Peringkat Merit: Metode. Keuntungan dan Keterbatasan | Manajemen Karyawan

Peringkat Kelebihan: Metode, Keuntungan, dan Batasan!

Setiap masalah, baik besar maupun kecil, harus memiliki program merit rating. Satu-satunya pilihan pemberi kerja adalah memilih metode penilaian kinerja. Program pemeringkatan prestasi yang sistematis memiliki sejumlah keunggulan dibandingkan penilaian biasa, tidak sistematis, atau serampangan.

Metode merit-rating mirip dengan metode evaluasi pekerjaan. Ini dijelaskan di bawah ini:

1. Peringkat:

Di bawah metode ini, seorang pria dibandingkan dengan semua orang lain tanpa mempertimbangkan faktor spesifik apa pun. Suatu peringkat dipersiapkan dengan menempatkan yang terbaik di atas dan yang paling buruk kinerjanya di bawah. Metode ini sederhana dan cocok untuk masalah skala kecil.

Namun, metode ini tunduk pada batasan berikut:

(a) Tidak hanya sulit tetapi juga tidak mungkin untuk membandingkan manusia seutuhnya dengan manusia seutuhnya.

(b) Ketika sebuah peringkat disiapkan, tidak mungkin untuk mengetahui perbedaan antara dua orang yang terdaftar dalam urutan peringkat.

Keterbatasan di atas dapat diatasi sampai batas tertentu jika metode perbandingan berpasangan diikuti. Di sini kinerja seorang karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya secara individual daripada manusia seutuhnya. Di bawah metode ini jumlah total perbandingan akan menjadi sebagai berikut:

n (nl)/ 2

N mengacu pada jumlah orang yang akan dibandingkan. Peringkat yang disiapkan berdasarkan perbandingan semacam itu pasti akan lebih baik daripada peringkat sederhana. Misalkan ada lima belas karyawan, penyelia harus membuat 105 perbandingan yaitu 15(15-1)/2. Metode ini cocok jika jumlah karyawan lebih sedikit.

2. Penilaian:

Dengan metode ini, kinerja karyawan dievaluasi berdasarkan nilai tertentu seperti buruk, baik, sangat baik, sangat baik atau luar biasa, memuaskan atau tidak memuaskan. Nilai yang menggambarkan kinerjanya dapat diberikan kepadanya.

3. Skala Grafis:

Di bawah metode ini, kinerja seorang karyawan dievaluasi terhadap faktor-faktor spesifik tertentu. Lima derajat atau skala ditetapkan untuk setiap faktor dan setiap derajat didefinisikan. Metode ini paling banyak digunakan dalam merit rating dan juga yang tertua.

Faktor-faktor yang dipilih terdiri dari dua jenis:

(1) Karakteristik karyawan yaitu, inisiatif, kemampuan untuk belajar, ketergantungan, dll, dan

(2) Kontribusi karyawan yaitu, kualitas dan kuantitas keluaran, catatan keselamatan, dll.

Misalnya, empat faktor yang dipilih untuk peringkat prestasi mungkin adalah 🙠a) Kualitas keluaran. (b) Kuantitas keluaran (c) Ketergantungan (d) Sikap terhadap rekan dan atasan.

Skala atau derajat dapat dibangun sebagai berikut:

Kualitas Pekerjaan Kurang Baik Cukup Baik Sangat Baik Sangat Baik:

Biasanya faktor-faktor lain yang dipertimbangkan untuk peringkat jasa selain empat hal yang dibahas di atas adalah: kerja sama, kepribadian, Kesehatan, kehadiran, Pengetahuan tentang pekerjaan, inisiatif, keamanan, potensi untuk pengembangan.

Untuk setiap faktor kita dapat menyebutkan lima derajat seperti yang dijelaskan di atas. Oleh karena itu, bagian penting dari metode ini adalah penentuan faktor dan derajatnya. Definisi berikut dapat diberikan untuk gelar ini:

Miskin—Malas, tidak tertarik dengan pekerjaannya.

Adil—melakukan pekerjaannya tanpa minat pada pekerjaannya.

Bagus—melakukan pekerjaannya dengan penuh minat.

1. Baik—Karyawan yang baik dan tajam.

Luar biasa — Pekerja yang sangat keras.

Dapat ditunjukkan bahwa metode ini seperti ‘Sistem Poin’ Evaluasi Pekerjaan. Peringkat seorang karyawan dapat dilakukan dengan memberi tanda centang atau tanda dari 0 sampai 20 yaitu, untuk nilai 0 yang buruk dan nilai 20 yang sangat baik.

4. Perbandingan Man-To-Man:

Metode ini mirip dengan metode perbandingan faktor evaluasi pekerjaan. Di bawah metode ini, beberapa personel Kunci tertentu dipilih untuk setiap faktor (yang dapat mencakup inisiatif, kepemimpinan, ketergantungan, keselamatan, dll.) Karyawan lain akan dibandingkan dengan personel kunci ini dengan mempertimbangkan satu faktor pada satu waktu.

Metode ini tidak banyak digunakan dalam penilaian kinerja karena sulitnya memilih orang-orang kunci.

5. Daftar Periksa:

Untuk mengurangi bias atau prasangka penilai, penilaian merit dengan metode ini sebenarnya dilakukan oleh Departemen SDM. Pengawas hanya melaporkan. Kinerja karyawan dengan menempatkan ‘Ya’ atau ‘Tidak’ pada serangkaian frase deskriptif. Rate tidak mengetahui bobot dari pertanyaan-pertanyaan ini tetapi dia pasti dapat membedakan antara pertanyaan positif dan negatif.

Berikut ini adalah contoh pernyataan check list:

		Ya	Tidak
1.	Dia sangat tertarik dengan pekerjaannya	sebuah-	sebuah-
2.	Dia memiliki pengetahuan yang baik tentang pekerjaannya	sebuah-	sebuah-
3.	Dia pandai dalam perencanaan	sebuah-	sebuah-
4.	Dia dihormati oleh rekan-rekan kerjanya	sebuah-	sebuah-
5.	Dia menyumbangkan ide-ide bagus	sebuah-	sebuah-
6.	Dia umumnya teratur	sebuah-	sebuah-
7.	Dia mematuhi perintah	sebuah-	sebuah-
8.	Ia selalu menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu	sebuah-	sebuah-
9.	Dia selalu kooperatif dengan rekan-rekannya	sebuah-	sebuah-
10.	Dia merawat mesinnya dengan baik	sebuah-	sebuah-
11.	Dia sering melakukan kesalahan	sebuah-	sebuah-
12.	Dia mencoba untuk menghindari tanggung jawab	sebuah-	sebuah-

Ada daftar periksa yang berbeda untuk personel administrasi dan pengawasan. Metode ini tidak sederhana. Kerugian utama metode daftar periksa adalah sangat sulit untuk menyusun, menganalisis, dan menimbang sejumlah frasa yang berlaku untuk kualitas atau kekurangan karyawan.

6. Pilihan Paksa Deskripsi:

Biasanya penilai mencoba menilai karyawan dalam kategori ‘rata-rata’ karena tidak memerlukan penjelasan lebih lanjut. Di bawah metode ini, tarif dipaksa untuk memilih pernyataan dari sepasang pernyataan meskipun keduanya mungkin berlaku atau tidak berlaku baginya.

Sepasang pernyataan yang tidak disukai mungkin sebagai berikut:

(a) Membuat janji-janji yang dia tahu dia tidak bisa penuhi.

(b) Menunjukkan kebaikan kepada karyawan tertentu.

Dia harus memilih setidaknya satu meskipun tidak ada yang berlaku pada karyawan tersebut.

Pernyataan Positif Mungkin Sebagai Berikut:

(a) Memiliki aliran ide-ide baru yang konstan.

(b) Menunjukkan penilaian yang hati-hati.

Meskipun kedua pernyataan ini dapat diterapkan, penilai hanya boleh memilih satu pernyataan. Dengan demikian, bias atau prasangka (halo effect) dari penilai dapat dihilangkan dari merit rating dengan metode ini.

Namun, sistem ini tidak populer karena keterbatasan berikut:

(a) Sangat sulit untuk merahasiakan nilai-nilai yang melekat pada berbagai pernyataan.

(b) Penilai biasanya keberatan dengan metode ini karena dia dipaksa untuk membuat keputusan yang tidak ingin dia buat.

(c) Metode ini tidak memuaskan. Baik penilai dan tarif tidak menyukai metode ini,

7. Pemilihan Insiden Kritis:

Tindakan atau perilaku seorang karyawan selama keadaan genting atau kritis dicatat oleh penilai. Insiden kritis ini dianalisis dengan cermat dan perilaku atau kualitas karyawan dinilai dengan cermat.

Berikut ini adalah beberapa contoh kejadian tersebut:

1. Menjadi kesal atau gugup ketika terjadi kecelakaan di pabrik.
2. Menolak kesempatan promosi atau pelatihan.
3. Menyarankan perbaikan dalam metode kerja.
4. Tidak bekerja sama dengan pekerjanya.
5. Memberikan jawaban yang sangat baik atas keluhan serikat pekerja.
6. Membujuk rekan sekerjanya untuk mencabut keluhannya.

8. Metode Distribusi Paksa:

Jika ada banyak karyawan, penilai dapat diminta untuk menilai semua karyawan sebagai berikut:

Buruk 10%

Rata-rata 25%

Adil 35%

Bagus 20%

Luar biasa 10%

Umumnya penilai tidak ingin menilai karyawan buruk atau sangat baik karena dalam kedua kasus tersebut, dia harus memberikan alasan untuk membenarkan penilaian tersebut. Karenanya peringkat umumnya mengelompok di sekitar ‘rata-rata!. Dengan metode ini, tarif dipaksa untuk mendistribusikan semua karyawan dalam kategori tertentu seperti yang dijelaskan di atas.

Keuntungan peringkat jasa adalah sebagai berikut:

(a) Ini memberikan dasar ilmiah untuk menilai nilai karyawan. Mereka mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka jika tidak sesuai dengan kepuasan pemberi kerja.

(b) Ini memberikan dasar untuk keputusan seperti promosi, demosi, transfer atau pemutusan hubungan kerja karyawan. Orang yang lebih baik dipilih untuk promosi. Evaluasi sistematis karyawan juga disimpan sebagai catatan permanen.

(c) Ini membantu dalam membedakan antara pekerja yang efisien dan tidak efisien. Dengan cara ini, terungkap kekurangan dalam prosedur pemilihan. Karyawan yang tidak sesuai dapat terlihat dan tindakan yang tepat diambil terhadap mereka.

(d) Pekerja dapat diberikan kenaikan gaji jika kinerjanya baik. Ini membantu manajemen dalam menghindari penilaian langsung dan menggantinya dengan keputusan yang direncanakan.

(e) Penilaian prestasi yang obyektif mengembangkan kepercayaan di antara karyawan jika metode evaluasinya sistematis dan tidak memihak. Di antara para pekerja, rasa persaingan dikembangkan sehingga menghasilkan peningkatan output atau kinerja yang lebih baik.

(f) Ini membantu dalam menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan di mana hubungan majikan-karyawan ditingkatkan. Bawahan termotivasi dan bekerja keras untuk mendapatkan peringkat yang menguntungkan.

(g) Ini juga membantu dalam merangsang dan mengembangkan karyawan karena menunjukkan kelemahan karyawan. Kebutuhan pelatihan karyawan dapat diketahui dan program pelatihan dapat dibuat sesuai kebutuhan.

(h) Evaluasi sistematis juga mengembangkan supervisor dan eksekutif yang lebih baik. Atas dasar laporan merit-rating, manajemen puncak dapat menilai kemampuan eksekutif yang menulis laporan tersebut.

Namun, pemeringkatan prestasi formal mungkin tidak terjadi dalam kasus masalah kecil karena pemeringkatan informal dapat memberikan semua informasi yang diinginkan. Dalam kasus keprihatinan skala besar, baik pemberi kerja maupun karyawan mendapat manfaat dari penilaian kinerja yang sistematis.

Keterbatasan peringkat jasa:

1. Efek Halo:

Ada kecenderungan untuk menilai karyawan berdasarkan satu faktor saja.

Ini juga dikenal sebagai ‘kecenderungan pencampuran’. Jika penilai menemukan bahwa pria itu baik dalam satu faktor, dia mungkin menilai dia baik dalam semua faktor lainnya.

2. Kejelasan dalam Standar:

Setiap penilai dapat menerapkan standarnya sendiri dengan hasil bahwa peringkat akhir tidak dapat dibandingkan. Misalnya, seorang penilai mungkin berpikir bahwa peringkat ‘memuaskan’ lebih baik daripada ‘sangat baik’.

3. Kelonggaran atau Ketegasan:

Penilai lunak memberikan peringkat tinggi sedangkan penilai ketat selalu memberikan peringkat rendah. Oleh karena itu, ada perbedaan peringkat yang besar antara dua penilai. Seorang penyelia mungkin merasa bahwa peringkat yang rendah mungkin mencerminkan kelemahannya sendiri dalam berurusan dengan para pekerja.

4. Tendensi Sentral:

Umumnya penilai mengevaluasi karyawan dengan menjaga mereka dalam kategori rata-rata meskipun beberapa mungkin berada di ujung skala ekstrem yaitu, sangat baik atau buruk.

5. Pengaruh Pekerjaan Bergaji Tinggi:

Biasanya ada kecenderungan untuk memberikan penilaian yang tinggi kepada orang yang melakukan pekerjaan dengan gaji tinggi. Peringkat prestasi tidak ada hubungannya dengan nilai pekerjaan (yang merupakan pokok bahasan evaluasi pekerjaan).

6. Perbedaan Persepsi:

Bahkan jika seseorang mencoba menjadi penilai yang paling adil dalam evaluasi kinerja, dia tidak dapat menghilangkan bias karena perbedaan persepsi. Faktor bawah sadar tertentu seperti ras, kasta, dan kepercayaan, dll., Efek peringkat jasa. Jika seorang manajer, yang kurang berkualitas, mengevaluasi bawahannya yang lebih berkualitas atau lebih baik, penilaian prestasi mungkin tidak adil. Keterbatasan merit-rating yang dijelaskan di atas dapat dihilangkan sampai batas tertentu dengan mendidik dan melatih para penilai.