Meskipun pengetahuan tentang ukuran, tujuan, dan kapabilitas pesaing (kekuatan dan kelemahan) dapat memberikan ahli strategi pemahaman yang masuk akal tentang kemungkinan respons terhadap pergerakan perusahaan seperti pemotongan harga, peluncuran produk baru, dan sebagainya, faktor lain perlu diperiksa. .
Salah satu yang paling penting adalah budaya organisasi, yang pada akhirnya menentukan bagaimana perusahaan akan melakukan bisnis dan karenanya akan bertindak di masa depan. SBI memutuskan untuk menghadapi persaingan langsung dari bank-bank swasta MNC di India; karenanya banyak berinvestasi pada ATM, teknologi CRM, dan pelatihan staf.
Ia memutuskan untuk memberikan kartu debit kepada semua pelanggannya dan mengarahkan ketujuh afiliasi SBI untuk mengikuti jalur yang sama. Itu menampilkan papan cabang terkomputerisasi Tully ‘di pintu masuk cabang. Tetapi staf SBI pada awalnya enggan mengikuti praktik teknologi dan mereka mengikuti prosedur pemerintah dan manual RBI. Mereka menolak untuk mengambil risiko yang terkait dengan ketidakcocokan data atau transaksi yang tidak ditampilkan.
Akhirnya pelanggan yang mengikuti e-campaign pun terjebak, tanpa pendampingan. SBI kemudian menyelesaikan masalah ini dengan menanamkan perubahan budaya dan mengubah pola pikir staf garis depan dengan menggambarkan kebanggaan pemerintah terhadap citra pesaing (terutama bank ICICI).
Kotler mengidentifikasi empat profil reaksi umum di antara para pesaing:
1. Pesaing santai:
Beberapa pesaing tidak bereaksi dengan cepat atau kuat terhadap gerakan pesaing tertentu. Mereka mungkin merasa pelanggan mereka setia; mereka mungkin memanen bisnis; mereka mungkin lamban dalam memperhatikan inisiatif; mereka mungkin kekurangan dana untuk bereaksi. Perusahaan harus mencoba menilai alasan perilaku santai pesaing (Contoh: LIC vs ICICI Prudential dan perusahaan asuransi sektor swasta lainnya pada awal tahun 2000).
2. Pesaing selektif:
Pesaing mungkin bereaksi terhadap jenis serangan tertentu dan tidak terhadap yang lain. Mungkin, misalnya, merespons pemotongan harga untuk memberi sinyal bahwa ini sia-sia. Tapi itu mungkin tidak menanggapi peningkatan pengeluaran iklan, percaya ini kurang mengancam. Mengetahui apa yang menjadi reaksi pesaing utama memberikan petunjuk tentang jenis serangan yang paling memungkinkan (Contoh: perang deterjen yang melibatkan Surf dan Ariel pada tahun 2007).
3. Pesaing harimau:
Perusahaan ini bereaksi dengan cepat dan kuat terhadap setiap serangan di medannya. Sehingga HUL (divisi Brooke Bond) tidak membiarkan merek teh manapun masuk dengan mudah ke pasar nasional. Omset tahunan industri teh adalah Rs10.000 crore dan teh bermerek sekarang menempati 60 persen pasar. Tata dan HUL memiliki pangsa besar di pasar nasional dan pemain regional seperti AVT, Harrison Malayalam, WaghBakri, dan Goodrick terbatas pada kantong tertentu saja.
Pesaing macan yang setelah memungkinkan merek STG lokal (seperti PDS di Kerala) untuk berkembang di pasar mereknya (seperti Brooke Bond Three Roses, Lipton HUL dan Kannan Devan dari Tata Tea akan kehilangan saham mereka dan bek akan berjuang untuk finish sampai ia mendapatkan keunggulan atas yang lain.
4. Pesaing stokastik:
Beberapa pesaing (seperti Airtel, Vodafone, Reliance, dan BSNL dalam kategori penyedia layanan ponsel) tidak menunjukkan pola reaksi yang dapat diprediksi. Pesaing seperti itu mungkin atau mungkin tidak membalas pada kesempatan tertentu, dan tidak ada cara untuk memperkirakan apa yang akan dilakukannya berdasarkan sejarah ekonominya, atau apa pun.
Komentar Henderson tentang hal ini telah diringkas oleh Kotler sebagai berikut :
sebuah. Jika pesaing hampir identik dan mencari nafkah dengan cara yang sama, keseimbangan persaingan mereka tidak stabil (misalnya, sangat sedikit atau tidak ada diferensiasi layanan di antara penyedia layanan GSM).
- Jika satu faktor utama kritis maka ekuilibrium kompetitif tidak stabil (di sini faktornya adalah waktu bicara).
- Jika beberapa faktor dapat menjadi faktor kritis, maka setiap pesaing mungkin memiliki beberapa keunggulan dan menarik secara berbeda bagi beberapa pelanggan. Semakin banyak faktor ganda yang dapat memberikan keunggulan, semakin banyak jumlah pesaing yang dapat hidup berdampingan.
Setiap kompetisi memiliki segmen kompetitifnya yang ditentukan oleh preferensi untuk pertukaran faktor yang ditawarkannya (di sini penggunaan WAP, MMS, GPRS dibatasi, sehingga persentase pemanfaatan layanan nilai tambah sangat rendah).
- Semakin sedikit jumlah variabel persaingan yang kritis, semakin sedikit pula jumlah pesaing (di sini pasar diatur oleh TRAI).
- Rasio pangsa pasar 2:1 antara dua pesaing mana pun tampaknya menjadi titik ekuilibrium di mana tidak praktis atau tidak menguntungkan bagi salah satu pesaing untuk meningkatkan atau menurunkan pangsa (masih profitabilitas dan pertumbuhan yang stabil belum terlihat di pasar) .
