Baca artikel ini untuk mempelajari tentang masalah manajemen personalia di India beserta solusinya.
Masalah Manajemen Personalia di India:
Manajemen personalia hanya mengacu pada tugas berurusan dengan hubungan manusia dalam suatu organisasi.
Ada tiga aspek manajemen personalia yang relevan dalam konteks India saat ini, yaitu:
- Aspek tenaga kerja atau personalia yang berkaitan dengan rekrutmen, penempatan karyawan, remunerasi, promosi, insentif, disiplin dan produktivitas.
- Aspek kesejahteraan berkaitan dengan kondisi dan fasilitas kerja seperti kantin, crèches, perumahan, masalah kepegawaian pekerja, sekolah dan rekreasi; dan
- Aspek hubungan industrial menyangkut perundingan serikat pekerja, penyelesaian perselisihan, konsultasi bersama dan perundingan bersama.
Masalah manajemen personalia sebagian besar disebabkan pengaturan sendiri. Masalah yang ada di Amerika Serikat dan negara industri maju lainnya berbeda dengan India. Atau, untuk tujuan itu, masalah di negara maju berbeda sifat dasarnya dari masalah di negara kurang berkembang (LDC).
Selain itu, India adalah salah satu negara LDC yang berusaha untuk mengambil langkah maju dalam pawai industri, tetapi warisan yang tertinggal secara alami ada sebagian besar karena warisan kolonialnya. Perjalanan dari sistem industri kuno ke sistem modern bukanlah hal yang mudah dan juga tidak mulus.
Set-up lama tetap ada sementara set-up baru berusaha menembus. Manajemen yang sukses menuntut sintesis yang tepat dari warisan dan unsur-unsur baru. Masalah manajemen personalia harus diatur di latar belakang dari semua masalah ini.
Pada analisis, masalah manajemen personalia di India dapat disebutkan sebagai berikut:
- Pertama, pandangan semi-feodal dari para manajer bisnis menentang para pekerja yang menginginkan kebebasan.
- Kedua, demokrasi politik di mana calon kekuasaan dan kekuasaan yang harus bergantung pada suara buruh dan buruh sendiri merupakan bagian yang sangat besar dari total bank suara.
- Ketiga, peralihan dari ekonomi semi-komando ke ekonomi pasar tidak terlalu mulus. Semua jenis pekerja menuntut kebebasan dan lebih sadar akan bagian mereka atas produk daripada kontribusi mereka sendiri terhadapnya. Budaya kerja yang dibutuhkan tidak serta merta tumbuh di lingkungan seperti itu.
- Lalu ada apa yang disebut revolusi manajerial kedua — supremasi dan kekuatan mendikte para manajer bisnis. Jelas ada perselisihan antara pemilik dan manajer. Pemilik lebih peduli pada keuntungan mereka sendiri sehingga mereka mencoba mendikte keputusan yang seringkali dianggap tidak rasional oleh manajer.
- Adanya benturan kepribadian di antara para manajer itu sendiri yang tentunya menghambat pengelolaan personalia. Setiap departemen iri terhadap yang lain sebagai akibat dari total organisasi yang menderita.
- Selain itu, meskipun pasokan tenaga kerja melimpah, jenis tenaga kerja yang tepat tidak terlalu mudah ditemukan karena sifatnya yang berpindah-pindah (sebagian besar karena asalnya dari desa), kurangnya informasi tentang pasar kerja dan berbagai hambatan mobilitas tenaga kerja. Selain itu, perputaran tenaga kerja yang tinggi dan ketidakhadiran merupakan masalah abadi bagi manajemen personalia di industri India. Buta huruf di kalangan pekerja juga menimbulkan masalah dalam rekrutmen dan seleksi.
- Sayangnya, apa yang disebut ‘ilmu seleksi’ tidak sepenuhnya dipahami atau diterapkan. Seleksi, dalam banyak kasus, dibuat atas dasar rekomendasi dan seringkali melalui pengaruh politik.
- Politik dalam organisasi sebagaimana tercermin dari banyaknya serikat pekerja juga menjadi penghambat terciptanya situasi hubungan industrial yang sehat. Perasaan kesatuan pandangan dan tujuan, tidak diragukan lagi, terhambat.
Solusi untuk Masalah Manajemen Personalia:
Obatnya menyarankan diri mereka sendiri:
- Pandangan semua pemilik, manajer, dan semua pekerja lainnya harus diubah. Setiap kelompok harus terinspirasi dengan keberhasilan tujuan bersama dari seluruh organisasi.
- Pemilik harus dilatih agar mereka dapat bertindak sebagai mentor. Jika tidak, mereka harus menahan diri untuk tidak mendikte ketentuan dan berusaha untuk bertindak sebagai moderator ketika terjadi perselisihan di antara manajer yang berbeda. Semangat bahwa masing-masing akan bersinar dalam terang organisasi harus diciptakan.
- Ilmu seleksi harus diikuti dan, sejauh dapat dipraktikkan, ‘sistem sewa dan api’ yang lama dan usang harus dilarang sebagai aturan.
- Ada juga kebutuhan serikat buruh yang tercerahkan, yang untuknya pendidikan yang tepat harus disebarluaskan. Sementara di tingkat pekerjaan harus dilakukan pengembangan sumber daya manusia, pekerja harus dibuat merasa bahwa mereka dapat memperoleh upah yang tinggi jika volume produk total lebih tinggi. Sebagian besar pekerja di India miskin. Mereka merasa sulit untuk membuat kedua ujungnya bertemu.
Seorang pekerja miskin tidak dapat diharapkan untuk bekerja keras dan memberikan kontribusi substansial untuk output organisasi. Kurangnya motivasi dan moral di kalangan pekerja industri percobaan. Moral yang baik tidak dapat dicapai dengan metode dan mesin, tetapi harus didasarkan pada rasa saling percaya dan percaya diri.
- Kelima, demokrasi industri harus dipupuk. Bahkan para pekerja harus dibuat merasa bahwa mereka memiliki peran dalam pengambilan keputusan. Jika suasana ‘apa yang menyentuh semua sebagian besar diputuskan oleh semua’ berlaku, masalah manajemen personalia sebagian besar terpecahkan. Dengan demikian disiplin militer dan partisipasi sukarela dalam proses industri harus digabungkan untuk mencapai hasil yang dibutuhkan di perusahaan industri.
- Padahal, fungsi personalia menyangkut seluruh kelompok sosial. Akan ada saat-saat ketika kepentingan kelompok dan individu bertentangan dan bersaing untuk mendapatkan prioritas. Manajer personalia harus mempertimbangkan kedua kepentingan dan merekomendasikan dalam kasus tertentu di mana mereka dapat didamaikan dan, jika tidak, mana yang harus diutamakan. Oleh karena itu, tampak jelas bahwa fungsi personalia tidak boleh dibatasi semata-mata untuk kepentingan individu; itu juga memiliki kepedulian terhadap kelompok.
Masalah perputaran tenaga kerja yang tinggi dapat diselesaikan dengan merumuskan dan mengadopsi kebijakan rekrutmen yang terencana dengan baik. Ini akan meminimalkan gangguan pekerjaan dengan personel yang terus berganti. Buta huruf di antara populasi pekerja harus diurus melalui pendidikan pekerja yang layak.
Juga sangat penting untuk memiliki program rekrutmen yang sistematis dan terencana, karena seleksi dan penempatan yang tepat sangat membantu dalam membangun tenaga kerja yang stabil, mengurangi perputaran tenaga kerja dan akhirnya mengurangi biaya tenaga kerja.
Perlu adanya musyawarah bersama dalam hal-hal yang berkaitan dengan perselisihan hubungan industrial. Tak ayal, Undang-undang Perselisihan Hubungan Industrial 1947 mensyaratkan pembentukan panitia-panitia kerja untuk tujuan itu.
Tugas panitia tersebut adalah:
(1) Memajukan langkah-langkah untuk mengamankan dan mengatur persahabatan dan hubungan baik antara pengusaha dan pekerja dan untuk tujuan itu
(2) Untuk mengomentari hal-hal yang menjadi kepentingan atau perhatian bersama mereka dan berusaha untuk menghilangkan perbedaan pendapat yang material sehubungan dengan hal-hal tersebut.
Di India manajemen, dengan beberapa pengecualian, bersikap skeptis terhadap nilai konsultasi bersama; serikat pekerja curiga. Yang terakhir memperlakukan Komite Kerja sebagai gerakan halus oleh ‘kapitalis’, melalui partai yang berkuasa, untuk melemahkan kekuatan buruh yang terorganisasi.
Menciptakan kepercayaan di antara karyawan dalam keputusan Komite Kerja adalah salah satu tugas yang paling sulit dan manajemenlah yang harus melakukan upaya terbaik untuk menanamkan kepercayaan ini. Hanya ketika kepercayaan ini telah dibangun, Komite Kerja dapat berkontribusi secara efektif terhadap hubungan yang baik antara manajemen dan karyawan.
Harus diingat bahwa manajemen personalia pada dasarnya adalah tugas menangani hubungan manusia dalam suatu organisasi. Pabrik, bisnis, atau tempat kerja terdiri dari orang-orang yang bekerja bersama. Seseorang bahkan mungkin berpendapat bahwa tugas manajemen personalia bukanlah mengelola manusia atau pekerjaan, tetapi mengelola sistem sosial.
Betapapun mengesankannya mesin industri modern yang sangat besar, tidak ada jalan keluar dari fakta yang sering terlupakan bahwa mesin tidak berguna tanpa manusia yang merancang dan menjalankannya. Bahkan pabrik otomatis di masa depan masih membutuhkan otak manusia selain komputer elektronik dan pasukan manusia yang membuat dan merawat mesin yang luar biasa itu.
Untuk menyelesaikan pekerjaan di organisasi mana pun, orang-orang yang terlibat di dalamnya memerlukan dua hal jika mereka ingin bekerja bersama dengan bahagia dan efisien:
(i) Kepuasan manusia atas penghidupan yang wajar ; dan
(ii) Kepuasan sosial dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Sudah saatnya para manajer personalia di India memperhatikan realitas ini. Lagi pula, manajemen personalia pada dasarnya berurusan dengan orang-orang di tempat kerja dan dengan hubungan dalam suatu perusahaan.
Manajemen personalia di India harus bertujuan untuk mencapai efisiensi dan keadilan, yang tak satu pun dapat dicapai dengan sukses tanpa yang lain. Itu harus berusaha untuk menyatukan dan mengembangkan menjadi organisasi yang efektif pria dan wanita yang membentuk suatu perusahaan, memungkinkan masing-masing memberikan kontribusi terbaiknya untuk keberhasilannya, baik sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok kerja. Ini harus berusaha untuk memberikan syarat dan ketentuan kerja yang adil dan pekerjaan yang memuaskan bagi mereka yang dipekerjakan.
Tujuan harus:
(1) Menjaga hubungan baik dalam suatu organisasi;
(2) Untuk memungkinkan setiap orang memberikan kontribusi pribadinya yang maksimal kepada organisasi sebagai anggota kelompok kerja; dan
(3) Untuk mencapai hal-hal ini melalui penghormatan terhadap kepribadian manusia dan kesejahteraan individu.
