Bacalah artikel ini untuk mempelajari pengertian, perspektif yang lebih luas dan metode harga transfer dalam sistem kontrol.
Arti Kontrol:
Kontrol berarti memastikan bahwa biaya yang harus dikeluarkan pada aktivitas total dan berbagai bagiannya tetap terkendali dan juga bahwa jumlah dan kualitas aktivitas sesuai dengan sasaran. Seperti diketahui, ada dua jenis biaya – variabel dan tetap. Ini juga dikenal sebagai terkendali dan tak terkendali. Sejauh menyangkut biaya variabel, jumlah yang dikeluarkan selalu bergantung pada jumlah aktivitas atau lebih tepatnya upaya yang dilakukan sehubungan dengan pekerjaan yang harus diselesaikan.
Jika, misalnya, pekerja terlibat dalam melakukan suatu pekerjaan, biaya variabel, yang berhubungan dengan pekerja atau pekerjaan, akan dikeluarkan meskipun kemudian diketahui bahwa pekerjaan itu rusak. Namun, seseorang dapat menerima secara luas bahwa ada hubungan erat antara biaya variabel dan jumlah pekerjaan. Oleh karena itu, jika jumlah pekerjaan kurang dari yang seharusnya, tidak akan ada banyak kerugian dalam hal biaya variabel.
Beban tetap merupakan fasilitas permanen berupa peralatan produksi, termasuk gedung dan mesin serta tenaga kerja yang dipekerjakan secara tetap. Tidak mungkin ada penghematan besar dalam pengeluaran seperti itu karena jumlahnya dilakukan untuk suatu periode dan harus dibayar.
Dalam pengertian inilah biaya tetap disebut tidak terkendali. Namun, harus diingat bahwa fasilitas ini dimaksudkan untuk melakukan pekerjaan dan timbulnya biaya tetap per unit pekerjaan akan selalu bergantung pada jumlah pekerjaan yang dilakukan.
Seseorang selalu dapat mengurangi kejadian dengan meningkatkan kuantitas. Kita telah melihat, saat membahas penetapan biaya standar, bagaimana waktu menganggur menyebabkan tidak dapat dipulihkannya overhead tetap—yang merupakan ukuran biaya fasilitas menganggur. Ini harus selalu diminimalkan. Oleh karena itu, pengendalian atas biaya tetap berarti menggunakan fasilitas yang diwakili oleh biaya tetap untuk keuntungan yang sebesar-besarnya.
Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan produksi dengan menambah lini produksi baru, dll. Biasanya, biaya tambahan yang harus dikeluarkan untuk memperkenalkan lini baru tidak akan sebesar pendapatan yang mungkin dihasilkan oleh produk baru tersebut.
Misalnya, jika sebuah perusahaan telah membangun organisasi pemasaran, akan mudah bagi organisasi tersebut untuk menangani penjualan produk baru tanpa banyak biaya tambahan. Ini juga berlaku untuk biaya administrasi umum serta biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan administrasi pabrik.
Oleh karena itu, seseorang dapat mengatakan bahwa, secara luas, kontrol harus berarti sejauh menyangkut biaya variabel, jumlah yang harus dikeluarkan harus selalu secara ketat sebanding dengan kuantitas yang diproduksi dan, sejauh menyangkut biaya tetap, dengan jumlah pekerjaan diminimalkan. Ini tidak berarti bahwa tidak boleh ada upaya pengurangan biaya. Pengendalian biaya tidak akan ada artinya kecuali usaha terus-menerus dilakukan untuk mengurangi biaya. Ini sudah terlihat di bab sebelumnya.
Perspektif yang lebih luas:
Seseorang dapat memikirkan kontrol juga dalam perspektif yang luas—bahwa hasil total dari fasilitas yang tersedia bagi suatu usaha harus menjadi yang terbaik, dengan mengambil sudut pandang jangka panjang. Dengan kata lain, ini berarti profitabilitas kekhawatiran dalam jangka panjang harus setinggi mungkin.
Periode jangka panjang penting karena selalu memungkinkan untuk meningkatkan keuntungan segera atau dalam waktu singkat, katakanlah, dengan tidak menghabiskan banyak uang untuk penelitian atau pelatihan staf dan pekerja atau bahkan dengan mengurangi pengeluaran untuk promosi penjualan atau menunda over-hauling. mesin.
Namun, langkah-langkah seperti itu selalu mengorbankan keuntungan di masa depan. Contoh lain akan mengurangi kualitas produk. Ini juga akan meningkatkan keuntungan dengan segera, tetapi akan segera membuat pelanggan menjauh dari produk, yang menyebabkan keuntungan atau kerugian yang sangat rendah di masa depan.
Aspek pengendalian ini benar-benar meringkaskan aspek-aspek sehubungan dengan biaya tetap dan variabel, tetapi juga mempertimbangkan sejumlah tindakan lain yang, secara ketat, tidak akan dipertimbangkan jika perhatian hanya diberikan pada biaya tetap dan variabel. Misalnya, pertanyaan tentang komitmen dana untuk produk baru atau proyek baru harus selalu dipertimbangkan; strategi dalam hal pesaing dan juga kebijakan keuangan dalam hal peningkatan sumber daya adalah aspek lain dari aspek kontrol ini.
Sebuah organisasi bekerja pada dua tingkat penting. Salah satunya adalah tingkat manajemen di atas. Manajemen seperti itu biasanya tidak dipertimbangkan dengan operasi sehari-hari meskipun itu akan melacak hasil luas yang dicapai baik dalam hal produksi maupun penjualan.
Pada tingkat ini, manajemen benar-benar memperhatikan bagaimana orang bekerja dan dengan iklim di mana perusahaan bekerja keadaan umum industri dan sikap serta perilaku pesaing yang menimbulkan bentuk permintaan tertentu dan harga yang diperoleh atau yang harus dibayar untuk bahan baku, dll.
Pada level ini, karya mengambil karakter karakter yang agak strategis di mana perencanaan pada kanvas yang lebih luas menjadi sangat penting. Rencana tersebut tentu saja harus dilaksanakan tetapi tidak pernah bisa menjadi rencana yang kaku dan harus selalu disesuaikan dengan kondisi yang berubah. Keputusan yang dibuat pada tingkat ini umumnya bersifat kualitatif daripada kuantitatif.
Dengan kata lain, personel manajemen harus banyak melakukan penilaian. Tentu saja, ada kemungkinan suatu saat ada yang tidak beres dan itu harus diterima. Ciri penting lainnya adalah bahwa hasil keputusan yang dibuat tidak akan terlihat dengan segera, tetapi mencakup jangka waktu tertentu. Jika, misalnya, seorang manajer telah memulai program penelitian dan pengembangan, akan sia-sia untuk menerima bahwa biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan produk atau produk baru dengan cepat. Dengan cara yang sama, langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja akan membutuhkan waktu untuk membuahkan hasil.
Sistem kontrol pada tingkat manajemen ini biasanya terdiri dari menetapkan target tingkat pengembalian dan mengukur terhadapnya tingkat pengembalian aktual yang diperoleh. Target dapat ditentukan setiap tahun atau untuk jangka waktu beberapa tahun, namun untuk hasil terbaik, perlu mempertimbangkan anggaran dan perkiraan yang disiapkan oleh manajer sendiri.
Biasanya, tingkat pengembalian harus didasarkan pada laba yang berada di bawah kendali manajer itu sendiri; akan lebih baik mengecualikan biaya-biaya yang menjadi bagiannya tetapi ditanggung oleh orang lain dan juga mengecualikan pajak penghasilan dan biaya non-operasional seperti bunga. Depresiasi juga lebih baik dikecualikan untuk tujuan ini.
Dengan kata lain, itu harus benar-benar laba operasi sebelum depresiasi. Penyusutan harus dikecualikan karena selalu memungkinkan untuk mengubah metode penyusutan dan dengan demikian mengubah jumlah penyusutan dan laba.
Penting juga untuk mendefinisikan dengan tepat apa arti investasi—apakah itu akan menjadi total semua aset, yaitu aset tetap dan lancar atau apakah itu aset tetap ditambah modal kerja bersih, yaitu aset lancar dikurangi kewajiban lancar. Penting juga untuk menentukan apakah aset tetap akan sebesar nilai kotor atau nilai bersihnya, yaitu setelah dikurangi penyusutan.
Metode pengendalian yang kedua adalah metode pendapatan residual. Dalam hal ini, target untuk manajemen ditetapkan sedemikian rupa dan persentase tertentu dari modal yang ditempatkan padanya ditambah sejumlah tertentu dalam rupiah sebagai laba. Persentase biasanya bergantung pada biaya modal, yang biasanya merupakan rata-rata tertimbang dari bunga yang harus dibayar atas pinjaman dan surat utang serta keuntungan yang harus diperoleh dalam setahun untuk mempertahankan harga pasar saham.
Poin utama yang perlu diingat tentang kedua sistem ini adalah bahwa keduanya agak kuantitatif sedangkan keputusan yang dibuat oleh manajemen bersifat kualitatif. Selalu berbahaya untuk menilai keputusan kualitatif berdasarkan informasi kuantitatif, setidaknya untuk periode yang singkat. Seperti telah dikemukakan di atas, selalu mungkin untuk meningkatkan keuntungan dalam jangka pendek dengan biaya keuntungan di masa depan.
Jika manajer secara kaku dinilai berdasarkan kinerja kuantitatif mereka, yaitu tingkat pengembalian atau jumlah laba, mereka akan cenderung melakukan hal-hal yang akan meningkatkan laba dalam jangka pendek dan tidak akan terlalu memedulikan masa depan.
Hal ini akan berbahaya, karena akan membahayakan masa depan perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu, penilaian harus didasarkan pada cara manajer menangani masalah dan mengambil keputusan, bukan hanya pada tingkat pengembalian atau nilai sisa. Tentu saja, jika seorang manajer tidak dapat memenuhi targetnya dalam hal keuntungan atau tingkat pengembalian dalam jangka waktu yang sangat lama, penyelidikan mendalam harus dilakukan untuk mengetahui faktor-faktornya.
Kontrol atas Divisi atau Departemen. Sistem yang dijelaskan di atas juga dapat digunakan untuk mengontrol manajemen departemen divisi otonom. Namun, agar sistem dapat berfungsi, profitabilitas setiap departemen atau divisi harus ditetapkan secara terpisah.
Juga perlu bahwa departemen atau divisi yang bersangkutan harus otonom sehubungan dengan operasi penting dari produksi dan penjualan dan kegiatan-kegiatan yang terkait. Biasanya, di perusahaan yang memiliki divisi otonom, keuangan, keputusan penganggaran modal dan penelitian dan pengembangan semuanya terpusat. Selain itu, semua fungsi atau aktivitas lainnya didesentralisasikan. Departemen tersebut kemudian dikendalikan berdasarkan target tingkat pengembalian yang telah ditentukan sebelumnya atau jumlah keuntungan yang akan dihasilkan olehnya.
Perlu dicatat bahwa departemen atau divisi tidak harus dipisahkan secara fisik. Apa yang penting dalam otonomi dalam hal pengambilan keputusan dan penentuan keuntungan dari berbagai departemen.
Tingkat otonomi yang biasanya dinikmati sedemikian rupa sehingga jika barang atau jasa yang diproduksi oleh satu departemen dibutuhkan oleh departemen lain yang dimiliki oleh perusahaan yang sama, departemen produksi akan mengadopsi sikap yang sama terhadap departemen pembelian seperti yang diterapkan untuk pelanggan luar.
Dengan cara yang sama departemen pembelian akan menganggap departemen penjualan saudara perempuan seolah-olah itu adalah pemasok luar. Harga akan dinegosiasikan, apa yang dikenal sebagai, arm’s length—seolah-olah kedua departemen dimiliki oleh kepentingan yang berbeda. Departemen pembelian harus bebas untuk membeli kebutuhannya dari pasar luar dan, sama halnya, departemen penjualan harus bebas untuk menolak menjual ke divisi saudaranya dan menjual produknya di pasar. Biasanya, bagaimanapun, divisi melakukan transfer barang dan jasa secara timbal balik.
Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang harga yang harus dikenakan pada transfer dari satu departemen ke departemen lain. Tanpa memiliki harga transfer yang tepat, persyaratan utama untuk menentukan profitabilitas masing-masing departemen juga tidak akan terpenuhi. Oleh karena itu, masalah harga transfer menjadi penting.
Harga transfer:
Harga barang atau jasa yang ditransfer dari satu departemen ke departemen lain mungkin sesuai dengan metode berikut:
(i) Dengan Biaya:
Dalam metode seperti itu, seperti namanya, departemen transfer tidak akan mendapat untung; hanya departemen penjualan terakhir yang akan menunjukkan seluruh laba. Dalam hal ini baik efisiensi maupun inefisiensi suatu departemen diteruskan ke departemen berikutnya. Jelaslah bahwa dalam kasus seperti itu, keuntungan tidak ada departemen dapat diukur secara terpisah. Oleh karena itu, metode harga transfer ini cacat.
Satu-satunya keuntungan adalah bahwa saham yang pada akhirnya tidak terjual akan dinilai berdasarkan biaya dan tidak akan mencakup ukuran keuntungan yang belum direalisasi. Ini, bagaimanapun, adalah keuntungan kecil dibandingkan dengan fakta bahwa pelaksanaan kontrol atas departemen melalui pengukuran laba tidak akan mungkin dilakukan.
(ii) Biaya Ditambah Keuntungan:
Dalam metode ini margin keuntungan pada tingkat yang telah ditentukan ditambahkan ke biaya dan transfer barang atau jasa ke departemen berikutnya dilakukan dengan harga tersebut. Dengan cara ini, total keuntungan yang diperoleh perusahaan akan ditampilkan sebagai pendapatan yang diperoleh secara terpisah oleh berbagai departemen. Namun, metode ini sama cacatnya dengan yang pertama; sebenarnya hal itu dapat menyebabkan praktik yang tidak diinginkan untuk tidak melakukan kontrol atas biaya karena semakin tinggi biayanya, semakin tinggi keuntungan yang ditambahkan padanya.
Departemen penerima akan dibebani dengan ketidakefisienan departemen sebelumnya; juga, mungkin menerima manfaat efisiensi yang ditunjukkan di departemen sebelumnya. Dalam banyak kasus, di mana harga tidak dapat ditentukan dengan cara lain, metode ini mungkin terbukti bermanfaat asalkan ada sistem di mana tidak ada departemen yang didorong untuk melakukan pemborosan. Sistem insentif harus diikuti dimana, jika biaya naik di atas tingkat tertentu, sebagian biaya harus ditanggung oleh departemen produksi itu sendiri.
(iii) Harga Pasar:
Ini adalah metode harga transfer terbaik karena produk dari satu departemen akan ditransfer ke departemen berikutnya dengan harga pasar yang berlaku. Departemen penjualan tidak akan menerima apa pun lebih dari apa yang dapat diperolehnya dengan menjual produksi di pasar; sama halnya, departemen penerima tidak akan membayar lebih dari yang seharusnya dibayarkan untuk membeli barang dari pasar.
Harga transfer akan mewakili dalam hal departemen produksi, nilai jual produknya; perbandingan dengan biayanya secara otomatis akan mengungkapkan keuntungan. Laba ini dapat menjadi dasar kendali manajemen yang bersangkutan.
Namun, pertanyaan penting mungkin muncul dalam hal ini. Misalkan departemen ‘A’ telah memproduksi barang yang biayanya lebih tinggi dari harga pasar yang berlaku. Departemen ‘B’ yang menggunakan produk secara alami akan menolak untuk membayar lebih dari harga pasar yang berlaku dan akan bersikeras untuk membeli dari pasar.
Jika benar-benar membeli kebutuhan dari pasar, perusahaan akan menderita kerugian besar karena departemen ‘A’ akan dibebani dengan barang yang tidak terjual dan karenanya, biaya yang tidak terealisasi. Untuk menghindari kasus seperti itu, transfer dapat dilakukan dengan biaya marjinal produksi barang dan bukan dengan biaya penuh.
Ini akan memastikan bahwa barang-barang yang diproduksi di manapun di perusahaan dibuang. Namun, jika harga pasar yang berlaku lebih rendah daripada biaya marjinal, jelas akan lebih baik menghentikan produksi. Secara keseluruhan, transfer barang dan jasa ke departemen berikutnya dengan biaya marjinal adalah ide yang bagus karena akan mendorong setiap departemen untuk memaksimalkan produksinya.
Kontrol atas Tingkat Bawah. Apa yang telah kita diskusikan sejauh ini berkaitan dengan manajemen di bagian atas perusahaan atau masing-masing departemen. Jelas bahwa manajemen puncak tidak dapat melakukan pekerjaannya dengan baik kecuali operasi lantai pabrik juga dilakukan dengan cara yang paling efisien. Salah satu aspek pengendalian adalah pengendalian yang kaku atas biaya. Di tingkat lantai pabrik, hampir semua aktivitas dapat direncanakan atau direkayasa secara ketat. Juga, adalah mungkin untuk meramalkan dan merencanakan dan memperbaiki standar biaya.
Tidak banyak alasan mengapa biaya aktual biasa harus melebihi rencana atau biaya yang ditargetkan. Metode Standard Costing dan Budgetary Control sangat penting untuk mengendalikan biaya di tingkat stop floor. Sistem kontrol total akan terdiri dari kontrol anggaran dan penetapan biaya standar untuk tingkat lantai pabrik dan kontrol manajemen melalui evaluasi keuntungan yang tepat dan proses pengambilan keputusan di tingkat atas.
