Pengantar:
Setelah karyawan dipekerjakan dan dilatih, penting untuk memotivasi mereka untuk mendapatkan upaya yang diinginkan dari mereka, untuk mencapai tujuan organisasi. Saat merancang paket kompensasi mereka, kami mencoba untuk memenuhi harapan mereka sejak awal, mengidentifikasi kebutuhan ekstrinsik dan intrinsik mereka dengan tepat, dalam kebijakan dan prosedur organisasi yang diberikan.
Namun, ini dibatasi hanya dalam kasus-kasus di mana, kami mampu menjadi fleksibel, untuk menarik dan mempertahankan talenta di posisi kunci, tanpa berkontribusi pada ketidakpuasan umum karyawan lain. Tapi masalah utama motivasi karyawan menjadi jelas ketika karyawan organisasi mulai merasakan bahwa ada ketidaksesuaian yang luas antara harapan dan komitmen organisasi. Kadang-kadang, harapan yang dirasakan dari karyawan jauh melebihi komitmen organisasi, mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam persepsi mereka.
Motivasi adalah masalah perilaku organisasi yang dinamis dan tidak ada alat motivasi khusus organisasi. Subjek motivasi, mungkin, mendapat perhatian tertinggi dari para pemikir manajemen di seluruh dunia.
Bahkan kemudian kami menemukan bahwa kami tidak dapat mengatasi masalah tersebut, karena demotivasi karyawan adalah masalah abadi sejak zaman revolusi industri. Sebelum revolusi industri, masalah seperti itu tidak ada, karena pemilik jasa tenaga kerja dan pemilik alat modal memiliki identitas yang sama dan motivasi kerja spontan dalam sistem produksi yang berpusat pada rumah.
Dalam artikel ini, pertama-tama kita telah membahas berbagai teori motivasi, dan menyebutkan secara singkat tentang berbagai studi empiris tentang motivasi di India dan luar negeri, sebelum menyisihkan isu-isu lain seperti konsep, tujuan, proses, dan manfaat. Perjalanan seperti itu diperlukan karena kami menemukan ini adalah salah satu subjek studi perilaku organisasi yang banyak didiskusikan dan banyak diperdebatkan.
Elemen Motivasi:
Persepsi motivasi dari semua jenis karyawan di seluruh dunia berubah dengan cepat sebagai respons terhadap sejumlah variabel kunci. Penguat motivasi konvensional, baik ekstrinsik maupun intrinsik, secara bertahap kehilangan kepentingannya. Apa sebenarnya yang bisa memotivasi lagi bervariasi dengan ruang dan waktu.
Di India juga, sama sekali tidak mungkin untuk mengidentifikasi dan menunjukkan satu alat motivasi tunggal yang umumnya berlaku untuk berbagai bagian lintas karyawan. Tetapi kita dapat mencoba menghargai kepentingan relatif dari satu atau alat lainnya untuk segmen karyawan tertentu yang tergabung dalam beberapa organisasi yang homogen. Di sini kami telah membahas unsur-unsur motivasi secara rinci, didukung oleh berbagai karya teoretis dan empiris terkemuka.
Definisi dan Konsep:
Saat ini telah ditetapkan bahwa faktor motivasi adalah kebutuhan yang dirasakan karyawan, yang bila terpuaskan, berkontribusi pada kinerja dan produktivitas karyawan. Tapi motivasi, per se, bisa lebih baik didefinisikan sebagai proses mengatur pilihan. Proses ini mungkin ‘internal atau eksternal bagi individu yang membangkitkan antusiasme dan ketekunan untuk mengejar tindakan tertentu’. Proses motivasi dimulai dengan kekurangan atau kebutuhan fisiologis atau psikologis yang mengaktifkan perilaku atau dorongan yang diarahkan pada tujuan atau insentif. Oleh karena itu, semua definisi membuktikan bahwa motivasi adalah sindrom perilaku, yang berkembang ketika ada ketidaksesuaian yang dirasakan dalam kebutuhan dan harapan karyawan.
Dengan melebarnya kesenjangan yang dirasakan tersebut, karyawan merasa kehilangan motivasi dan menurunkan tingkat kinerja dan produktivitas mereka. Sebaliknya, jika kesenjangan berkurang, karyawan merasa termotivasi dan memberikan kontribusi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Dari sudut pandang organisasi, proses motivasi mengikuti langkah-langkah tertentu yang ditetapkan, yang sebagai sebuah kontinum, perlu ditinjau dan disusun strateginya secara berkala untuk memastikan pembaharuan yang tepat. Ini membantu menjaga motivasi karyawan, yang terlihat dari keselarasan perilaku mereka yang sesuai dengan tujuan organisasi.
Pada tahap pertama, penting untuk mengidentifikasi kekurangan kebutuhan karyawan, jika ada. Kekurangan kebutuhan berpusat pada kebutuhan ekstrinsik dan intrinsik. Kebutuhan ekstrinsik adalah kebutuhan yang terkait dengan keuntungan material dan nyata. Kenaikan gaji, insentif, bonus, fasilitas medis yang lebih baik, tunjangan pensiun yang lebih baik, dan fasilitas kantin yang lebih baik adalah beberapa contoh kebutuhan ekstrinsik.
Kebutuhan intrinsik di sisi lain, adalah kebutuhan yang terkait dengan kepuasan mental dan bersifat abstrak. Status yang meningkat, tantangan, rasa memiliki, ruang lingkup untuk pertumbuhan dan kreativitas, pengakuan, rasa pencapaian, dll. Adalah contoh dari kebutuhan tersebut.
Identifikasi kekurangan kebutuhan dapat dilakukan melalui pengamatan langsung terhadap perilaku karyawan dan melalui survei dengan menggunakan kuesioner terstruktur. Tetapi karyawan, pada umumnya, merasa peka untuk memberikan tanggapan terhadap kuesioner survei, jelas takut bahwa mereka akan diidentifikasi karena telah memberikan tanggapan yang mengkritik kebijakan organisasi. Kerahasiaan jawaban survei dapat dipastikan melalui jajak pendapat rahasia, di mana kuesioner tidak memerlukan identitas karyawan.
Namun, untuk hasil yang lebih baik, selalu diinginkan untuk mengintegrasikan temuan survei dengan wawancara pribadi, yang dapat berupa diskusi terbuka dengan karyawan oleh senior masing-masing. Beberapa organisasi mencoba mendokumentasikan informasi tersebut melalui penilaian kinerja 360 derajat, dengan memasukkan item-item tertentu ke dalam formulir penilaian itu sendiri. Adanya kekurangan kebutuhan juga dapat dipahami dari kecenderungan kinerja karyawan, mengembangkan indeks kinerja atau indeks produktivitas.
Pada fase kedua proses motivasi, organisasi mencoba mengidentifikasi strategi yang tepat untuk menutup kesenjangan kebutuhan yang dirasakan karyawan. Ada banyak cara inovatif untuk menutup kesenjangan kebutuhan tersebut tanpa banyak mengganggu anggaran. Misalnya, organisasi dapat meningkatkan gaji karyawan dengan mengurangi tunjangan yang ditangguhkan seperti biaya tenaga kerja non-upah (NWLC) dan memasukkan jumlah yang dikurangi tersebut ke gaji mereka saat ini.
Hal ini sangat penting bagi organisasi yang sebagian besar mempekerjakan kaum muda dalam kelompok usia eksplorasi (kurang dari 35 tahun). Demikian pula, membuat kinerja gaji terkait juga memfasilitasi pengembangan struktur kompensasi yang tepat untuk memberi penghargaan dan memotivasi kinerja yang baik. Selain itu, kesenjangan kebutuhan intrinsik dapat dikurangi dengan mengadopsi struktur organisasi yang mendukung, yang antara lain mendorong kreativitas dan pertumbuhan.
Untuk memahami pentingnya kebutuhan ekstrinsik dan intrinsik, kami telah mengilustrasikan skenario perselisihan industrial di India pada tingkat makro. Gambar 11.1 menunjukkan bahwa dalam hal persentase pangsa, faktor intrinsik juga sangat signifikan. Namun, tingkat keparahan faktor ekstrinsik dan intrinsik dalam hal ‘hari kerja yang hilang’ tidak dapat diukur untuk masalah bawaan dalam pengumpulan data.
Identifikasi strategi yang tepat untuk menutup kesenjangan kebutuhan membantu organisasi mengembangkan perilaku yang diarahkan pada tujuan di antara karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, dalam fase ketiga dari proses motivasi, organisasi menegakkan perilaku yang diarahkan pada tujuan. Perilaku yang diarahkan pada tujuan meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan, yang selanjutnya memengaruhi strategi kompensasi dan penguat motivasi lainnya.
Demikian pula, siklus berlanjut sebagai proses yang sedang berlangsung dalam suatu organisasi dan pada akhir rangkaian, kebutuhan dievaluasi kembali untuk memahami kekurangan kebutuhan yang muncul, jika ada.
