun yang masuk akal paling strategis untuk penetapan tujuan dan evaluasi kinerja (misalnya, volume penjualan, profitabilitas, jumlah akun potensial). Distrik juga dapat bervariasi dalam hal tantangan penjualan atau kecanggihan pelanggan, dan, dengan cara ini, manajer dapat menggunakannya untuk membedakan tenaga penjualan.

Tenaga penjualan yang tidak berpengalaman ­sering kali ditugaskan ke area yang kurang menantang dengan potensi penjualan yang lebih rendah dan kemudian dipromosikan ke area yang lebih menantang dan bermanfaat. Mengingat tantangan dalam menjual lini produk yang beragam atau kompleks, beberapa perusahaan mengatur tenaga penjualan mereka berdasarkan kategori produk.

Kekurangan dari pendekatan struktur produk adalah bahwa perusahaan kadang-kadang memiliki beberapa tenaga penjualan yang mengunjungi pelanggan yang sama, dengan masing-masing menjual sesuatu yang berbeda. Hal ini dapat mengakibatkan biaya perjalanan yang lebih tinggi dan duplikasi usaha yang tidak perlu. Beberapa panggilan penjualan juga dapat melemahkan daya tawar penjual. Dilusi daya tawar telah menjadi perhatian serius bagi perusahaan produk konsumen, karena pengecer besar dengan pembelian terpusat mendominasi pasar ritel.

Ukuran akun memberikan dasar lain untuk menyusun tenaga penjualan, dengan ukuran pelanggan biasanya diukur dalam hal volume penjualan atau keragaman produk yang dibeli. Hubungan dengan pelanggan yang membeli produk dalam jumlah besar atau kelas besar seringkali memerlukan penanganan khusus.

Pelanggan besar mungkin memiliki spesifikasi produk mereka sendiri, permintaan manajemen bahan atau persyaratan harga khusus ­. Beberapa bahkan memerlukan program promosi khusus dari produsen untuk membantu mencapai tujuan pemasaran mereka sendiri.

Perbedaan di antara permintaan pelanggan bisa sangat besar dan membuat tenaga ­penjualan yang sama memanggil pelanggan dengan ukuran berbeda dalam area yang sama menjadi tidak praktis. Hal ini menyebabkan beberapa perusahaan mengatur tenaga penjualan mereka berdasarkan ukuran akun, di mana beberapa tenaga penjualan berspesialisasi pada beberapa akun besar dan yang lain melayani banyak akun kecil.

Memberikan Intelijen Pasar dan Mempengaruhi Bauran Pemasaran:

Tipikal organisasi penjualan menjalankan banyak fungsi dan tugas yang ­mungkin dilakukan oleh staf penjualan, yang ditampilkan pada Tabel 2.9.

Beberapa ahli berpendapat bahwa sebenarnya fungsi penjualan menjembatani kesenjangan antara konsumen dan produk dan secara signifikan mempengaruhi semua bidang bisnis. Tabel 2.11 mencantumkan area penting bagi pembeli dan penjual, menyentuh keempat area bauran pemasaran: produk, harga, promosi, dan distribusi.

Penjualan sebagai Fungsi Bersama:

Meskipun perusahaan membutuhkan profesional penjualan untuk mempromosikan produk dan layanan, kontak antara organisasi pembelian dan penjualan terjadi di banyak tingkat fungsional lainnya dan setiap pertemuan membawa serta potensi untuk meningkatkan hubungan bisnis.

Sebagai contoh, instalasi kompleks seperti mesin manufaktur khusus dan sistem komputer penjualan besar seringkali membutuhkan usaha yang besar untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pelatihan personel servis yang ekstensif. Dalam situasi ini, proses penjualan melibatkan teknisi, pelatih, dan profesional penjualan yang harus bertindak sebagai tim dalam komitmen mereka terhadap kepuasan pelanggan dan mempertahankan orientasi pemasaran.

Bahkan jika perusahaan tidak berada dalam situasi yang sangat kompetitif, penting bagi karyawan selain tenaga penjualan untuk melihat diri mereka sebagai tenaga penjualan yang potensial. Karyawan harus melihat bahwa pada waktu yang berbeda mereka dapat memenuhi peran penjualan yang berbeda dan pertemuan dengan pelanggan mereka seringkali dapat melibatkan tugas seperti penilaian kebutuhan ­, presentasi dan penutupan.