Manpower Planning (MP): Pengertian. Langkah dan Teknik | Perencanaan Tenaga Kerja

Baca artikel ini untuk mengetahui Manpower Planning (MP): 1. Pengertian Manpower Planning 2. Langkah-langkah Proses Manpower Planning 3. Teknik.

Arti Perencanaan Tenaga Kerja:

Man Power Planning (MP) berarti:

1. Dari sisi permintaan:

Menganalisis, meninjau dan mencoba memprediksi jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya;

2. Dari sisi penawaran:

Mencoba untuk memprediksi tindakan apa yang diperlukan dan akan diperlukan untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang dibutuhkan tersedia bila diperlukan; dan akhirnya

3. Merancang interaksi antara permintaan dan penawaran:

Sehingga keterampilan pekerja dimanfaatkan untuk keuntungan terbaik dari organisasi dan kebutuhan asli dan keinginan masing-masing karyawan diperhitungkan.

Rencana tenaga kerja merupakan respon dari fungsi personalia untuk memastikan bahwa pasokan yang diperlukan orang akan datang untuk memungkinkan target yang harus dipenuhi.

Langkah-langkah dalam Proses Perencanaan Tenaga Kerja:

Langkah-langkah dalam perencanaan tenaga kerja dibahas di bawah ini:

1. Peramalan Kebutuhan Staf:

Langkah pertama dalam proses perencanaan tenaga kerja melibatkan peramalan kebutuhan staf dan menentukan tindakan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Langkah paling penting dalam meramalkan kebutuhan staf adalah meninjau tujuan dan strategi organisasi.

Ini termasuk ulasan di tingkat perusahaan korporat dan tingkat unit bisnis. Jika organisasi mengejar tujuan pertumbuhan maka mungkin ada kebutuhan untuk memperluas ukuran sumber daya manusia perusahaan.

2. Peramalan Pasokan Internal:

Setelah kebutuhan staf diperkirakan, manajer berada dalam posisi untuk meramalkan pasokan internal sumber daya manusia. Perkiraan pasokan internal berasal dari pemeriksaan jenis sumber daya manusia internal organisasi, ­grafik demo sumber daya tersebut (terutama tahun sampai pensiun), dan stabilitas orang-orang yang saat ini dipekerjakan.

Proses ini dapat mencakup analisis pekerjaan, yang merupakan studi sistematis tentang apa yang dilakukan, kapan, di mana, bagaimana, mengapa, dan oleh siapa dalam pekerjaan saat ini dan yang diprediksi. Analisis pekerjaan dapat digunakan untuk menulis deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Deskripsi pekerjaan sering mencakup kondisi kerja, dan alat, bahan, dan peralatan yang digunakan untuk melakukan pekerjaan itu. Spesifikasi pekerjaan adalah daftar keterampilan, kemampuan, pendidikan, pengalaman ­, dan kualifikasi lain yang diperlukan untuk pekerjaan itu.

Analisis pekerjaan dapat mencakup audit sumber daya manusia. Audit sumber daya manusia adalah daftar kekuatan dan kelemahan personel saat ini. Misalnya, audit semacam itu dapat mengungkapkan kelemahan dalam keterampilan teknologi informasi ­karyawan saat ini pada saat organisasi memasuki bisnis intensif sistem komputer.

3. Peramalan Pasokan Eksternal:

Setelah manajer memperkirakan pasokan internal, mereka berada dalam posisi untuk memperkirakan pasokan eksternal. Sama halnya dengan peramalan pasokan internal, hal ini mencakup tinjauan keterampilan, kemampuan, pendidikan, pengalaman, dan kualifikasi lain yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Terutama ­jika organisasi selalu merekrut secara lokal, perkiraan ini mungkin berimplikasi pada pelatihan untuk mengisi kekosongan.

4. Memperbaiki Kekurangan atau Kelebihan:

Dari ramalan dan perbandingan persediaan dan kebutuhan, organisasi berada dalam posisi untuk memperbaiki ketidakseimbangan tersebut. Jika ada surplus dalam organisasi, manajemen perlu memutuskan nilai sumber daya manusia bagi perusahaan dan jika itu akan membawa surplus sampai perputaran normal dan pensiun memperbaiki situasinya.

Jika ada ketidakseimbangan yang sangat besar dan jika manajemen tidak dapat mentolerir biaya untuk membawa kelebihan personel, maka manajemen mungkin akan melakukan pemotongan gaji secara paksa, kerja paruh waktu, pensiun dini, dan pemutusan hubungan kerja. Alternatifnya, jika ada kekurangan sumber daya manusia di area tertentu, pelatihan silang dan perekrutan tampaknya menjadi satu-satunya alternatif.

Dengan demikian empat tahapan proses perencanaan tenaga kerja adalah:

1. Evaluasi atau apresiasi terhadap sumber daya tenaga kerja yang ada.
2. Estimasi proporsi sumber daya tenaga kerja yang saat ini digunakan yang kemungkinan berada di dalam perusahaan pada tanggal perkiraan.
3. Suatu penilaian atau prakiraan kebutuhan tenaga kerja jika ­seluruh tujuan organisasi ingin dicapai pada tanggal prakiraan.
4. Adopsi langkah-langkah yang diperlukan untuk memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan tersedia sebagaimana dan bila diperlukan, yaitu rencana tenaga kerja.

Sementara tahap 1 dan 2 dikaitkan dengan aspek penyediaan tenaga kerja, tahap 3 merupakan aspek permintaan tenaga kerja.

Menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan merupakan bagian akhir dari upaya perencanaan tenaga kerja.

Berikut pertanyaan yang harus dijawab adalah:

(a) Berapa banyak orang yang membutuhkan pelatihan dan pengembangan?

(b) Siapakah individu-individu tertentu? dan

(c) Jenis pelatihan apa yang dibutuhkan?

Ini adalah masalah yang harus dihadapi dan dipecahkan oleh seorang manajer personalia. saroj

Perencanaan tenaga kerja terdiri dari peramalan kebutuhan masa depan organisasi untuk karyawan, dan kemudian merencanakan program untuk memenuhi kebutuhan yang tidak terisi sehingga organisasi akan memiliki jumlah dan jenis karyawan yang tepat saat dibutuhkan. Gambar 4.2 menunjukkan prosesnya.

Perencanaan tenaga kerja yang efektif dimulai dengan ramalan. Perkiraan sumber daya manusia memperkirakan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan organisasi selama satu hingga dua tahun ke depan. Peramalan juga memprediksi pasokan karyawan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Dalam memprediksi pasokan, manajer sumber daya manusia mempertimbangkan sumber internal, atau karyawan yang dapat dipromosikan atau dipindahkan ke posisi kosong, serta sumber eksternal: orang yang sedang bersekolah, bekerja di perusahaan lain, atau secara aktif mencari pekerjaan.

Teknik Perencanaan Tenaga Kerja:

Kami telah mencatat bahwa perencanaan tenaga kerja melibatkan peramalan kebutuhan tenaga kerja, menilai pasokan tenaga kerja dan rekonsiliasi pasokan dan permintaan melalui berbagai program yang terkait dengan personel. Proses perencanaan tenaga kerja dipengaruhi oleh keputusan manajemen strategis organisasi dan ketidakpastian lingkungan.

Kedua faktor ini, pada gilirannya, menentukan panjang cakrawala perencanaan, jenis dan kualitas informasi yang tersedia bagi perencana tenaga kerja, dan sifat pekerjaan yang harus diisi. Prakiraan permintaan tenaga kerja dan penilaian pasokan harus terus dipantau sehingga dapat dilakukan penyesuaian dalam program yang dirancang ­untuk merekonsiliasi penawaran dan permintaan sumber daya tenaga kerja. Lihat Gambar 4.2.

1. Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja (Demand):

Permintaan tenaga kerja mengacu pada total kebutuhan sumber daya manusia suatu organisasi untuk jangka waktu tertentu. Sifat yang tepat dari permintaan organisasi untuk tenaga kerja tergantung pada berbagai faktor. Setelah faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diidentifikasi, metode peramalan dapat dirancang dan diterapkan.

Faktor eksternal meliputi persaingan (asing dan domestik), iklim ekonomi (seperti jatuhnya pasar saham tahun 1992), hukum dan peraturan dan perubahan teknologi. Faktor internal meliputi kendala anggaran, tingkat produksi, produk dan layanan baru, dan struktur organisasi.

2. Peramalan Jangka Pendek:

Prakiraan jangka pendek biasanya tumbuh dari proses anggaran normal. Anggaran dan proyeksi tenaga kerja umumnya didasarkan pada perkiraan beban kerja (jadwal produksi, beban penumpang, perluasan atau kontraksi dalam operasi).

Rasio konversi yang menerjemahkan data beban kerja menjadi perkiraan permintaan tenaga kerja dapat digunakan untuk perkiraan permintaan jangka pendek. Misalnya, ketika penjualan meningkat dengan persentase tertentu, perusahaan manufaktur dapat menentukan berapa banyak jumlah karyawan di departemen atau divisi tertentu juga harus meningkat.

Penggunaan rasio konversi hanya memberikan perkiraan kasar dari jumlah karyawan yang dibutuhkan dan mungkin menunjukkan sangat sedikit tentang jenis tenaga kerja yang dibutuhkan. Penting bagi organisasi untuk secara hati-hati menentukan tidak hanya jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh seluruh organisasi, tetapi juga jenis yang dibutuhkan di berbagai tingkatan, departemen, dan lokasi. Informasi analisis pekerjaan diharapkan dalam hal ini, karena ini menentukan persyaratan pendidikan, pengalaman dan keterampilan karyawan masa depan.

3. Peramalan Jangka Panjang:

Ini dilakukan dengan model matematika dan statistik. Tidak seperti peramalan kebutuhan jangka pendek, yang umumnya melibatkan penyesuaian yang diperlukan, untuk memastikan bahwa lowongan tertentu ­diisi, peramalan jangka panjang bersifat lebih umum.

Model matematis yang digunakan dalam peramalan tenaga kerja didasarkan pada variabel kunci terpilih yang memengaruhi kebutuhan tenaga kerja organisasi secara keseluruhan. Beberapa model mengandung variabel internal dan eksternal. Misalnya, model yang menggabungkan faktor-faktor berikut dapat digunakan untuk meramalkan pekerjaan secara keseluruhan dalam suatu organisasi:

dimana E _n adalah perkiraan tingkat permintaan tenaga kerja dalam n periode perencanaan (misalnya tahun); L _agg adalah tingkat agregat keseluruhan dari aktivitas bisnis saat ini dalam rupee dan, G adalah pertumbuhan total aktivitas bisnis yang diantisipasi melalui periode n dalam rupee hari ini.

X adalah rata-rata peningkatan produktivitas yang diantisipasi mulai hari ini hingga periode perencanaan n (misal, jika X = 1,80 berarti peningkatan produktivitas rata-rata 8%).-

Y adalah angka konversi yang menghubungkan aktivitas keseluruhan hari ini dengan tenaga kerja yang dibutuhkan (tingkat total aktivitas bisnis hari ini) dibagi dengan jumlah personel saat ini). Ini mencerminkan tingkat aktivitas bisnis per orang.

Tujuan utama dari model ini adalah untuk memprediksi E _n , tingkat tenaga kerja yang diperlukan dalam n periode. Sebelum memasukkan angka ke dalam model, estimasi G, X, dan Y harus dibuat.” Estimasi tersebut mungkin didasarkan pada pengalaman manajemen sebelumnya, serta pada pilihan strategis masa depan yang menjadi komitmen pembuat keputusan organisasi.

Penerapan model peramalan personel (tenaga kerja) sangat bergantung pada perolehan estimasi akurat pertumbuhan total (G), peningkatan produktivitas rata-rata ­(X), dan rasio konversi (Y) (misalnya, satu karyawan per Rs 50.000 dalam penjualan).

Misalkan kita ingin memperkirakan jumlah wiraniaga yang diperlukan pada tahun 2000. Kita dapat menggunakan hubungan antara penjualan dan jumlah wiraniaga yang kita miliki saat ini sebagai titik awal. Mari kita asumsikan bahwa saat ini kita memiliki penjualan Rs 1.000.000 hari ini (L _agg ).

Kami juga berasumsi bahwa pada tahun 2000 penjualan kami akan meningkat sebesar Rs 500.000 dalam rupee hari ini (G, rupee disesuaikan dengan inflasi), bahwa tidak akan ada peningkatan produktivitas (X = 1,0), dan setiap karyawan saat ini dapat mendukung pendapatan senilai Rs 50.000 penjualan (X). Jika kita mengganti nilai-nilai ini ke dalam rumus yang kita peroleh

4. Regresi Linier:

Pendekatan kuantitatif lainnya, yaitu, analisis regresi linier, juga dapat digunakan untuk memperkirakan tenaga kerja yang diperlukan pada titik waktu mendatang, berdasarkan faktor-faktor seperti penjualan, output, atau layanan yang diberikan. Misalnya, jika sebuah perguruan tinggi berkembang, kemungkinan akan dibutuhkan lebih banyak guru.

Jika di masa lalu terdapat hubungan yang memuaskan antara ukuran fakultas dan jumlah mahasiswa yang terdaftar, regresi linier dapat menjadi metode yang berguna untuk memperkirakan jumlah guru yang dibutuhkan untuk perluasan.

Persamaan garis lurus berikut dapat digunakan:

Y = α + βX

dimana Y = jumlah fakultas dan X = jumlah mahasiswa terdaftar.

Jika kita ingin mengestimasi jumlah fakultas yang dibutuhkan pada tahun 2000, kita dapat mengganti perkiraan pendaftaran tahun 1998 ke dalam persamaan.

Pendekatan lain untuk menentukan jumlah staf pengajar yang diperlukan pada tahun 2000 melibatkan penggunaan grafik untuk menempatkan perkiraan jumlah mahasiswa pada tahun 2000 pada sumbu X, memplot garis vertikal ke atas garis regresi dan kemudian memplot garis horizontal ke Y -sumbu, membaca jumlah fakultas yang diperlukan dari sumbu Y (lihat garis putus-putus pada Gambar 4.3).

Jika grafiknya tepat, seseorang akan membaca nilai yang sama untuk fakultas yang diperlukan seperti yang diperoleh dengan menggunakan persamaan di atas. Seluruh proses bergantung pada keakuratan estimasi seseorang terhadap pendaftaran siswa pada tahun 2000. Jika perkiraan kemungkinan pendaftaran siswa pada tahun 2000 tidak akurat, maka prediksi yang didasarkan pada perkiraan tersebut cenderung kurang akurat.

Pendekatan kuantitatif yang disajikan di sini (rasio konversi, ­model perencanaan agregat dan regresi linier) hanya mewakili tiga metode dari sekian banyak metode yang tersedia. Saat menggunakan regresi linier, sangat penting bahwa persamaan tersebut secara akurat meringkas hubungan masa lalu antara kedua variabel.

Beberapa organisasi menggunakan estimasi kelompok untuk mendapatkan prakiraan jangka panjang. Kompleksitas organisasi dan lingkungan di mana mereka harus ada membuat input peramalan dari banyak individu yang masing-masing ahli dalam spesialisasinya sangat berguna.

Meskipun model estimasi kelompok yang digunakan mungkin agak berbeda, sebagian besar melibatkan langkah-langkah berikut:

1. Memilih berbagai spesialis atau pakar di seluruh organisasi yang memiliki pengetahuan atau keahlian yang relevan dengan ramalan tenaga kerja.
2. Mengidentifikasi kekhawatiran, variabel, masalah, dan perkembangan peramalan utama melalui pengawasan terhadap posisi strategis organisasi.
3. Mengembangkan daftar pertanyaan atau masalah peramalan tenaga kerja spesifik yang harus ditangani oleh kelompok.
4. Merancang sistem seperti kuesioner yang akan memungkinkan setiap spesialis atau pakar untuk memberikan masukan ke dalam proses peramalan.
5. Setelah masukan diterima dan ditempatkan dalam bentuk yang terorganisir, ketua kelompok berusaha mendapatkan kesepakatan umum tentang tenaga kerja.

5. Prakiraan Pasokan Tenaga Kerja:

Perencana tenaga kerja harus mempertimbangkan pasokan eksternal (karyawan yang tersedia untuk dipekerjakan dalam tenaga kerja geografis organisasi) dan pasokan internal (karyawan organisasi saat ini) sumber daya manusia.

Penting bagi perencana personalia untuk mengantisipasi dan menentukan perubahan pasokan personel. Berbagai metode tersedia untuk melakukan ini. Sebuah metode yang relatif lurus ­ke depan disajikan pada Gambar. 4.3.

Meskipun perencanaan tenaga kerja berkaitan dengan memiliki jumlah karyawan yang memadai untuk mengisi posisi dalam organisasi, itu juga berkaitan dengan menyediakan tipe orang yang tepat untuk pekerjaan itu. Fungsi utama perencanaan tenaga kerja adalah untuk memeriksa keterampilan dan kemampuan karyawan saat ini sehubungan dengan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang organisasi.

Persediaan membentuk dasar keputusan promosi, transfer, PHK dan pelatihan dan pengembangan ­. Intinya, inventori keterampilan menyediakan basis informasi untuk memantau potensi kontribusi karyawan terhadap organisasi, membuat keputusan terkait personel yang terinformasi, dan, secara umum, menilai pasokan tenaga kerja organisasi.

Sistem informasi ketenagakerjaan menyediakan sarana untuk mengumpulkan, meringkas dan menganalisis data untuk mengetahui kebutuhan tenaga kerja. Persyaratan informasi yang terkait dengan fungsi personel sangat banyak. Misalnya, menilai ­pasokan per sonnel melibatkan pelacakan karyawan di seluruh organisasi.

6. Menyeimbangkan Pasokan dan Permintaan Tenaga Kerja:

Setelah kebutuhan tenaga kerja organisasi (permintaan) ditentukan dan pasokan karyawan saat ini dinilai, maka pasokan dan permintaan tenaga kerja harus seimbang agar lowongan dapat diisi oleh karyawan yang tepat pada waktu yang tepat. Menyeimbangkan pasokan dan permintaan sebagian besar merupakan masalah perencanaan, waktu, dan penggunaan berbagai program terkait personel untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Kegunaan:

Banyak kegiatan yang termasuk dalam fungsi manajemen personalia dimulai dengan perencanaan tenaga kerja yang mengacu pada proses peramalan kebutuhan personel dan mengembangkan strategi yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Informasi ini membantu manajer dalam beberapa cara:

1. Manajer dapat mengantisipasi kekurangan atau lowongan personel dan bertindak untuk menciptakan atau mengisi pekerjaan sebelum masalah muncul.
2. Manajer dapat mengantisipasi jenis pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan personel.
3. Manajer dapat mengidentifikasi keterampilan dan kemampuan tertentu dari ­karyawan saat ini untuk membantu mengembangkan jalur karir yang efektif bagi mereka.
4. Manajer dapat mengevaluasi pengaruh keputusan sumber daya manusia dan membuat perubahan yang diperlukan.
5. Inventarisasi keterampilan karyawan sering disimpan dalam file terkomputerisasi. Mereka termasuk informasi tentang latar belakang pendidikan dan pelatihan setiap karyawan ­, pengalaman, dan keterampilan khusus (misalnya, kemahiran bahasa asing). Dengan menggunakan inventaris keterampilan, manajer personalia dapat dengan mudah mengidentifikasi keterampilan apa yang tersedia di pasar tenaga kerja internal dan keterampilan apa yang harus diimpor dari pasar tenaga kerja eksternal.
6. Perubahan staf -karena pensiun, cuti sakit dan keadaan darurat pribadi sesekali ­juga harus diantisipasi. Ini melibatkan sedikit lebih dari melacak usia karyawan dan berhati-hati untuk memperhitungkan karyawan yang absen dan posisi yang dikosongkan oleh promosi dan transfer.

Namun, ketika pergantian staf disebabkan oleh perubahan program atau departemen, perencanaan tenaga kerja ­menjadi lebih rumit. Pertimbangan anggaran ikut bermain. Karyawan yang terkait dengan program usang umumnya tidak akan dipertahankan kecuali mereka dapat dilatih kembali atau keterampilan mereka digunakan di tempat lain.

Semakin banyak organisasi melembagakan sistem perencanaan tenaga kerja. Perencanaan jangka pendek (satu hingga dua tahun) untuk memandu kebutuhan perekrutan segera adalah yang paling umum, namun perencanaan jangka menengah dan panjang (hingga sepuluh tahun) juga dapat membantu, terutama untuk pekerjaan manajerial. Ketika kami memperkirakan kebutuhan akan lebih banyak manajer menengah dalam waktu tujuh tahun, sebaiknya kami segera mulai menemukan dan mengembangkan individu dengan potensi manajemen.