Laporan Proyek tentang Strategi Pertumbuhan yang digunakan dalam Pemasaran

Laporan proyek eksklusif tentang strategi pertumbuhan yang digunakan dalam pemasaran. Laporan ini akan membantu Anda untuk mempelajari tentang: 1. Kerangka Strategi Pertumbuhan 2. Model Analisis Portofolio 3. Analisis Siklus Hidup untuk Produk Baru 4. Pertumbuhan Pasar Produk yang Ada 5. Sinergi selama Turbulensi Pasar 6. Pengembangan Produk untuk Pasar yang Ada 7 .Perluasan Pasar 8. Manfaat Perluasan Pasar.

Isi:

1. Laporan Proyek tentang Kerangka Strategi Pertumbuhan
2. Laporan Proyek tentang Model Analisis Portofolio
3. Laporan Proyek Analisis Siklus Hidup untuk Produk Baru
4. Laporan Proyek tentang Pertumbuhan Pasar Produk yang Ada
5. Laporan Proyek Sinergi Selama Turbulensi Pasar
6. Laporan Proyek Pengembangan Produk untuk Pasar yang Ada
7. Laporan Proyek tentang Perluasan Pasar
8. Laporan Proyek tentang Manfaat Perluasan Pasar

1. Laporan Proyek tentang Kerangka Strategi Pertumbuhan:

Dampak resesi tidak sama di semua sektor ekonomi Lihatlah industri kendaraan roda dua India, yang diperkirakan merupakan pasar konsumsi dan produksi kendaraan roda dua terbesar kedua di dunia.

Pembuat kendaraan roda dua India memproduksi sekitar 7,5 juta kendaraan setiap tahunnya, dan sektor ini dikatakan tumbuh dengan CAGR sekitar 12 persen. Ini juga merupakan sektor yang relatif terlindung dari krisis global karena booming pasar domestik. Ini memiliki potensi yang relatif besar dan belum dimanfaatkan karena pasar pedesaan yang besar dan masih perawan.

Namun, selera pelanggan berubah dan industri kendaraan roda dua harus beradaptasi agar dapat bertahan. Perubahan tersebut terlihat jelas pada pasar skuter elektrik yang berkembang sesuai selera yang mencerminkan meningkatnya kesadaran iklim di tanah air. Sepeda listrik diperkirakan akan memperluas penjualan di pasar roda dua, bahkan ada yang memperkirakan ekspansi 200 persen di pasar roda dua. .

Area pertumbuhan utama lainnya adalah segmen ceruk seperti sepeda penjelajah. Pasar kapal penjelajah India diperkirakan lebih besar dari yang diproyeksikan sebelumnya dan diantisipasi untuk tumbuh cepat dengan dampak resesi di belakang. Banyak perusahaan besar global juga tertarik untuk mengalihkan manufaktur dan back-end mereka ke pasar India untuk menurunkan biaya.

Dalam bisnis tidak cukup hanya untung saja perusahaan juga harus tumbuh Bahkan, jika tidak tumbuh, lama-lama tidak akan untung. Tetap bersama pelanggan, produk, dan pasar yang sama adalah resep bencana. Investor ingin melihat pertumbuhan top line; karyawan menginginkan kesempatan untuk maju; dan distributor ingin melayani perusahaan yang berkembang. Pertumbuhan memberi energi. Pepatah ‘Jika Anda diam, Anda tertembak sangat benar untuk bisnis.

Perusahaan sering memaafkan kurangnya pertumbuhan dengan mengatakan bahwa mereka berada di pasar yang matang. Sebenarnya, tidak ada yang namanya pasar yang matang. Apa yang dibutuhkan perusahaan adalah eksekutif yang matang untuk menemukan cara tumbuh Tabel 6.1 menunjukkan strategi yang dapat diadopsi perusahaan untuk tumbuh dan perangkap dari setiap strategi.

Ambil kasus uang plastik. Hanya 12 persen dari total pasar yang menggunakan kartu kredit, padahal lebih banyak lagi yang mampu menggunakannya. Apa yang gagal disadari perusahaan adalah bahwa pasar mereka jarang ditembus. Bank HDFC menyadari hal ini dan menciptakan Kartu Silver, Kartu Gold, Kartu Platinum Card Titanium dan Platinum. Plus Card dalam kategori Visa dan MasterCard. Untuk tumbuh, perusahaan dapat melakukan perpindahan segmen seperti pada Tabel 6.2.

Pendekatan pertumbuhan lainnya adalah mendefinisikan kembali pasar tempat perusahaan beroperasi. Jack Welch pernah berkata, “Definisikan kembali pasar Anda menjadi pasar di mana bagian Anda saat ini tidak lebih dari 10 persen.” Misalnya, Coca-Cola memiliki 35 persen pangsa pasar minuman ringan tetapi hanya memiliki 3 persen pangsa pasar minuman dan perlu tumbuh.

Pemikiran ini harus menjadi inspirasi bagi perusahaan untuk tumbuh secara umum, strategi pertumbuhan dapat diringkas menjadi empat kepala:

(a) Penetrasi pasar:

Jual lebih banyak produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Ini berarti mendorong pelanggan untuk mengkonsumsi lebih banyak per kesempatan atau mengkonsumsi lebih banyak kesempatan.

(b) Pengembangan produk:

Menjual produk tambahan kepada pelanggan saat ini. Identifikasi produk lain yang mungkin dibutuhkan pelanggan saat ini.

(c) Pengembangan pasar:

Jual lebih banyak produk saat ini ke pelanggan baru. Memperkenalkan produk saat ini ke wilayah geografis baru atau ke segmen pasar baru.

(d) Diversifikasi:

Menjual produk baru ke pelanggan baru. Dapatkan atau bangun bisnis baru yang melayani pasar baru.

2. Laporan Proyek Model Analisis Portofolio:

(i) Matriks Pertumbuhan-Bagian BCG:

Tidak diragukan lagi pendekatan yang paling terkenal untuk analisis portofolio, Matriks Pertumbuhan-Bagian Boston Consulting Group (BCG) melibatkan Unit Bisnis Strategis (SBU) yang diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar SBU relatif terhadap pangsa pasar. pesaing terbesar.

Dalam menggunakan dimensi-dimensi ini sebagai dasar untuk mengevaluasi portofolio produk, BCG memaksa manajemen untuk memberikan pertimbangan yang jelas terhadap potensi pasar di masa depan (yaitu tingkat pertumbuhan tahunan) dan posisi kompetitif SBU.

Setelah memplot posisi SBU, kesehatan portofolio dapat dilihat dengan mudah. Portofolio yang seimbang biasanya menunjukkan karakteristik tertentu, termasuk campuran sapi perah dan bintang. Sebaliknya, portofolio yang tidak seimbang dan berpotensi berbahaya akan memiliki terlalu banyak anjing atau tanda tanya dan terlalu sedikit bintang dan sapi perah; kemungkinan konsekuensi dari hal ini adalah tidak cukupnya kas yang dihasilkan setiap hari ­untuk mendanai atau mendukung pengembangan SBU lain. Mari kita lihat empat kategorisasi Matriks Pertumbuhan-Bagian BCG.

1. Anjing (Bagian Rendah, Pertumbuhan Rendah):

Anjing adalah bisnis yang memiliki pangsa pasar lemah di pasar dengan pertumbuhan rendah. Biasanya mereka menghasilkan keuntungan rendah atau mengembalikan kerugian. Keputusan yang dihadapi oleh perusahaan adalah apakah mempertahankan anjing tersebut karena alasan strategis (misalnya dengan harapan pasar akan tumbuh, atau karena produk memberikan hambatan, meskipun kecil, bagi pesaing).

Bisnis anjing sering menghabiskan lebih banyak waktu manajemen daripada yang dibenarkan dan sering kali ada kasus untuk menghapus (menembak) produk secara bertahap.

1. Tanda Tanya (Pangsa Rendah, Pertumbuhan Tinggi):

Tanda tanya adalah bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan tinggi tetapi dengan pangsa pasar relatif rendah. Mereka umumnya membutuhkan uang tunai dalam jumlah besar karena perusahaan perlu berinvestasi di pabrik, peralatan, dan tenaga kerja untuk mengikuti perkembangan pasar.

Kebutuhan kas ini, pada gilirannya, meningkat secara signifikan jika perusahaan ingin meningkatkan posisi kompetitifnya. Bisnis ini disebut tanda tanya karena manajemen harus memutuskan apakah akan melanjutkan investasi di SBU atau menarik diri dari pasar.

1. Bintang (Pangsa Tinggi, Pertumbuhan Tinggi):

Bintang adalah produk yang telah pindah ke posisi kepemimpinan di pasar dengan pertumbuhan tinggi. Kebutuhan uang tunai mereka seringkali tinggi dengan uang tunai yang dihabiskan untuk mempertahankan pertumbuhan pasar dan menjauhkan pesaing. Karena bintang-bintang juga menghasilkan uang tunai dalam jumlah besar, secara seimbang tidak mungkin ada arus kas positif OT negatif sampai keadaan pertumbuhan pasar menurun. Pada tahap ini, asalkan pangsa dipertahankan, produk harus menjadi sapi perah.

1. Sapi Perah (Pangsa Tinggi, Pertumbuhan Rendah):

Ketika tingkat pertumbuhan pasar mulai turun, bintang biasanya menjadi sapi perah perusahaan. Produk-produk ini menghasilkan banyak uang tunai untuk organisasi, tetapi karena tingkat pertumbuhan yang lebih rendah, penggunaan uang tunai relatif sedikit. Skala ekonomi seringkali cukup besar di sini dan margin keuntungan tinggi.

Dua kelompok SBU lainnya telah diidentifikasi oleh HC Barksdale dan CE Harris. Ini adalah kuda perang (pangsa pasar tinggi dan pertumbuhan negatif) dan dodos (pangsa rendah, pertumbuhan negatif). Gambar 6.1 menunjukkan matriks BCG Hero Honda. Hero Honda dimulai sebagai perusahaan patungan antara grup Hero India dan Perusahaan Honda Jepang pada tahun 1984.

Mereka berdua masing-masing memiliki 26 persen saham perusahaan. Hari ini Hero Honda adalah produsen kendaraan roda dua terkemuka di dunia. Ini telah memperkenalkan sepeda motor generasi baru yang fokus pada penghematan bahan bakar dan emisi rendah. Itu telah memegang posisi perusahaan roda dua terbesar di dunia ‘selama delapan tahun berturut-turut sejak 1995.

Perusahaan telah menunjukkan pertumbuhan berkelanjutan selama bertahun-tahun dan merupakan salah satu dari sedikit perusahaan yang menikmati kurva penjualan datar bahkan selama resesi. Hero Honda telah melewati tonggak sepuluh juta unit selama rentang waktu 19 tahun dan telah menambahkan tambahan 5 juta dalam lima tahun sejak 2009.

Saat ekonomi menapaki jalur pemulihan, diharapkan berhasil melanjutkan tugasnya. Menurut Brijmohan Lall Munjal, ketua Hero Honda Motors, perusahaan tersebut telah memelopori industri kendaraan roda dua India dan mengarahkannya melewati masa-masa sulit; sekarang tanggung jawab Hero Honda untuk mengatur kecepatan lagi. Setelah mengidentifikasi sifat portofolio, perencana perlu mempertimbangkan tujuan, strategi, dan anggaran untuk setiap SBU.

Intinya, empat strategi utama dapat dikejar:

1. Bangun:

Tujuan utama dari strategi membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar SBU guna memperkuat posisinya. Dalam melakukan ini, pendapatan dan keuntungan jangka pendek sengaja ditinggalkan dengan harapan pengembalian jangka panjang akan jauh lebih besar. Ini adalah strategi yang paling cocok untuk tanda tanya sehingga mereka menjadi bintang.

2. Tahan:

Tujuan utama dalam hal ini adalah untuk mempertahankan bagian saat ini. Ini biasanya digunakan untuk sapi perah untuk memastikan mereka terus menghasilkan uang tunai dalam jumlah maksimum.

3. Panen:

Dengan mengikuti strategi panen, manajemen berusaha untuk meningkatkan arus kas jangka pendek sejauh mungkin, bahkan dengan mengorbankan masa depan jangka panjang SBU. Ini adalah strategi yang paling cocok untuk sapi perah yang lemah atau berada di pasar dengan masa depan yang tampaknya terbatas. Ini juga digunakan ketika organisasi membutuhkan uang tunai dan bersedia menggadaikan masa depan produk untuk kepentingan kebutuhan jangka pendek.

Memanen juga digunakan untuk tanda tanya ketika tampaknya hanya ada sedikit peluang nyata untuk mengubahnya menjadi bintang, dan untuk anjing.

4. Divestasi:

Tujuan penting di sini adalah untuk membersihkan organisasi SBU yang bertindak sebagai penguras keuntungan atau untuk mewujudkan sumber daya yang dapat digunakan untuk efek yang lebih besar di tempat lain dalam bisnis. Ini adalah strategi yang sering digunakan untuk tanda tanya dan anjing.

Setelah memutuskan yang mana dari empat pendekatan luas ini untuk diikuti, ahli strategi perlu mempertimbangkan cara di mana setiap SBU kemungkinan akan mengubah posisinya dalam matriks dari waktu ke waktu. SBU biasanya memiliki siklus hidup yang dimulai dengan kemunculannya sebagai tanda tanya dan perkembangannya melalui tahapan bintang, sapi perah, dan akhirnya anjing.

Oleh karena itu penting bahwa matriks BCG digunakan tidak hanya untuk mendapatkan gambaran portofolio seperti saat ini tetapi juga digunakan untuk melihat bagaimana SBU telah berkembang sejauh ini dan bagaimana kemungkinan berkembang di masa depan.

Dalam melakukan hal ini, adalah mungkin untuk mendapatkan kesan tentang kemungkinan bentuk dan kesehatan portofolio dalam beberapa tahun ke depan, setiap celah yang mungkin ada, dan karenanya tindakan strategis yang diperlukan untuk membuat keputusan tentang produk baru. , dukungan pemasaran, dan penghapusan produk.

Proses ini dapat diambil selangkah lebih maju jika bagan serupa dikembangkan untuk setiap pesaing utama, karena dengan melakukan ini, ahli strategi memperoleh wawasan tentang kekuatan, kelemahan, dan potensi celah portofolio masing-masing pesaing. Implikasinya kemudian dapat dimasukkan kembali ke dalam strategi organisasi itu sendiri.

Model portofolio dapat membantu perusahaan yang mengoperasikan bisnis yang beragam, untuk memahami kelompok bisnis mereka dan mengalokasikan sumber daya di antara mereka. Matriks Pertumbuhan-Bagian BCG memeringkat pasar berdasarkan pertumbuhannya, dengan asumsi bahwa pasar pertumbuhan adalah investasi yang lebih menarik daripada pasar dewasa.

Posisi pasar, yang ditunjukkan oleh pangsa pasar relatif, juga penting untuk strategi berbasis kurva pengalaman. Matriks yang dihasilkan memiliki empat kuadran yang mendefinisikan SBU sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau anak bermasalah. Strategi dasarnya adalah menggunakan uang tunai yang dihasilkan oleh sapi perah, anjing terpilih, dan anak bermasalah untuk mendanai bisnis embrionik, anak bermasalah yang menjanjikan, dan bintang mana pun yang membutuhkan investasi melebihi arus kas mereka sendiri.

Keterbatasan Matriks BCG:

Di antara keterbatasan model adalah fakta bahwa kurva pengalaman tidak selalu relevan atau mudah untuk dikerjakan dan dimensi pertumbuhan tidak memadai untuk mencerminkan daya tarik pasar. Keterbatasan lainnya termasuk pengukuran pangsa pasar, yang sangat sulit. Sensitivitas terhadap definisi produk dan pasar adalah kelemahan lainnya.

Seperti definisi pasar, perubahan juga pangsa pasar. Misalnya, pasar Pepsi dapat dianggap sebagai minuman berkarbonasi atau minuman. Memilih salah satu definisi akan menghasilkan pangsa pasar yang berbeda.

Matriks BCG juga telah dikritik karena berfokus pada arus kas dan kesulitan menerapkan strategi tersirat. Kami harus memilih versi model portofolio yang lebih baik untuk memahami perubahan pasar di atas.

(ii) Matriks Posisi Daya Tarik Industri-Bisnis:

Model portofolio BCG sengaja disederhanakan karena berfokus pada arus kas dan hanya menggunakan dua variabel, pertumbuhan dan pangsa. Para perencana General Electric, bereaksi terhadap keterbatasan model BCG, mengembangkan matriks posisi daya tarik industri-bisnis, berdasarkan pendekatan portofolio yang digunakan oleh perusahaan konsultan McKinsey. Struktur matriks ditunjukkan pada Kotak 6.1.

3. Laporan Proyek Analisis Siklus Hidup untuk Produk Baru:

Keberadaan produk/jasa tiruan dan penekanan manajemen pada produk tersebut tidak dapat diabaikan. Hal ini mungkin disebabkan oleh kesenjangan pemasaran yang diakui sampai sekarang tidak diisi oleh produsen yang ada, atau kekurangan produk atau ketidakpuasan konsumen yang teridentifikasi dengan produk yang tersedia di pasar.

Sikap manajemen yang sangat berhati-hati terhadap inovasi, yang mungkin disebabkan oleh ketakutan dan biaya kegagalan produk yang tinggi juga dapat menjadi alasan untuk meningkatkan penekanan pada produk baru yang meniru. Sama seperti manusia yang melewati berbagai tahapan siklus hidup, sebuah produk di pasar juga harus melewati berbagai tahapan mulai dari pengenalan hingga penurunan dan kemungkinan ditinggalkan.

Konsep siklus hidup produk tidak pandang bulu berlaku baik untuk produk inovatif maupun imitatif. Tahapan yang dicatat dari siklus hidup produk meliputi pengenalan, pertumbuhan, kematangan dan kejenuhan, penurunan dan kemungkinan pengabaian.

Kerangka Kerja untuk Merevisi Strategi Pertumbuhan Terbaik:

Tujuan sebagian besar organisasi adalah tumbuh—tumbuh dalam hal nilai tambah penjualan, laba, personel, dan sumber daya. Pertumbuhan memperkenalkan vitalitas ke dalam organisasi dengan memberikan tantangan dan penghargaan. Bahkan, sulit untuk bertahan dalam skenario tanpa pertumbuhan karena pesaing akan menyerang dan area rentan akan mengalami penurunan. Tanpa area pertumbuhan kompensasi, organisasi akan mengalami kerugian.

Pertumbuhan mungkin merupakan ukuran terbaik dari siklus hidup produk, pertimbangan strategis utama. Pangsa pasar diasumsikan lebih mudah diperoleh dalam konteks pertumbuhan ketika pengguna baru tanpa loyalitas yang dikembangkan tertarik pada kelas produk. Selanjutnya, pesaing mungkin bereaksi kurang agresif terhadap hilangnya pelanggan baru daripada hilangnya basis pelanggan mereka yang sudah ada.

Keuntungan berbagi penting sebagian karena kaitannya dengan kurva pengalaman. Posisi pasar dalam pasar pertumbuhan akan lebih bernilai di masa depan seiring pertumbuhan pasar, dengan asumsi posisi tersebut dapat dipertahankan. Biasanya lebih mudah untuk mempertahankan pangsa pasar daripada mendapatkannya.

Di pasar yang sedang tumbuh, permintaan seringkali melebihi pasokan; kelebihan permintaan akan mendukung harga premium dan tingkat keuntungan. Dengan memasuki pasar pertumbuhan secara agresif dan membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, perusahaan dapat mencegah pesaing memasuki pasar yang sama.

4. Laporan Proyek tentang Pertumbuhan Pasar Produk yang Ada:

Pasar produk yang ada seringkali merupakan jalur pertumbuhan yang menarik. Perusahaan didirikan dengan landasan untuk membangun dan momentum yang dapat dimanfaatkan. Selanjutnya, perusahaan berpengalaman dan berpengetahuan sehingga sumber daya, terutama sumber daya manusia, sudah tersedia.

Pertumbuhan dapat dicapai di pasar produk yang ada dengan meningkatkan pangsa melalui penangkapan penjualan yang dipegang oleh pesaing. Atau, penggunaan produk di antara pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan.

(i) Meningkatkan Pangsa Pasar:

Mungkin cara yang paling jelas untuk tumbuh adalah dengan meningkatkan pangsa pasar. Keuntungan saham dapat didasarkan pada tindakan taktis seperti iklan, tunjangan perdagangan, promosi, atau pengurangan harga. Masalahnya, perolehan saham dengan cara seperti itu sulit dipertahankan. Pendekatan yang lebih disukai adalah menghasilkan keuntungan saham yang lebih permanen dengan menciptakan Keunggulan Kompetitif Strategis (SCA) yang melibatkan peningkatan nilai pelanggan atau dengan mengatasi atau menetralkan SCA pesaing. Jadi, kebutuhannya adalah menciptakan atau meningkatkan aset dan keterampilan sendiri serta menetralkan aset dan keterampilan pesaing.

(ii) Meningkatkan Penggunaan Produk:

Upaya untuk meningkatkan pangsa pasar kemungkinan besar akan mempengaruhi pesaing secara langsung dan karena itu memicu respons pesaing. Alternatif mencoba meningkatkan penggunaan di antara pelanggan saat ini biasanya kurang mengancam pesaing.

(iii) Meningkatkan Frekuensi Penggunaan:

Suatu produk dapat mengubah citranya dari produk sesekali menjadi produk yang sering digunakan dengan kampanye reposisi. Menanyakan mengapa pelanggan tidak menggunakan produk atau layanan lebih sering dapat mengarah pada pendekatan untuk mempermudah penggunaan produk. Insentif seperti harga rendah dapat meningkatkan frekuensi konsumsi.

Terkadang ada alasan bagus mengapa pelanggan dilarang menggunakan produk lebih sering. Jika alasan tersebut dapat diatasi, penggunaan dapat meningkat. Misalnya, beberapa orang mungkin percaya bahwa sering keramas mungkin tidak sehat. Produk sampo ringan yang dirancang cukup lembut untuk penggunaan sehari-hari dapat meredakan kekhawatiran dan merangsang peningkatan penggunaan.

(iv) Meningkatkan Kuantitas yang Digunakan:

Restoran cepat saji seperti McDonald’s, misalnya, mungkin berupaya meningkatkan jumlah barang yang dibeli saat makan siang dengan menggabungkan barang dan memberikannya dengan diskon. Pemasar dapat melakukan upaya sadar untuk mempengaruhi norma tingkat penggunaan.

Misalnya, ukuran penyajian normal di pub dapat diubah dengan membuat gelas atau wadah besar dan menerimanya saat menyajikan bir draft (bir tidak berfermentasi yang masa pakai produknya hanya 24 jam). Konsekuensi yang dirasakan tidak diinginkan dari konsumsi berat produk semacam itu dapat diatasi dengan memulai modifikasi tersebut dengan makanan gratis.

Ambil kasus Maggi. Anak perusahaan India utama FMCG global Nestle SA, Nestle India, meluncurkan Maggi dalam lima rasa—Masala, Chicken, Capsicum, Sweet and Sour, dan Lasagna. Maggi harus berjuang keras pada awal 1980-an untuk diterima oleh konsumen India dengan kebiasaan makan yang sulit diubah. Pada tahun-tahun awal, kegiatan promosi Nestle untuk Maggi termasuk skema yang menawarkan hadiah (seperti mainan dan perkakas) sebagai imbalan atas bungkus mie kosong.

Iklannya dengan tagline ‘Mummy bhookh lagi (Bu, aku lapar)’, ‘Bas do minit (Hanya dua menit)’ dan ‘Cepat masak, enak dimakan’, menjadi bagian dari cerita rakyat periklanan India. Popularitas Maggi juga dikaitkan dengan daya tariknya yang sangat tinggi bagi anak-anak. Merek tersebut berhasil menggunakan ‘kekuatan pengganggu’ anak-anak untuk membuat para ibu membeli Maggi.

Tak lama kemudian, para ibu terbiasa dengan kemudahan yang ditawarkan oleh produk tersebut dan anak-anak pun terbiasa dengan rasanya. Menariknya Maggi lambat laun mulai dikonsumsi oleh masyarakat lintas segmen usia, meski selalu diposisikan sebagai produk anak-anak. Akibatnya, pertumbuhan tahunan Maggi dilaporkan menyentuh 15 persen selama tahun-tahun awalnya.

(v) Aplikasi Baru untuk Produk yang Ada:

Aplikasi baru sering terungkap dengan menanyakan kapan dan di mana penggunaan itu terjadi. Bisakah waktu atau tempat baru diperkenalkan? Rasa jus buah telah diperkenalkan di pasar teh campuran, dan minuman kopi seperti kopi kapulaga adalah bagian dari strategi bisnis untuk beralih dari bisnis minuman khusus sarapan yang sangat kompetitif ke bisnis minuman yang lebih terspesialisasi yang diposisikan untuk waktu selain sarapan.

Menemukan aplikasi baru sangat penting untuk industri yang menurun yang membutuhkan revitalisasi atau ketika teknologi baru yang tidak dikenal terlibat dan pasar perlu diciptakan. Intel, perusahaan pertama yang memasarkan mikroprosesor, melakukan kampanye pendidikan besar-besaran untuk produk barunya.

Itu mendistribusikan buklet dengan deskripsi aplikasi aktual dan melakukan ratusan seminar yang menyajikan potensi pemasaran teknologi serta detail teknisnya. Di tahun 2010 Prosesor Intel Centrino Core 2 Duo adalah ciri khas keandalan.

Identifikasi area aplikasi baru menuntut kreativitas dan pemahaman mendalam tentang pelanggan dan pasar. Salah satu pendekatannya adalah mensurvei pelanggan secara langsung atau melalui tenaga penjualan untuk menentukan sifat aplikasi. Outputnya bisa berupa daftar panjang aplikasi.

Pertimbangkan komputer bisnis, misalnya, yang mungkin melibatkan beberapa kategori aplikasi umum dan berbagai aplikasi khusus. Namun, hasil sebenarnya adalah bagi perusahaan yang dapat menyediakan aplikasi yang saat ini tidak digunakan secara umum.

5. Laporan Proyek Sinergi Selama Turbulensi Pasar:

Pertumbuhan awal terletak pada produk perusahaan yang ada dan pasar yang ada. Setelah pertumbuhan awal akan beralih ke arah pertumbuhan yang menyiratkan pergerakan di luar pasar produk yang ada. Ini biasanya melibatkan beberapa ukuran risiko.

Ini juga sering melibatkan potensi untuk memperkenalkan sinergi. Penting untuk memahami sinergi karena sinergi dapat menjadi kunci sukses untuk memasuki pasar produk baru. Sinergi berarti bahwa keseluruhan lebih dari jumlah bagian-bagiannya.

Dalam konteks ini, ini berarti bahwa dua SBU (produk + strategi pasar) yang beroperasi bersama akan lebih unggul daripada dua SBU yang sama yang beroperasi secara independen. Dalam hal produk, sinergi positif berarti menawarkan serangkaian produk akan menghasilkan pengembalian yang lebih tinggi dari waktu ke waktu daripada yang seharusnya. mungkin jika masing-masing produk dioperasikan secara mandiri.

Demikian pula dalam hal pasar, mengoperasikan serangkaian pasar dalam bisnis akan lebih unggul daripada mengoperasikannya secara mandiri. Sebagai hasil dari sinergi, gabungan SBU akan meningkatkan pendapatan, menurunkan biaya operasional, atau mengurangi investasi.

Sinergi dapat memberikan SCA yang benar-benar berkelanjutan karena didasarkan pada karakteristik perusahaan yang mungkin unik. Pesaing mungkin ingin menduplikasi seluruh organisasi untuk menangkap aset atau keterampilan yang terlibat.

Lihatlah kasus menarik dari strategi penetrasi pedesaan India Coca-Cola India (CCI) Seperti yang Anda ketahui, CCI masuk kembali ke India pada tahun 1995 melalui aliansi strategis dengan Parle Exports. Aliansi tersebut memberi CCI kepemilikan atas lima merek populer Parle (Thums Up, Limca, Maaza, Citra, dan Gold Spot) dengan pangsa pasar sekitar 60 persen dan jaringan 56 pembotolan yang mapan.

Pada tahun 2000, CCI menghadapi stagnasi penjualan merek cola dan volume di daerah perkotaan tidak tumbuh. Untuk memperluas penjualan, perusahaan memutuskan untuk melakukan diversifikasi ke segmen air kemasan dan minuman ringan bubuk yang berhubungan dengan merek Kinley dan Sun Fill, masing-masing Kinley diluncurkan pada tahun 2000, sedangkan Sun Fill diluncurkan pada tahun berikutnya.

Namun, infrastruktur pedesaan yang buruk dan kebiasaan konsumsi di pedesaan yang sangat berbeda dengan masyarakat perkotaan adalah dua kendala utama yang harus diatasi CCI untuk memecahkan pasar pedesaan Masyarakat pedesaan lebih menyukai minuman dingin tradisional seperti lassi dan jus lemon. Selain itu, pasokan listrik yang tidak menentu membuat sebagian besar pedagang grosir di daerah pedesaan tidak menyediakan minuman dingin.

Selanjutnya, harga minuman merupakan faktor utama bagi konsumen pedesaan. Strategi pemasaran pedesaan CCI didasarkan pada tiga As-Availability, Keterjangkauan dan Penerimaan. A’ pertama menekankan pada ketersediaan produk bagi pelanggan; yang kedua berfokus pada harga produk, dan yang ketiga meyakinkan pelanggan untuk membeli produk.

Di bawah sistem distribusi hub-and-spoke, stok diangkut dari pabrik pembotolan ke hub dan kemudian dari hub, stok diangkut ke spoke yang terletak di kota-kota kecil. Jari-jari ini memberi makan pengecer yang melayani permintaan di daerah pedesaan. CCI tidak hanya mengubah model distribusinya, tetapi juga jenis kendaraan yang digunakan untuk transportasi.

Perusahaan menggunakan truk besar untuk mengangkut stok dari pabrik pembotolan ke hub dan kendaraan komersial menengah mengangkut stok dari hub ke jari-jari. Untuk mengangkut stok dari jari-jari ke pengecer desa, perusahaan menggunakan becak otomatis.

Survei yang dilakukan oleh CCI mengungkapkan bahwa botol 300 ml tidak populer di kalangan penduduk pedesaan dan semi-perkotaan; seringkali dua orang berbagi botol 300 ml. Ditemukan juga bahwa harga Rs.10 per botol dianggap terlalu tinggi oleh konsumen pedesaan.

Untuk alasan ini, CCI memutuskan untuk membuat beberapa perubahan dalam ukuran botol dan harga untuk memenangkan konsumen pedesaan Oleh karena itu meluncurkan botol 200 ml (Chota Coke) dengan harga CCI mengumumkan akan mendorong lebih banyak botol 200 ml di pedesaan daerah karena pasar ini sangat sensitif terhadap harga.

Dirasakan secara luas bahwa harga botol 200 ml akan meningkatkan tingkat konsumsi di pedesaan India. Laporan menempatkan konsumsi minuman kemasan per kapita tahunan di daerah pedesaan pada satu botol dibandingkan dengan enam botol di daerah perkotaan pada tahun 2002. Pada tahun 2001, CCI mengumumkan laba perdananya.

Untuk mempertahankan pertumbuhannya, CCI terus berfokus pada pasar pedesaan di awal tahun 2000-an, mengingat penjualan yang datar di daerah perkotaan. Kasus CCI menghadirkan sinergi dari strategi, rencana, dan elemen bauran pemasaran yang dipikirkan dengan matang yang membawa perusahaan maju bahkan selama penurunan.

6. Laporan Proyek Pengembangan Produk untuk Pasar yang Ada:

Pengembangan produk dapat terjadi pada berbagai tingkatan, sehingga sangat membantu untuk membedakan antara jenis yang berbeda. Pengembangan produk dapat mencakup penambahan fitur produk, perluasan lini produk, pengembangan teknologi generasi baru, dan pengembangan produk baru untuk pasar yang sudah ada.

(i) Penambahan Fitur Produk:

Sebuah perusahaan mobil dapat menambahkan opsi transmisi atau sunroof yang akan meningkatkan penetrasinya di pasar tempat persaingannya. Untuk perusahaan penganan, pembuatan paket baru dapat bertindak sebagai kunci penjualan. Lihatlah Samsung LCD TV Bordeaux, yang tagline-nya berbunyi ‘Bahkan saat Anda mematikannya, itu akan terus menghidupkan Anda’. Samsung menjamin banyak keajaiban ketika salah satu penawarannya—Mosell Blaque, Bordeaux Art, Sonoma Trenz, dan HD Plasma—hadir di ruang tamu.

Pelanggan dituntun untuk percaya bahwa mereka akan menemukan dimensi keindahan yang baru dan itulah yang mereka inginkan selama ini. Di kisaran harga Rp. 57.000 menjadi Rp. 4,50 lakh, Samsung jelas menargetkan orang India yang makmur secara global dan kaum muda pada khususnya.

(ii) Ekspansi Lini Produk:

Jenis kegiatan pengembangan produk kedua yang ditujukan untuk pasar yang ada adalah memperluas atau memperluas lini produk. Upaya pemasaran dan distribusi dan bahkan mungkin sebagian besar manufaktur akan menjadi hal yang umum untuk perluasan lini produk. Perusahaan cat seperti Asian Paints mungkin ingin menambahkan noda kayu seperti kayu jati ke lini catnya.

(iii) Mengembangkan Teknologi Generasi Baru:

Pertumbuhan dapat diperoleh di pasar yang ada dengan menciptakan produk teknologi baru. Produk semacam itu dapat menggantikan produk yang sudah ada, sehingga menjadi sumber penjualan. Industri komputer telah lama memiliki penjualan yang didorong oleh peralatan generasi baru.

Namun, produk generasi baru juga dapat dibuat dalam produk konsumen yang sering dibeli. Perangkat lunak Blackberry untuk teknologi Internet seluler (menghubungkan internet dan ponsel) adalah penemuan dan perangkat GSM kelas atas dijual dengan fasilitas GPRS ini.

(iv) Produk Baru untuk Pasar yang Ada:

Pola pertumbuhan klasik adalah mengeksploitasi kekuatan pemasaran atau distribusi dengan menambahkan produk yang kompatibel, produk yang bukan perpanjangan lini tetapi sangat berbeda meskipun mereka berbagi pelanggan dengan produk yang sudah ada. Sinergi biasanya diperoleh setidaknya sebagian oleh kesamaan dalam distribusi, pemasaran, pengenalan nama merek dan citra.

Seri Nokia E mengatakan ‘Tidak ada dalam hidup yang dapat menghentikan Anda terutama ketika Anda memiliki perangkat Nokia E6li.’ Dengan penelusuran Web, email, layar beresolusi tinggi, kamera, dan panggilan konferensi kualitas suara tinggi, ini adalah alat terbaik untuk menjinakkan peluang Anda. Ungkapan menariknya ‘Bekerja bersama dan Lebih Cerdas’ menjadi populer di kalangan orang India global yang bercita-cita tinggi atau sedang berkembang, terutama ketika mereka menyadari nilai waktu dan uang di abad kedua puluh satu.

(v) Pengembangan Pasar Menggunakan Produk Yang Ada:

Pengembangan pasar sering melibatkan duplikasi virtual dari operasi bisnis, mungkin dengan sedikit perubahan adaptif. Ekspans