Agar efektif, sistem pemasaran strategis harus digerakkan oleh tujuan. Oleh karena itu, penetapan tujuan pemasaran merupakan langkah kunci dalam proses pemasaran strategis. Dalam hal posisinya dalam keseluruhan proses perencanaan, penetapan tujuan dapat dilihat sebagai lanjutan dari tahap awal analisis dan, khususnya, audit pemasaran. Dengan menetapkan tujuan pemasaran, perencana berusaha untuk memberikan organisasi rasa arah.
Selain itu, tujuan memberikan dasar untuk motivasi serta tolok ukur terhadap mana kinerja dan efektivitas selanjutnya dapat diukur. Penetapan tujuan dengan demikian merupakan inti dari proses perencanaan pemasaran strategis dan merupakan awal dari pengembangan strategi pemasaran dan rencana pemasaran terperinci.
Proses perpindahan dari umum ke khusus ini harus mengarah pada serangkaian tujuan pemasaran yang harus dapat dicapai dalam batasan anggaran apa pun yang mungkin ada, dan sesuai dengan kondisi lingkungan pemasaran serta kekuatan dan kelemahan organisasi. Oleh karena itu, proses penetapan tujuan pemasaran harus membentuk apa yang sering disebut sebagai hierarki yang konsisten secara internal dan saling menguatkan.
Tujuan, strategi dan rencana:
Keterkaitan antara tujuan pemasaran, strategi pemasaran, dan rencana pemasaran telah dijabarkan oleh Davidson yang membahas upaya pemulihan BMW di Jerman pada tahun 1960-an, berkomentar: Pada tahun 1960 BMW berada di ambang kebangkrutan. Itu memproduksi sepeda motor untuk pasar yang semakin menipis, dan menghasilkan keuntungan yang buruk pada mobil gelembung dan sedan enam silindernya.
Tawaran pengambilalihan oleh Daimaler-Benz, pembuat Mercedes, nyaris dihindari, dan grup tersebut diselamatkan oleh grup investasi Bavaria. Paul G. Hanemann, distributor grosir terkemuka Opel, ditunjuk sebagai kepala eksekutif. Tujuan pertamanya jelas untuk membuat BMW kembali seimbang, yang cukup menguntungkan untuk bertahan dalam jangka panjang.
Setelah sampai di sana, dia kemudian akan beralih ke tujuan yang lebih ambisius menantang Mercedes untuk memimpin pasar mobil eksekutif berkualitas tinggi. Dia yakin ada pasar yang belum dijelajahi untuk mobil saloon sporty, yang tidak disadap Mercedes. Seperti yang ditunjukkan oleh Paul G. Hanemann, ‘Jika Anda seorang pengemudi yang sporty dan orang Jerman, tidak ada mobil untuk Anda.
Mercedes itu besar, hitam, dan berat. Ini untuk parkir, bukan untuk mengemudi.’ Akibatnya, ia mengembangkan strategi untuk memproduksi berbagai mobil berkualitas tinggi dengan performa yang lebih baik dan citra yang lebih sporty daripada sedan lainnya. Strategi ini secara luas tetap tidak berubah sejak saat itu. Tetapi rencana untuk melaksanakannya telah berevolusi dan disempurnakan.
Menetapkan misi perusahaan:
Dalam praktiknya setelah analisis lingkungan dan bisnis, pengembangan pernyataan misi adalah langkah selanjutnya untuk perencanaan pemasaran korporat dan strategis karena ini mewakili visi tentang apa yang sedang atau harus diusahakan oleh organisasi.
Pernyataan misi harus mampu melakukan fungsi integrasi yang kuat, karena dalam banyak hal merupakan pernyataan nilai-nilai inti perusahaan dan merupakan kerangka kerja di mana unit bisnis individu menyiapkan rencana bisnis mereka, sesuatu yang mengarah pada misi perusahaan yang dirujuk. sebagai ‘tangan tak terlihat’ yang memandu karyawan yang tersebar secara geografis untuk bekerja secara mandiri namun secara kolektif menuju tujuan organisasi.
Sentimen serupa telah diungkapkan oleh Ouchi yang menunjukkan bahwa keumuman yang disengaja dari pernyataan misi melakukan fungsi integrasi berbagai pemangku kepentingan dalam jangka waktu yang lama. Dalam mengembangkan pernyataan misi untuk sebuah perusahaan, Faktor Kesuksesan Kritis perlu diperhitungkan: ini termasuk preferensi, nilai dan harapan manajer, pemangku kepentingan, regulator dan; faktor lingkungan dan ekonomi, dan khususnya peluang dan ancaman utama yang ada dan kemungkinan akan muncul di masa depan seperti yang kita saksikan di tahun 2009 (dengan kurangnya permintaan karena krisis likuiditas dan resesi.
Kompetensi khusus:
Sementara peluang mungkin ada di pasar tertentu, tidak masuk akal bagi organisasi untuk memasuki pasar jika tidak memanfaatkan sepenuhnya bidang kompetensi khasnya. Pernyataan misi yang efektif harus, misalnya, berfokus pada nilai-nilai yang berbeda daripada pada setiap peluang yang mungkin ada.
Pernyataan yang menyertakan komentar tentang menghasilkan produk dengan kualitas terbaik, menawarkan layanan terbaik, mencapai jaringan distribusi terluas, dan menjual dengan harga terendah adalah tidak realistis dan terlalu ambisius.
Lebih penting lagi, itu gagal memberikan semacam pedoman yang dibutuhkan ketika pertukaran diperlukan. Demikian pula, pernyataan misi harus mendefinisikan apa yang dapat kita sebut sebagai domain kompetitif di mana organisasi akan beroperasi.
Domain kompetitif ini dapat diklasifikasikan dengan serangkaian pernyataan tentang ruang lingkup:
- Ruang lingkup industri:
Ini adalah berbagai industri yang menarik bagi organisasi. Beberapa organisasi, misalnya, akan beroperasi hanya dalam satu sektor industri (misalnya IOCL) sementara yang lain bersedia beroperasi dalam satu rangkaian (Reliance Industries atau grup Essar).
- Cakupan geografis:
Luasnya operasi geografis dalam hal wilayah, negara atau pengelompokan negara sekali lagi merupakan bagian dari pernyataan misi, dan bervariasi dari satu kota hingga perusahaan multinasional seperti PepsiCo, yang beroperasi di hampir setiap negara di dunia.
- Cakupan segmen pasar:
Ini mencakup jenis pasar atau pelanggan yang ingin dilayani oleh perusahaan. Untuk waktu yang lama, misalnya, Johnson & Johnson hanya menargetkan rangkaian produknya pada pasar bayi. Sebagian besar karena pergeseran demografis, perusahaan mendefinisikan kembali segmen pasarnya dan, dengan sukses besar, pindah ke pasar dewasa muda dan kini berfokus pada ibu juga.
- Ruang lingkup vertikal:
Ini mengacu pada tingkat integrasi dalam perusahaan. Jadi Ford, sebagai bagian dari operasi pembuatan mobilnya, juga memiliki perkebunan karet, pabrik pembuatan kaca, dan beberapa pengecoran baja. Sebaliknya , yang lain membeli dalam segala hal dan hanya bertindak sebagai perantara.
Pengaruh pada tujuan dan strategi:
Setelah mengembangkan pernyataan misi, ahli strategi pemasaran kemudian berada dalam posisi untuk beralih ke tujuan dan strategi. Sudah lama diakui bahwa organisasi mana pun mewakili campuran yang kompleks dari pengaruh budaya dan politik, yang semuanya mempengaruhi tujuan yang ingin dicapai.
Menurut Johnson dan Scholes, ada sejumlah faktor budaya di lingkungan organisasi yang akan mempengaruhi situasi internal. Khususnya nilai-nilai masyarakat pada umumnya dan pengaruh kelompok-kelompok yang terorganisasi perlu dipahami.
Sifat bisnis, seperti situasi pasar dan jenis produk dan teknologi merupakan pengaruh penting tidak hanya dalam arti langsung tetapi juga dalam cara mereka mempengaruhi ekspektasi individu dan kelompok. Yang paling meresap dari semua pengaruh umum ini adalah budaya organisasi itu sendiri.
Pada tingkat yang lebih spesifik, individu biasanya memiliki ekspektasi yang sama dengan satu atau lebih kelompok orang di dalam organisasi. Harapan bersama ini mungkin berkaitan dengan pelaksanaan tugas perusahaan dan mencerminkan struktur formal organisasi, misalnya harapan departemen.
Namun, susunan juga muncul sebagai akibat dari peristiwa tertentu, dan dapat melampaui struktur formal. Kelompok internal dan individu juga dipengaruhi oleh kontak mereka dengan kelompok pemangku kepentingan eksternal yang memiliki kepentingan dalam operasi perusahaan seperti pelanggan, pemegang saham, pemasok atau serikat pekerja.
Misalnya, staf penjualan mungkin ditekan oleh pelanggan untuk mewakili kepentingan mereka di dalam perusahaan. Individu atau kelompok, baik internal maupun eksternal, tidak dapat mempengaruhi strategi organisasi kecuali mereka memiliki mekanisme yang mempengaruhi. Mekanisme ini disebut kekuasaan, yang dapat diperoleh dengan berbagai cara.
Tujuan organisasi harus dipandang sebagai bagian penting dari persamaan pemasaran strategis, dan terbuka untuk amandemen dan perubahan seiring berkembangnya strategi pemasaran. Tujuan pemasaran cenderung muncul sebagai keinginan dari koalisi yang paling dominan, biasanya manajemen organisasi meskipun ada harapan yang menonjol.
Namun, dalam mengejar tujuan tersebut kelompok dominan sangat dipengaruhi oleh pembacaannya terhadap situasi politik, yaitu persepsinya tentang perebutan kekuasaan. Misalnya, ia cenderung mengesampingkan beberapa harapannya untuk meningkatkan peluang mencapai yang lain.
Tujuan primer dan sekunder:
Masalah multiplisitas tujuan ini juga telah didiskusikan oleh Peter Drucker yang memisahkan delapan area di mana tujuan organisasi dapat dikembangkan dan dipertahankan:
i. Posisi pasar
- Inovasi
aku ii. Aktivitas produk
- Sumber daya keuangan dan fisik
- Kinerja dan pengembangan manajer
- Kinerja dan sikap pekerja
- Profitabilitas
viii. Tanggung jawab publik
Perbedaan antara tujuan bisnis Jepang dan Barat:
Perbedaan utama ada antara tujuan perusahaan Jepang dan rekan mereka di Eropa dan Amerika Utara. Kotler, misalnya, telah menyatakan bahwa perusahaan AS sebagian besar beroperasi dengan model maksimalisasi keuntungan jangka pendek, terutama karena kinerja mereka saat ini dinilai oleh pemegang saham yang mungkin kehilangan kepercayaan, menjual saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat. Perusahaan Jepang sebagian besar beroperasi dengan model maksimalisasi pangsa pasar.
Mereka perlu menyediakan lapangan kerja bagi lebih dari 100 juta orang di negara miskin sumber daya. Perusahaan Jepang memiliki persyaratan keuntungan yang lebih rendah karena sebagian besar modal berasal dari bank yang mencari pembayaran bunga reguler daripada pengembalian tinggi dengan risiko yang agak lebih tinggi. Akibatnya, perusahaan Jepang dapat mengenakan harga yang lebih rendah dan lebih sabar dalam membangun dan menembus pasar.
Dengan demikian, pesaing yang puas dengan laba yang lebih rendah memiliki keunggulan dibandingkan lawannya. Garis argumen serupa telah dikejar oleh Doyle, et al. yang, dalam penyelidikan komparatif strategi pemasaran Jepang di pasar Inggris, menyoroti berbagai perbedaan antara perusahaan Jepang dan Inggris.
Yang menonjol di antaranya adalah:
i. Pangsa pasar versus profitabilitas jangka pendek: pemasaran perusahaan barat, menurut mereka, berorientasi pada profitabilitas, yaitu pemasaran orang Jepang pada pangsa pasar;
- Penekanan pada adaptasi pasar yang cepat daripada inovasi; y
aku ii. Taktik pemasaran yang lebih agresif di pihak Jepang; dan
- Orientasi yang lebih besar oleh perusahaan Jepang terhadap peluang lingkungan.
Gagasan McKay tentang tiga tujuan utama pemasaran telah diambil beberapa langkah lebih jauh oleh Guiltinan dan Paul, yang berpendapat bahwa ada enam tujuan yang harus dipertimbangkan secara eksplisit:
i. Pertumbuhan pangsa pasar
- Pemeliharaan pangsa pasar
aku ii. Maksimalkan arus kas
- Mempertahankan profitabilitas
v.Pemanenan dan
- Menetapkan posisi pasar awal
Dalam banyak hal, pemikiran yang mendasari kedua pendekatan tersebut terlihat menyatu dalam gagasan Ansoff tentang matriks produk/pasar. Hal ini diilustrasikan pada Tabel 2.14.
Matriks ini, yang berfokus pada produk (apa yang dijual) dan kepada siapa dijual (pasar), menyoroti empat alternatif berbeda yang terbuka bagi ahli strategi:
i. Menjual produk yang ada ke pasar yang ada
- Memperluas produk yang ada ke pasar baru
aku ii. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang ada dan
- Mengembangkan produk baru untuk pasar baru
Meskipun dalam praktiknya ada derajat kebaruan relatif baik dalam hal produk maupun pasar, dan karena itu jumlah strategi yang terbuka untuk organisasi tidak terbatas, matriks Ansoff berguna karena menyediakan kerangka kerja yang mudah dan sederhana di mana tujuan dan strategi pemasaran dapat dilakukan. dikembangkan dengan mudah tanpa banyak kesulitan.
Matriks Ansoff direvisi:
Dengan latar belakang matriks produk/pasar Ansoff, seorang pemasar strategis harus memutuskan :
i. Produk yang ada di pasar yang ada
- Produk baru di pasar yang ada
aku ii. Produk yang ada di pasar baru dan
- Produk baru di pasar baru
Sifat umum dan arah keputusan ini dipengaruhi oleh siklus hidup produk dan bentuk portofolio produk perusahaan saat ini. Hal ini pada gilirannya mengarah pada serangkaian pilihan untuk setiap kondisi produk/pasar, pilihan yang dapat dinyatakan dalam lima jenis strategi.
- Pemeliharaan posisi kompetitif saat ini (misalnya jaringan SBI)
- Peningkatan posisi kompetitif saat ini (misalnya Airtel dan BSNL)
- Pemanenan yang melibatkan pengurangan atau pelepasan posisi kompetitif saat ini untuk mengkapitalisasi keuntungan jangka pendek dan untuk meningkatkan arus kas (misalnya ITC memutuskan untuk memulai 16 SBU untuk menemukan cara alternatif melakukan bisnis selain tembakau meskipun kepemimpinan dan dominasinya . Diperkirakan bahwa pasar tembakau menyusut setiap tahun sebesar 10 persen dan ITC memegang pangsa pasar di atas 75 persen di sana.)
- Existing biasanya terjadi ketika perusahaan menderita posisi kompetitif yang lemah atau menyadari bahwa biaya bertahan di pasar dan/atau meningkatkan posisi terlalu tinggi. Sebagai contoh Sahara menjual bisnis maskapai penerbangannya yang merugi ke Jet Airways.
Keputusan untuk menarik diri dari pasar ini dibuat setelah Sahara mengalami kerugian selama lima tahun, meski telah melakukan upaya besar untuk meningkatkan bisnis termasuk pengurangan biaya yang gencar dan investasi pada teknologi dan pesawat baru.
- Masuk ke sektor baru (misalnya Reliance memasuki bisnis ritel melalui jaringan supermarket Reliance Fresh).
