Artikel ini menyoroti tiga belas metode tradisional teratas untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Beberapa metode tersebut adalah: 1. Confidential Report 2. Metode Skala Grafik 3. Metode Ranking Lurus 4. Metode Perbandingan Berpasangan 5. Sistem Grading 6. Metode Distribusi Paksa 7. Metode Check List 8. Metode Insiden Kritis dan Lainnya.
Metode Tradisional # 1. Laporan Rahasia:
Di sebagian besar departemen pemerintah dan perusahaan publik, penilaian kinerja dilakukan melalui laporan rahasia tahunan. Laporan ini berbeda dari departemen ke departemen dan dari tingkat ke tingkat. Laporan rahasia ditulis untuk satuan waktu satu tahun dan berkaitan dengan kinerja, kemampuan dan karakter karyawan selama tahun tersebut.
Sikap yang sangat santai ditemukan di antara penilai saat mengisi laporan rahasia karyawan yang bekerja di bawahnya. Laporan ini tidak berbasis data tetapi subyektif. Tidak ada umpan balik yang diberikan kepada karyawan yang dinilai dan oleh karena itu, kredibilitas sistem ini sangat rendah. Metode ini berfokus pada mengevaluasi daripada mengembangkan karyawan.
Karyawan yang dinilai tidak pernah mengetahui kelemahannya dan peluang yang tersedia untuk mengatasinya. Dalam beberapa tahun terakhir, karena tekanan dari pengadilan dan serikat pekerja, rincian laporan rahasia negatif diberikan kepada penilai.
Metode Tradisional # 2. Metode Skala Grafis:
Skala peringkat grafis adalah metode paling sederhana dan paling populer untuk menilai kinerja. Skala peringkat mencantumkan ciri-ciri dan rentang nilai kinerja untuk setiap ciri. Supervisor menilai setiap bawahan dengan melingkari atau mencentang skor yang paling menggambarkan kinerjanya untuk setiap sifat. Nilai yang ditetapkan untuk sifat-sifat tersebut kemudian dijumlahkan.
Pemilihan faktor yang akan diukur pada skala peringkat grafis merupakan poin penting dalam sistem ini.
Ini adalah dua jenis:
(i) karakteristik seperti inisiatif dan ketergantungan
(ii) kontribusi seperti kuantitas dan kualitas pekerjaan.
Karena area kinerja pekerjaan tertentu tidak dapat diukur secara objektif, kemungkinan besar skala grafis akan terus menggunakan campuran karakteristik dan kontribusi.
Skala penilaian terdiri dari dua jenis yaitu. kontinyu dan terputus-putus. Dalam skala kontinu derajat yang berbeda dari suatu sifat diukur dalam angka mulai dari 0 sampai 5 sedangkan dalam skala diskrit atau terputus-putus, kotak atau kotak yang sesuai digunakan.
Angka-angka berikut berisi skala penilaian:
Skala grafis adalah metode evaluasi kinerja karyawan yang paling umum. Keunggulan utamanya adalah mudah dipahami, mudah digunakan, dan memungkinkan tabulasi statistik skor karyawan. Ketika peringkat bersifat objektif, mereka dapat digunakan secara efektif oleh evaluator.
Timbangan grafis, bagaimanapun, membebankan beban berat pada penyelia. Dia harus melaporkan dan mengevaluasi kinerja bawahannya pada skala yang melibatkan sebanyak lima derajat pada sepuluh faktor yang berbeda. Selain itu, metode ini mungkin sewenang-wenang dan peringkatnya mungkin subjektif.
Mungkin sulit untuk memutuskan tentang bobot relatif dari sifat yang berbeda dan mungkin sulit untuk memastikan keseragaman karena peringkat akan berbeda dengan penilai yang berbeda. Dalam praktiknya, peringkat cenderung mengelompok pada sisi yang tinggi di bawah sistem ini. Seorang penyelia mungkin cenderung menilai anak buahnya tinggi untuk menghindari kritik dari mereka.
Metode Tradisional # 3. Metode Peringkat Lurus:
Ini adalah metode peringkat jasa yang paling sederhana dan lama. Setiap karyawan dinilai secara keseluruhan tanpa membedakan tarif dari kinerjanya. Sebuah daftar kemudian disiapkan untuk mengurutkan para pekerja berdasarkan kinerja mereka dalam pekerjaan sehingga seorang karyawan yang sangat baik berada di atas dan yang miskin di bawah. Ini memungkinkan perbandingan semua karyawan dalam kelompok peringkat tunggal apa pun jenis pekerjaannya.
Kesulitan dari metode ini adalah sangat sulit untuk membandingkan orang secara keseluruhan ketika mereka berbeda dalam kualitas, sikap, dll. Metode ini hanya memberi tahu kita tentang kedudukan berbagai orang dan bukan perbedaan yang sebenarnya di antara mereka.
Kita hanya bisa mengatakan siapa yang nomor 1, 2, 3 dan seterusnya, tetapi tidak bisa mengatakan berapa banyak orang yang di nomor satu lebih baik daripada yang di nomor dua. Metode ini cocok hanya ketika ada orang terbatas dalam suatu organisasi.
Metode Tradisional # 4. Metode Perbandingan Berpasangan:
Dalam metode ini setiap orang dibandingkan berdasarkan sifat, dengan orang lain, satu per satu, berapa kali seseorang dibandingkan dengan orang lain dihitung di selembar kertas. Angka-angka ini membantu dalam menghasilkan urutan peringkat karyawan. Misalnya, jika ada lima orang yang akan dibandingkan.
Performa A terlebih dahulu dibandingkan dengan B untuk mengetahui siapa yang memiliki performa lebih baik, kemudian A dibandingkan dengan C, D dan E secara bergiliran dan performa dicatat. Kemudian B dibandingkan dengan C, D dan E, karena dia sudah dibandingkan dengan A.
Pada gilirannya C dibandingkan dengan D dan E dan seterusnya. Hasil perbandingan ini ditabulasikan dan peringkat diberikan kepada setiap karyawan. Jumlah urutan peringkat dalam hal ini adalah n(n-2) di mana n mewakili jumlah orang yang akan dibandingkan.
Metode ini memberikan peringkat yang lebih andal daripada peringkat langsung. Tapi itu hanya cocok jika jumlah orangnya kecil.
Metode Tradisional #5. Sistem Grading:
Di bawah sistem ini fitur-fitur tertentu seperti kemampuan analitis, kerja sama, ketergantungan, pengetahuan kerja, dll dipilih untuk evaluasi. Karyawan diberi nilai sesuai dengan penilaian dari penilai.
Nilainya mungkin seperti:
A-Luar Biasa; B-sangat bagus; C-Memuaskan; D-Rata-rata; E-Di bawah rata-rata, dll. Kinerja sebenarnya dari setiap karyawan dinilai dengan mempertimbangkan berbagai nilai.
Metode Tradisional # 6. Metode Distribusi Paksa:
Beberapa penilai menderita kesalahan konstan yaitu mereka menilai karyawan hanya baik, rata-rata atau buruk. Dengan demikian mereka tidak mengevaluasi karyawan dengan benar. Sistem ini meminimalkan bias penilai sehingga semua karyawan tidak dinilai sama.
Sistem ini didasarkan pada anggapan bahwa seluruh karyawan dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu Berprestasi, Di Atas Rata-Rata, Rata-Rata, Di Bawah Rata-Rata dan Kurang Baik. Penilai diminta untuk menempatkan 10 persen orang dalam kelompok berprestasi; 20 persen di atas rata-rata; rata-rata 40 persen; 20 persen di bawah rata-rata dan 10 persen dalam kategori buruk.
Gagasan utama dalam sistem ini adalah menyebarkan peringkat dalam beberapa tingkatan. Metode ini jelas meniadakan ruang untuk penilaian subyektif di pihak pengawas. Selain itu, sistem ini mudah dipahami dan dikelola.
Namun dalam metode ini karyawan ditempatkan dalam kategori tertentu dan tidak diurutkan dalam suatu kategori. Metode ini didasarkan pada asumsi yang dipertanyakan bahwa semua kelompok karyawan memiliki distribusi kinerja yang baik dan buruk yang sama. Penilai tidak menjelaskan mengapa seorang karyawan ditempatkan dalam kategori tertentu. Kriteria terkait pekerjaan tertentu tidak digunakan dalam peringkat.
Distribusi peringkat secara paksa dapat dilakukan untuk sekelompok besar karyawan.
Penyebaran peringkat dalam bentuk kurva distribusi normal ditunjukkan pada gambar berikut:
Metode Tradisional # 7. Metode Daftar Periksa:
Daftar periksa adalah daftar pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan kinerja karyawan di tempat kerja. Penilai memeriksa untuk menunjukkan apakah perilaku seorang karyawan positif atau negatif terhadap setiap pernyataan. Kinerja karyawan dinilai berdasarkan jumlah cek positif.
Ada tiga jenis daftar periksa yang dapat digunakan:
(a) Daftar Periksa Sederhana:
Dalam metode ini supervisor diberikan formulir tercetak yang berisi pertanyaan deskriptif tentang kinerja karyawan. Pengawas memiliki jawaban ya atau tidak. Setelah mencentang pertanyaan-pertanyaan ini, formulir dikirim ke Departemen Personalia tempat penilaian akhir dilakukan. Berbagai pertanyaan dalam bentuk dapat ditimbang sama atau pertanyaan tertentu dapat diberi bobot lebih dari yang lain.
Daftar periksa mungkin berisi pertanyaan seperti itu:
(i) Apakah karyawan bekerja keras? Ya Tidak
(ii) Apakah dia tetap bekerja? Ya Tidak
(iii) Apakah dia bekerja sama dengan atasannya? Ya Tidak
(iv) Apakah dia memelihara peralatannya dengan baik? Ya Tidak
(v) Apakah dia mengikuti instruksi dengan baik? Ya Tidak
Bias penyelia tetap dalam metode ini karena dia dapat membedakan antara pertanyaan positif dan negatif. Juga sulit untuk memasukkan semua pertanyaan yang mungkin ke dalam daftar periksa karena akan menjadi panjang.
(b) Daftar Periksa Tertimbang:
Metode ini digunakan terutama dengan tujuan menghindari ruang lingkup prasangka pribadi. Dalam metode ini, bobot diberikan pada pernyataan yang berbeda untuk menunjukkan kepentingan relatifnya.
Daftar periksa tertimbang mungkin sebagai berikut:
Metode daftar periksa tertimbang melibatkan prosedur yang sangat panjang dan memakan waktu. Apalagi metode ini adalah urusan yang relatif mahal. Beban keuangan meningkat ketika beragam pekerjaan dievaluasi karena prosedur terpisah harus ditetapkan untuk setiap pekerjaan.
(c) Daftar Periksa Pilihan Paksa:
Dalam daftar periksa ini, lima pernyataan diberikan untuk setiap ciri, dua pernyataan paling deskriptif, dua pernyataan paling tidak deskriptif, dan satu pernyataan netral. Penilai diharuskan mencentang masing-masing satu pernyataan dari yang paling deskriptif dan paling tidak deskriptif. Tujuannya adalah untuk meminimalkan bias pribadi penilai.
Contoh daftar periksa pilihan paksa adalah sebagai berikut:
Keteraturan Paling Sedikit:
(i) Selalu teratur
(ii) Menginformasikan terlebih dahulu jika tidak hadir atau terlambat
(iii) Tidak pernah teratur
(iv) Tetap absen tanpa pemberitahuan sebelumnya
(v) Bukan teratur atau tidak teratur
Daftar Periksa Pilihan Paksa:
Keuntungan utama daftar periksa pilihan paksa adalah ia memiliki objektivitas yang lebih besar daripada kebanyakan metode lainnya. Tetapi sangat mahal untuk menginstal sistem ini. Kedua, prosedur yang terlibat sangat panjang dan memakan waktu. Ketiga, sulit bagi penyelia untuk mendiskusikan peringkat dengan bawahan karena item-item ini dinilai oleh departemen personalia.
Metode Tradisional # 8. Metode Insiden Kritis:
Metode ini mencoba mengukur kinerja seorang pekerja dalam hal kejadian-kejadian atau insiden-insiden tertentu yang terjadi dalam perjalanan kerja. Asumsi dalam metode ini adalah bahwa kinerja karyawan pada saat terjadinya peristiwa kritis menentukan kegagalan atau keberhasilannya. Supervisor menyimpan catatan insiden kritis pada waktu yang berbeda dan kemudian menilai dia berdasarkan ini.
Contoh insiden kritis adalah:
(i) Menolak untuk menerima instruksi dengan pembahasan rinci.
(ii) Menolak untuk menerima instruksi meskipun instruksi tersebut sudah jelas.
(iii) Meningkatkan efisiensinya meskipun ada kebencian dari pekerja lain.
(iv) Menunjukkan kepedulian dalam menyelamatkan pekerja ketika terjadi kebakaran yang tidak disengaja.
(v) Melakukan tugas yang sulit meskipun di luar tugas rutinnya.
(vi) Menunjukkan perilaku sopan kepada pemasok.
(vii) Ia membantu sesama karyawan dalam memecahkan masalah mereka.
Metode kejadian kritis memberikan dasar yang obyektif untuk melakukan pembahasan menyeluruh tentang kinerja karyawan. Evaluasi, dengan metode ini, didasarkan pada perilaku pekerjaan yang sebenarnya. Metode ini juga menghindari bias kebaruan (insiden terbaru mendapat terlalu banyak penekanan), karena penilai mencatat peringkat selama periode penilaian.
Akhirnya, metode ini dapat meningkatkan kemungkinan bawahan akan meningkat karena mereka mempelajari dengan tepat apa yang diharapkan dari mereka.
Namun, metode ini memiliki keterbatasan yang signifikan:
(i) Insiden luar biasa mungkin tidak terjadi secara teratur.
(ii) Insiden negatif umumnya lebih terlihat daripada insiden positif.
(iii) Penyelia mungkin tidak segera merekam kejadian dan melupakannya di kemudian hari.
(iv) Mungkin juga sangat sulit bagi penyelia untuk memutuskan apakah suatu insiden kritis atau tidak.
(v) Pengawasan yang sangat ketat dapat terjadi, yang mungkin tidak sesuai dengan keinginan karyawan.
(vi) Supervisor dapat membongkar serangkaian keluhan tentang insiden selama sesi tinjauan kinerja tahunan.
Umpan balik mungkin terlalu banyak pada satu waktu dan dengan demikian, dapat muncul sebagai hukuman terhadap tarif.
Metode Tradisional # 9. Metode Esai Gratis:
Di bawah metode esai bebas, penyelia menulis laporan tentang karyawan berdasarkan penilaiannya. Atasan terus mengawasi bawahan dan menulis penilaiannya dalam laporan.
Saat menyiapkan esai tentang karyawan, penilai umumnya mempertimbangkan faktor-faktor berikut:
(i) Pengetahuan kerja dan potensi karyawan
(ii) Hubungan karyawan dengan rekan kerja dan atasan
(iii) Sifat dan sikap karyawan
(iv) Karyawan memahami program, kebijakan, tujuan perusahaan, dll.
(v) Kebutuhan pembangunan untuk masa depan dll.
Evaluasi esai adalah teknik penilaian non-kuantitatif. Ini memberikan banyak informasi spesifik tentang karyawan dan dapat mengungkapkan lebih banyak lagi tentang penyelia.
Metode esai mungkin mengalami bias pribadi dan manusia karena suka atau tidak suka dari penyelia. Penilai mungkin tidak dapat mengungkapkan penilaiannya dengan kata-kata yang tepat dan ini akan membatasi kegunaan laporan penilaian.
Selain itu, penilai yang sibuk dapat menulis esai dengan tergesa-gesa tanpa menilai kinerja sebenarnya dari karyawan tersebut dengan benar. Sebaliknya, jika penilai membutuhkan banyak waktu dalam menyusun esai menjadi tidak ekonomis dari sudut pandang perusahaan, karena waktu merupakan faktor yang sangat mahal.
Metode Tradisional #10. Penilaian Kelompok:
Di bawah metode penilaian kelompok, karyawan dinilai oleh kelompok penilai, yang terdiri dari penyelia mereka, dan tiga atau empat orang lainnya yang memiliki pengetahuan tentang kinerja mereka.
Atasan menjelaskan kepada kelompok sifat tugas bawahannya. Kelompok tersebut kemudian mendiskusikan standar kinerja untuk pekerjaan itu, kinerja sebenarnya dari karyawan tersebut dan penyebab tingkat kinerja tertentu mereka dan menawarkan saran untuk perbaikan di masa mendatang, jika ada.
Metode ini bebas dari bias pribadi, karena penilaian dilakukan oleh banyak juri. Selain itu, ini adalah metode yang sangat menyeluruh dan sederhana. Satu-satunya kelemahan adalah metode ini sangat memakan waktu.
Metode Tradisional # 11. Metode Peninjauan Lapangan:
Di bawah metode peninjauan lapangan, seorang ahli dari departemen personalia mewawancarai supervisor lini untuk mengevaluasi bawahannya masing-masing.
Pakar tersebut menanyai penyelia dan mendapatkan semua informasi penting tentang setiap karyawan dan membuat catatan di buku catatannya. Tidak ada bentuk peringkat dengan faktor atau derajat, tetapi peringkat keseluruhan diperoleh. Karyawan biasanya diklasifikasikan ke dalam tiga kategori sebagai luar biasa, memuaskan dan tidak memuaskan.
Pewawancara menanyai penyelia tentang persyaratan setiap pekerjaan di unitnya dan tentang kinerja setiap orang dalam pekerjaannya. Dia menyelidiki untuk mencari tahu tidak hanya bagaimana keadaan seseorang tetapi juga mengapa dia melakukan itu dan apa yang dapat dilakukan untuk memperbaiki atau mengembangkannya.
Supervisor diharuskan untuk memberikan pendapatnya tentang kemajuan bawahannya, tingkat kinerja masing-masing bawahan, kelemahannya, poin bagus, kemampuan luar biasa, kemampuan promosi dan kemungkinan rencana tindakan dalam kasus yang membutuhkan pertimbangan lebih lanjut. Pertanyaan diajukan dan dijawab secara lisan.
Keberhasilan metode ini tergantung pada kompetensi pewawancara. Dia dapat berkontribusi secara signifikan terhadap penilaian yang akurat hanya jika dia mengetahui pekerjaannya.
Metode ini membebaskan penyelia dari pekerjaan menulis yang membosankan untuk mengisi formulir penilaian. Selain itu, penyelia tetap waspada dengan evaluasi ini dan bias serta prasangka dikurangi seminimal mungkin, karena prosesnya sebagian besar dikendalikan oleh departemen personalia.
Metode ini berguna untuk organisasi besar saja. Keterbatasan utamanya adalah membuat dua personel manajerial sibuk dengan penilaian.
Metode Tradisional # 12. Nominasi:
Di bawah metode nominasi, penilai diminta untuk mengidentifikasi kinerja yang sangat baik dan sangat buruk, yang kemudian dipilih untuk perlakuan khusus.
Metode Tradisional #13. Tes Sampel Kerja:
Dalam metode ini, karyawan diberikan, dari waktu ke waktu, tes terkait pekerjaan yang kemudian dievaluasi.
