Laporan proyek eksklusif Hindustan Unilever Limited (HUL). Laporan ini akan membantu Anda mempelajari tentang:- 1. Kejadian Hindustan Unilever Limited (HUL) 2. Sejarah HUL 3. Lini Produk 4. Kompetensi Inti dan Strategi Bisnis 5. Kampanye Inovatif 6. Penyebaran HUL ke Desa-desa 7. Pemberantasan Resesi 8. Pesaing 9. Masalah yang Dihadapi HUL 10. Analisis SWOT 11. Analisis PEST 12. Posisi Keuangan.
Isi:
- Laporan Proyek Genesis of Hindustan Unilever Limited (HUL)
- Laporan Proyek tentang Sejarah HUL
- Laporan Proyek Lini Produk HUL
- Laporan Proyek Kompetensi Inti dan Strategi Bisnis HUL
- Laporan Proyek Kampanye Inovatif HUL
- Laporan Proyek Penyebaran HUL ke Desa
- Laporan Proyek Penanggulangan Resesi yang Dihadapi HUL
- Laporan Proyek Pesaing HUL
- Laporan Proyek tentang Masalah yang Dihadapi oleh HUL
- Laporan Proyek Analisis SWOT HUL
- Laporan Proyek Analisis PEST HUL
- Laporan Proyek tentang Posisi Keuangan HUL
1. Laporan Proyek Genesis of Hindustan Unilever Limited (HUL):
Hindustan Unilever Limited (HUL) memainkan peran penting dalam memerangi resesi dan mendorong pertumbuhan ekonomi India yang didorong oleh konsumsi swasta. Perusahaan menunjukkan kemampuan untuk mempengaruhi kenaikan harga dan menghindari dampak inflasi pada minyak nabati, yang dikombinasikan dengan prospek yang lebih baik untuk pencucian kain dan pertumbuhan yang kuat pada makanan dan minuman olahan, memberikan prospek positif untuk saham selama 2010-13.
Laba konsolidasi yang diperoleh HUL pada tahun buku 2010 adalah Rs. 2, 063,27 crore. Penjualan bersih turun menjadi Rp. 175.238 juta pada tahun keuangan 2010 dari Rs. 202.393 juta pada tahun buku 2009; mencatatkan pertumbuhan negatif sebesar 13,4 persen. Tapi diproyeksikan tumbuh 6,8 persen pada tahun keuangan 2011 dengan penjualan bersih Rs. 187,100 juta dan Rp. 203.018 juta pada tahun buku 2012.
Merek yang kuat dan jaringan distribusi yang iri adalah kekuatan utama HUL. Perusahaan beroperasi dalam lima segmen-sabun dan deterjen, produk pribadi, minuman, makanan dan es krim, ekspor, dan operasi lainnya. Sementara sabun dan deterjen menyumbang 45 persen dari penjualan bersih, segmen produk pribadi bermargin tinggi memberikan kontribusi paling besar terhadap laba operasi sebesar 45 persen pada tahun 2009.
Bersama-sama, produk pribadi serta sabun dan deterjen, yang merupakan divisi rumah dan perawatan pribadi (HPC), menyumbang 71 persen dari penjualan bersih dan 82 persen laba operasi pada tahun 2009. Pada tahun 2009, langkah perusahaan untuk menjual aset inti termasuk beberapa properti memberikan keuntungan jangka pendek.
Analis yakin perang harga di segmen deterjen dengan saingannya P&G telah berakhir dan kemungkinan akan menambah profitabilitas dari segmen tersebut ke depannya.
Portofolio produk HUL mencakup spektrum yang luas termasuk sabun, deterjen, krim kulit, sampo, pasta gigi, teh, kopi, dan tepung terigu bermerek (atta). Pada tahun 2008, menghasilkan penjualan bersih sebesar Rs. 163,50 miliar dan keuntungan sebesar Rp. 21 miliar. Namun kinerja pasar pemimpin itu cukup mengecewakan. HUL membukukan pertumbuhan marjinal sebesar 5 persen dalam penjualan bersih sebesar Rs. 3, 988,30 crore pada Maret 2009.
Laba operasi tumbuh sebesar 35 persen yoy menjadi 449,30 crore dan margin operasi meningkat sebesar 3.302 basis poin. Laba bersih tumbuh sebesar 4 persen yoy menjadi Rs. 394,90 juta.
Meskipun HUL adalah pemimpin pasar, HUL telah kehilangan pangsa pasar dalam kategori utama. Untuk mendapatkan kembali ini, HUL dapat memilih pemotongan harga lebih lanjut, penawaran promosi, atau berinvestasi lebih banyak dalam membangun merek, tetapi ini kemungkinan besar akan memengaruhi profitabilitas.
Mereka dapat menghasilkan pertumbuhan marjinal (de-pertumbuhan dalam beberapa kategori seperti perawatan mulut) di top-line serta profitabilitas di tahun keuangan 2010 (perkiraan pendapatan). Tabel 12.1 menunjukkan kapitalisasi pasar HUL bersama dengan perusahaan FMCG top lainnya di pasar saham India.
Tampaknya HUL kehilangan relevansinya di ruang FMCG India. Mari kita evaluasi strategi perusahaan.
2. Laporan Proyek Sejarah HUL:
Pada tahun 1888, Lever Brothers mulai mengekspor sabun cuci Sunlight ke India. Sementara itu, Margarine Unie juga mengekspor vanaspati, atau lemak nabati terhidrogenasi ke negara yang sama. Oleh karena itu, ketika Margarine Unie dan Lever Brothers bergabung pada tahun 1930, produk tersebut sudah cukup dikenal di India.
Pada tahun 1931, Unilever mendirikan Perusahaan Manufaktur Hindustan Vanaspati, anak perusahaan pertamanya di India, diikuti oleh dua anak perusahaan lainnya—Lever Brothers India Limited dan United Traders Limited. Pada tahun 1956, ketiga perusahaan ini, yang memasarkan sabun, vanaspati, dan produk pribadi, bergabung membentuk Hindustan Lever, di mana Unilever kini memiliki 51 persen saham.
Perusahaan telah mengejar pertumbuhan melalui akuisisi dan usaha patungan. Pada bulan April 1993, Hindustan Vanaspati bergabung dengan Tata Oil Mills Company dalam sebuah penggabungan yang menghasilkan portofolio merek sabun dan deterjen untuk melengkapi Hindustan.
Dalam gerakan terkait, pada tahun 1995, Hindustan dan perusahaan Tata lainnya, Lakme, membentuk usaha patungan 50:50, Lakme Lever, untuk memasarkan kosmetik Lakme yang memimpin pasar dan produk lain yang sesuai dari kedua perusahaan.
Selanjutnya, pada tahun 1998, Lakme Limited menjual mereknya ke Hindustan dan mendivestasi 50 persen sahamnya di perusahaan patungan tersebut. Pertumbuhan berlanjut pada tahun 1994 ketika perusahaan membentuk usaha patungan 50:50 dengan dua perusahaan yang berbasis di AS, Kimberly-Clark Corporation dan SC Johnson & Son, serta Gist Brocades yang berbasis di Belanda. Kimberly-Clark Lever Ltd. memasarkan popok Huggies dan pembalut Kotex.
Portofolio Lever Johnson (Produk Konsumen), yang dibentuk pada tahun 1995, mencakup jajaran tikar pengusir nyamuk Raid, obat nyamuk bakar dan aerosol pembunuh kecoa serta penyegar udara Glade. Selanjutnya, perusahaan mendirikan anak perusahaan di Nepal, bernama Nepal Lever Ltd. (NLL). Pabriknya adalah investasi manufaktur terbesar di kerajaan Himalaya.
Pabrik NLL memproduksi produk Hindustan seperti sabun, deterjen, dan produk pribadi baik untuk pasar domestik maupun ekspor ke India. Tahun 1990-an juga menyaksikan serangkaian merger, akuisisi, dan aliansi penting di bidang makanan dan minuman.
Pada tahun 1992, Brooke Bond mengakuisisi Kothari General Foods, dengan minat signifikan pada kopi instan. Pada tahun 1993, mengakuisisi bisnis Kissan dari UB Group dan bisnis es krim Dollops dari Cadbury India.
Sebagai ukuran integrasi ke belakang, Tea Estates dan Doom Dooma, dua perusahaan perkebunan Unilever, digabungkan dengan Brooke Bond. Kemudian pada Juli 1993, Brooke Bond India dan Lipton India bergabung menjadi Brooke Bond Lipton India Ltd. (BBLIL), memungkinkan fokus yang lebih besar dan memastikan sinergi dalam bisnis minuman tradisional.
Ekspansi lebih lanjut terjadi pada tahun 1994 ketika BBLIL meluncurkan rangkaian makanan penutup beku Wall. Pada akhir tahun, perusahaan mengadakan aliansi strategis dengan keluarga grup es krim Kwality dan pada tahun 1995 hak pemasaran dan distribusi 100 persen es krim Milkfood juga diperoleh.
Pada tahun yang sama, perusahaan juga membeli dari Pepsi Foods aset pemrosesan tomatnya di Zahura (Punjab). Akhirnya, BBLIL bergabung dengan Hindustan pada Januari 1996.
Sementara itu, pada tahun 1995, Hindustan merestrukturisasi bisnisnya, menjual bisnis pupuk dan bahan kimia industrinya ke perusahaan grup. Hind Lever Chemicals (sebelumnya Stepan Chemicals), dan memperoleh dari Stepan bisnis deterjennya yang populer. Hal itu dilakukan agar bisnis pupuk dan bahan kimia industri dapat berkembang pesat melalui investasi segar dalam ekspansi.
Restrukturisasi internal memuncak dalam penggabungan Pond’s India Ltd. (PIL) dengan Hindustan pada tahun 1998. Kedua perusahaan memiliki tumpang tindih yang signifikan dalam bisnis produk pribadi, bahan kimia khusus dan ekspor, selain sistem distribusi umum sejak tahun 1993 untuk produk pribadi.
Ini termasuk 15 bulan karena tahun akuntansi telah berubah dari Desember menjadi Maret. Sumber: Company, Edelweiss Research dan Emkay Research, 27 Agustus 2010.
Pada bulan Januari 2000, dalam sebuah langkah bersejarah, pemerintah memutuskan untuk memberikan 74 persen ekuitas di Modern Foods Industries Ltd. (MFIL) milik Negara kepada Hindustan Lever, dengan demikian memulai penjualan strategis besar pertama dari ekuitas pemerintah di publik. Usaha Sektor (PSU) kepada mitra swasta.
Sedangkan pada tahun 2001 HLL memutuskan untuk fokus pada power brand, masuk ke kategori confectioneries dan juga meluncurkan layanan pendukung seperti salon kecantikan Lakme. Lever Gist Brocades, perusahaan patungan HLL dan DSM Belanda 50 : 50, dijual ke Burns Philip India pada tahun 2002.
Tahun 2003 perusahaan menggabungkan merek makanan utama Knorr dan Annapurna di bawah satu nama merek, Knorr Annapurna. Mari kita lihat garis bawah perusahaan, ditunjukkan pada Tabel 12.2, sebagai hasil akhir dari rencana bisnis perusahaan.
HUL melaporkan pertumbuhan like-to-like lebih dari 15 persen pada tahun finansial 2009; namun, sementara pertumbuhan semester pertama adalah campuran volume dan nilai yang sehat, pertumbuhan dalam dua kuartal terakhir tahun 2008 didominasi kenaikan harga yang didorong oleh nilai dalam kategori sabun dan deterjen lebih dari 25 persen.
Namun, analis melihat penurunan substansial dalam pertumbuhan HUL karena pertumbuhan yang didorong oleh harga menghilang (sebenarnya ada pemotongan harga dalam kategori sabun dan deterjen) dan pertumbuhan volume mereda.
Pertumbuhan volume telah menurun tajam dari 10 persen pada kuartal yang berakhir Maret 2008 menjadi 6,8 persen pada kuartal yang berakhir September 2008 menjadi 2,3 persen pada kuartal Desember 2008 menjadi – 4 persen pada kuartal pertama 2009. Pertumbuhan volume HUL adalah diharapkan tetap yang terbaik dalam satu digit rendah. Hal ini dapat menimbulkan risiko terhadap perkiraan pertumbuhan perusahaan sebesar 10-11 persen pada 2009-10.
Tahun keuangan 2011 menimbulkan tantangan besar bagi perusahaan karena merek-merek kuatnya kehilangan pangsa pasar dari pemain lokal dan regional. HUL mengalami masa sulit dengan penjualan yang berfluktuasi pada tahun 2007, dan kemudian meningkat dengan baik setelah restrukturisasi perusahaan dan kampanye inovatif.
Lonjakan 33 persen dalam iklan dan promosi pada kuartal pertama yang berakhir 30 Juni 2010 menyeret turun laba bersih HUL sebesar 1,8 persen menjadi Rs. 533,21 crore, meskipun ada pengurangan 60 basis poin dalam biaya rantai pasokan. Volume HUL tumbuh sebesar 11 persen dan penjualan bersih tumbuh 7 persen pada Rs. 4.794 crore dibandingkan dengan Rs. 4, 476 crore pada Juni 2009. Margin operasi HUL saat ini sebesar 14 persen lebih rendah dari marjin operasi puncaknya yang tercatat pada tahun 2002.
3. Laporan Proyek Lini Produk HUL:
Perjalanan HUL dimulai pada tahun 1933, ketika perusahaan didirikan dan merayakan ulang tahun platinumnya pada tahun 2008. Perusahaan mengklaim telah menyentuh kehidupan 700 juta orang India, menjaga nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi mereka serta membuat mereka merasa nyaman, lihat baik dan mendapatkan lebih banyak dari kehidupan. Pada tahun 2007 Hindustan Lever Limited menjadi HUL, menunjukkan keselarasannya dengan perusahaan induk.
Misi korporatnya juga didefinisikan ulang (Menambah vitalitas dalam kehidupan’). Hari ini, HUL adalah perusahaan unggulan dan mereknya adalah nama rumah tangga di seluruh negeri. HUL tidak diragukan lagi adalah perusahaan yang telah membentuk pasar FMCG India selama beberapa dekade. Perusahaan ini telah membangun beberapa merek paling sukses di India dan banyak dari kampanye periklanannya telah menjadi bagian dari cerita rakyat periklanan negara tersebut.
Perusahaan beroperasi melalui dua divisi utama:
Produk makanan dan minuman (F&B) dan rumah dan perawatan pribadi (HPC).
(i) Divisi Makanan dan Minuman:
Di dalam divisi F&B, perusahaan memasarkan es krim. Sebagai cabang Unilever di India, produsen es krim terbesar di dunia, sejumlah mereknya tersedia di lebih dari 90 negara. Merek internasional termasuk Carted’ Or, Cornetto, Magnum, Solero dan Vienetta.
Merek lain lebih bersifat regional, seperti Kwality-Walls di India; Algida, Langnese, Ola dan Wall’s di Eropa; dan Ben & Jerry’s, Good Humor dan Breyers di AS.
Divisi ini juga menjual teh, yang dipasarkan dengan tujuh merek: Red Label, Taaza, Al, 3 Roses, Super Dust, Top Star, dan Ruby Dust. Perusahaan juga memasarkan teh Yellow Label dan Green Label dan juga telah meluncurkan New Lipton Taaza dan FX Tazgi Dust Tea. Divisi bisnis kopi yang terdiri dari Bru Instant Coffee dan Deluxe Green Label Roast & Ground Coffee merupakan pemimpin pasar di India.
Bru Expresso adalah pre-mix kopi inovatif yang menghasilkan kopi yang lembut dan berbusa. Untuk memperkuat pangsa pasar kopi sangrai dan kopi bubuk segmen premium, diluncurkan pula produk baru Brooke Bond Green Label Classic.
Divisi F&B juga mencakup rangkaian produk kuliner Kissan, yang terdiri dari selai, labu, saus tomat, puree, dan pasta masak. Perusahaan juga telah meluncurkan kemasan sachet untuk selai dan labu untuk menyasar pengguna baru. Bisnis ini didukung oleh pertanian kontrak di Punjab dan Karnataka.
Secara keseluruhan, minuman dan es krim terus tumbuh dua digit pada tahun 2008-2009; yang pertama didorong oleh kenaikan harga yang tajam dan yang terakhir oleh volume penjualan yang sehat. Namun, makanan olahan melambat menjadi satu digit untuk pertama kalinya sejak kuartal September 2005. Strategi sadar perusahaan untuk keluar dari bisnis ekspor komoditas non-inti dengan margin laba rendah menyebabkan penurunan pendapatan ekspor sebesar 45 persen.
(ii) Divisi Perawatan Rumah dan Pribadi:
Di Divisi HPC, merek perawatan rambut HUL meliputi sampo Clinic, Sunsilk, Lux dan Organics serta minyak rambut Clinic Plus, Clinic All Clear, Cococare, dan Nihar. Di sektor perawatan mulut divisi ini, portofolionya terdiri dari pasta gigi Close-up dan Pepsodent, sikat gigi dan bubuk gigi. Close-up Oxy Fresh diluncurkan pada tahun 1999.
Sektor lain dari divisi ini adalah perawatan kulit. Hindustan Lever memasarkan krim dan losion kulit Fair & Lovely, produk perawatan kulit dengan penjualan terbesar di India. Waralaba perawatan kulit utama lainnya adalah Pond’s, Vaseline, Lakme, dan Pears. Kisaran tambahan di divisi ini termasuk kosmetik berwarna, di mana perusahaan memasarkan rangkaian Lakme, Anggrek, dan Elle-18; dan deodoran dan wewangian, termasuk merek seperti Rexona, Ivana, Shie, Elle-18 dan Axe.
Merek dan orang-orang HUL memiliki kekuatan yang tak tertandingi dan mereka memberikan hasil yang sangat baik pada tahun 2007-8. Untuk tahun 2007, perusahaan mencapai pertumbuhan omzet keseluruhan sebesar 13,3 persen; baik HPC maupun bisnis makanan tumbuh masing-masing sebesar 12,3 dan 20,2 persen. Laba Setelah Pajak (PAT) mencatatkan pertumbuhan sebesar 14,9 persen.
Saat menganalisis kinerja perusahaan pada Maret 2009, perawatan pribadi mengimbangi pertumbuhan sabun dan deterjen di HPC yang meningkat sebesar 11,5 persen. Makanan naik 13,2 persen dan ekspor turun 45 persen, membatasi pertumbuhan pendapatan keseluruhan menjadi 6 persen.
Biaya input yang lebih rendah dibantu oleh langkah-langkah pengurangan biaya dan pajak yang lebih rendah meningkatkan profitabilitas dari operasi inti. Item luar biasa dalam bentuk penyisihan tambahan untuk manfaat pensiun, biaya restrukturisasi, dan penyisihan untuk perbaikan situs yang terkena dampak bottom line.
Volume keseluruhan menurun sebesar 4 persen karena destocking pada tingkat perdagangan untuk mengantisipasi tindakan harga lebih lanjut oleh perusahaan, konsolidasi dalam perdagangan modern dan kinerja yang lesu oleh segmen perawatan mulut.
Di dalam segmen HPC, penjualan produk perawatan pribadi yang hampir stagnan (naik 1,9 persen yoy) memengaruhi pertumbuhan harga sebesar 15,8 persen di segmen sabun dan deterjen. Perawatan pribadi terutama terpengaruh karena kinerja produk perawatan mulut yang suram (khususnya Pepsodent) dan penurunan penjualan di gerai perdagangan modern karena konsolidasi.
HUL telah menyaksikan penurunan perdagangan dalam kategori pencucian pribadi dan kainnya, kehilangan bagian dari pesaing regional dan nasional lainnya dalam kategori sensitif harga ini. Perusahaan telah mengambil tindakan korektif dalam hal pengurangan MRP sabun dan peningkatan gramasi deterjen, seiring dengan peningkatan iklan yang sama. Kedepannya, analis pasar memperkirakan harga yang kompetitif di segmen konsumsi massal akan meningkatkan volume penjualan dan dengan demikian meningkatkan kinerja di segmen ini di kuartal-kuartal mendatang.
HUL memulai kenaikan harga pada Agustus 2010 pada portofolio sabun Lifebuoy (+ 6,7 persen), Liril (+ 5,2 persen), Dove (+ 3 persen), Pir (+ 4 persen) dan Lux (+ 10 persen). Kenaikan harga dimulai untuk memitigasi kenaikan harga minyak sawit (+ 20 persen).
Biasanya biaya bahan baku di atas 50 persen (53 persen pada tahun 2009 dan 50,7 persen pada tahun 2010). Pada September 2010, perubahan proses tunggal dengan memperkenalkan teknologi plow share mixer (psm), HUL memperoleh pengurangan emisi karbon sebesar 15.000 ton dalam setahun. Ini adalah contoh tipikal keuntungan ekonomi dari strategi hijau.
(iii) Bisnis Lain:
Namun, bisnis ‘Lainnya’, terutama yang terdiri dari air kemasan, meningkat sebesar 27,6 persen dengan Pureit menjadi satu miliar merek (l juta unit) pada tahun keuangan 2009 (15 bulan). Meskipun laba operasional yang sehat dan provisi pajak yang lebih rendah selama kuartal tersebut, laba bersih meningkat sedikit sebesar 3,7 persen karena hal-hal yang luar biasa, yaitu provisi tambahan untuk tunjangan pensiun, biaya restrukturisasi dan provisi untuk perbaikan lokasi.
HUL telah mengakui down-trading sebagai salah satu faktor yang bertanggung jawab atas pertumbuhan volume yang lebih lambat dan mengikis pangsa pasar dalam beberapa kategori pada kuartal pertama tahun keuangan 2009. Namun, manajemen tetap yakin mampu mendorong profitabilitas dan menutup kerugiannya. kehilangan pangsa pasar dengan meningkatkan tata bahasa dan melakukan pemotongan harga pada merek massal.
Biaya iklan turun sebesar 37 bps sebagai persentase dari penjualan, hanya tumbuh sebesar 3 persen yoy. Namun, manajemen HUL menunjukkan bahwa belanja media telah meningkat sebesar 27 persen, sementara kegiatan promosi di bawah lini diperkecil.
Tarif media untuk perusahaan telah turun, dan ini akan membantu menahan peningkatan pengeluaran iklan di masa mendatang. Pengeluaran lainnya turun sebesar 70 bps, karena perusahaan menerapkan sejumlah langkah pemotongan biaya pada biaya tetap dan overhead.
Pendapatan dari produk pribadi naik hanya 2 persen yoy Oral care paling menurun, terutama karena penurunan tajam penjualan SKU merek Pepsodent dengan harga lebih murah. Segmen perawatan kulit dan sampo kelas atas terkena dampak negatif dari perlambatan di ritel terorganisir.
Musim dingin yang sejuk juga merugikan penjualan krim perawatan musim dingin. Laba Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT) produk pribadi marjin juga turun meskipun harga bahan mentah lebih rendah, karena bauran penjualan berubah merugikan karena perawatan mulut bermargin tinggi dan produk kulit dan rambut memiliki kontribusi penjualan yang lebih rendah.
4. Laporan Proyek Kompetensi Inti dan Strategi Bisnis HUL:
Kompetensi inti jelas merupakan konsep yang penting, dan HUL tampaknya telah berhasil melakukannya sendiri di masa lalu. Tetapi bagi sebagian besar rekan-rekannya di India, itu seperti fatamorgana: sesuatu yang dari kejauhan tampaknya menawarkan harapan di lingkungan yang tidak bersahabat, tetapi berubah menjadi pasir ketika didekati.
Kekuatan HUL diuji di pasar India antara tahun 2002 dan 2004. Dengan menghadapi tantangan tersebut, perusahaan menyelaraskan kembali operasi dan strateginya dan mendapatkan kembali posisi puncaknya dengan pertumbuhan lebih dari 30 persen pada tahun 2008.
Ada tiga jalur berbeda untuk mengembangkan kompetensi, masing-masing dengan kelebihan dan kekurangannya sendiri; dan mempertahankan kompetensi inti membutuhkan ketelitian yang sama besarnya dengan mengembangkannya sejak awal. Untuk menyusun strategi berbasis kompetensi yang unggul, tidak cukup mengandalkan generalisasi luas seperti ‘pemasaran’, ‘pengembangan produk’, atau ‘layanan’.
Itu berarti perusahaan barang konsumen seperti HUL dengan reputasi keunggulan pemasaran diasumsikan selama 2002-4 unggul dalam semua aspek pemasaran. Pada kenyataannya, perusahaan tersebut tidak terlalu ahli dalam penetapan harga, hanya rata-rata dalam manajemen saluran, dan telah membuat beberapa kesalahan serius yang mengakibatkan serangkaian kegagalan produk baru. Kompetensi sebenarnya jauh lebih sempit: stimulasi permintaan melalui iklan berbasis gambar.
Perusahaan harus mendefinisikan kompetensi inti mereka dengan tepat jika ingin menggunakannya untuk keuntungan penuh. Pada dasarnya, kompetensi inti adalah kombinasi keterampilan pelengkap dan basis pengetahuan yang tertanam dalam kelompok atau tim yang menghasilkan kemampuan untuk mengeksekusi satu atau lebih proses kritis dengan standar kelas dunia. Pada prinsipnya, kompetensi kelas dunia harus mengarahkan struktur kekuasaan dalam suatu perusahaan.
Penjaga keterampilan mendorong semua keputusan besar perusahaan, bahkan dalam fungsi yang tidak terkait. Di Procter & Gamble, misalnya, keterampilan inti pemasaran konsumen berada di departemen periklanan (nama perusahaan untuk manajemen merek). Manajer merek mengerahkan pengaruh dominan pada semua keputusan di seluruh perusahaan.
Dalam menghadapi tantangan sepuluh tahun terakhir sejak tahun 2000, HUL memulai dengan membentuk kembali portofolio produknya melalui merger dan akuisisi, dengan tujuan menjadi pemimpin global dalam beberapa kategori inti. Kemudian HUL berfokus pada merek intinya, di mana ia memusatkan pemasaran dan sumber daya lainnya, serta menghilangkan merek yang lebih lemah. Akhirnya, merek yang diperkuat mempersulit pengecer untuk menuntut pemotongan harga.
Di tahun-tahun mendatang, kesuksesan akan membutuhkan kemampuan yang semakin tajam di empat bidang utama yang menopang perusahaan barang konsumsi: pemasaran merek, penjualan, inovasi, dan rantai pasokan. Performa rata-rata dan praktik terbaik telah meningkat secara spektakuler di setiap area dibandingkan satu dekade lalu.
Pemenang masa depan adalah perusahaan yang tidak hanya mengadopsi dan meluncurkan praktik terbaik lebih cepat daripada yang lain, tetapi juga memperkenalkan pendekatan baru, yang sering kali dipinjam dari industri lain.
Meskipun HUL memandang inovasi sebagai hal yang penting, hanya sedikit yang senang dengan apa yang telah mereka capai dalam hal ini, terutama dibandingkan dengan perusahaan farmasi dan elektronik konsumen.
Perusahaan farmasi dan elektronik konsumen berkonsentrasi pada persentase kecil populasi yang mampu membeli barang mahal bergaya Barat, meninggalkan pesaing lokal untuk menargetkan sebagian besar konsumen dengan cara sederhana. Penduduk setempat memiliki keunggulan dalam memasok toko lingkungan, yang sulit dijangkau oleh perusahaan global.
Yang pertama telah menahan para pemain besar dengan menjual beberapa produk dengan harga yang sangat rendah sambil tetap menghasilkan keuntungan. Namun, dalam hal ini, HUL menuliskan beberapa kisah sukses di pasar pedesaan. Yang terbaru di tahun 2010 adalah strategi go green untuk mengurangi jejak CO 2 dengan memperkenalkan teknologi psm.
Dalam pemasaran modern, konsumen memilih pengalaman, bukan produk dan layanan, dan merek terus berkuasa. Sehingga manajemen dapat berkonsentrasi sepenuhnya pada berurusan dengan pelanggan—mesin utama pertumbuhan—dengan mengalihdayakan produksi dan logistik.
Memang, perusahaan seperti HUL menemukan bahwa mereka dapat berpikir lebih kreatif tentang mengembangkan produk baru dan memperluas merek mereka ke dalam kategori baru ketika mereka tidak perlu lagi khawatir membuat pabrik sibuk. Pendekatan ini juga akan mempromosikan lompatan besar dalam pengembalian modal perusahaan yang digunakan.
5. Laporan Proyek Kampanye Inovatif HUL:
Pada tahun 2005-7, karyawan HUL melakukan latihan promosi di daerah pedesaan—Madhya Pradesh, Bihar dan Orissa, untuk batangan deterjen pembersih perkakas Vim di bawah kampanye, ‘Tantangan Vim Khar Khar’, mengunjungi kota-kota pedesaan dan mendemonstrasikan bagaimana bejana dibersihkan dengan Vim.
Untuk itu, HUL mengedukasi masyarakat pedesaan tentang . . . Iklan TV “Vim Ghar Ghar Challenge” dengan melakukan demonstrasi langsung tentang pembersihan kapal. Tujuan perusahaan adalah memanfaatkan tingkat pertumbuhan pasar miliaran batang penggosok.
Faktanya, HUL telah mendapatkan perbedaan dengan menjadi salah satu dari sedikit perusahaan India yang memanfaatkan populasi pedesaan yang luas di negara itu secara luas dan sekarang sekitar 50 persen dari omzetnya berasal dari pasar pedesaan.
Peluncuran Produk: Urusan Reguler:
Tahun 1960-an dan 1970-an menjadi saksi serangkaian peluncuran produk baru—Anik (mentega murni, pada awal 1960an), Sunsilk (sampo, pada tahun 1964), Rin (batang deterjen, pada tahun 1969), Klinik (sampo, pada tahun 1971), dan Liril (sabun mandi, tahun 1974). Pada tahun 1975, HUL memasuki pasar perawatan mulut dengan pasta gigi gel yang disebut Close-Up. Pada akhir 1970-an, ia mendirikan 70 pabrik skala menengah dan kecil di daerah pedesaan untuk pembuatan sabun dan deterjen.
Di antara lebih dari 110 merek yang dimilikinya, HUL menyebutkan 30 merek terlaris sebagai Gambar 12.1: kampanye Lux yang menampilkan Shahrukh ‘Power Brands’—sebuah gelar yang memang pantas didapatkan. Ini karena merek-merek seperti Fair & Lovely, Pond’s, Pepsodent, Close-Up, Sunsilk, Clinic, Lakme, Surf, Rin, Wheel, Lifebuoy, Lux, Breeze, Vim, Kwality Brooke Bond, Lipton, Annapurna, Kissan, dan Dalda telah menjadi bagian integral dari hampir setiap rumah tangga India.
Menariknya, banyak dari produk ini, dan terutama yang termasuk dalam kategori seperti pencuci kain, pencuci pribadi, dan minuman, memperoleh lebih dari 50 persen penjualan mereka dari daerah pedesaan. Upaya HUL untuk membangun pasar bagi produk-produknya di wilayah ini telah dimulai sejak awal beroperasinya di negara tersebut. Pada tahun 2010, pasar pedesaan telah menjadi tujuan pemasar FMCG yang belum pernah ada sebelumnya.
6. Laporan Proyek Penyebaran HUL ke Desa:
(i) Perampingan Proyek:
HUL mengadopsi pendekatan bertahap untuk memenuhi target 16 juta rumah tangga desa. Ini memutuskan untuk mengatasi masalah utama yang terkait dengan kesadaran ketersediaan dan mengatasi sikap dan kebiasaan umum konsumen pedesaan. Penetratif harga juga merupakan faktor penting yang ditangani.
Proyek ini akan dilaksanakan dengan bantuan distributor pedesaan yang memiliki 15-20 sub-stockist pedesaan yang terhubung dengannya di desa-desa. Sub-stockist akan mendorong distribusi di desa-desa tetangga menggunakan cara yang tidak konvensional seperti gerobak sapi dan traktor. Sebagai bagian dari Project Streamline, HUL bertujuan untuk menyediakan layanan dengan kualitas lebih tinggi kepada konsumen dalam hal ‘frekuensi’, ‘ketersediaan jalur penuh’ dan ‘kredit’. Alhasil, jumlah merek HUL dan Stock Keeping Unit (SKU) yang distok oleh pengecer desa meningkat.
(ii) Proyek Bharat:
HUL melakukan operasi pemasaran langsungnya di distrik-distrik berpotensi tinggi di negara tersebut untuk menarik pengguna pertama kali. Di bawah Proyek Bharat, van HUL mengunjungi desa-desa dan menjual paket harga satuan rendah masing-masing deterjen, pasta gigi, krim wajah, dan bedak talek seharga Rs. 5 dan Rp. 15. Selama penjualan, perwakilan perusahaan mengambil bantuan tayangan video untuk menjelaskan kepada orang-orang bagaimana cara menggunakan produk ini.
Penduduk desa juga dididik tentang manfaat yang lebih baik menggunakan produk perusahaan dibandingkan dengan kebiasaan mereka saat ini. Ini sangat membantu HUL karena menciptakan kesadaran tentang kategori produknya dan ketersediaan kemasan yang terjangkau.
Di bawah ini, perusahaan memberikan peluang wirausaha kepada penduduk desa melalui Swadaya Kelompok (SHG). Kelompok swadaya beroperasi seperti distributor langsung ke rumah di mana kelompok yang terdiri dari 15-20 penduduk desa yang berada di bawah garis kemiskinan (orang yang pendapatan bulanannya kurang dari Rs. 750 per bulan) dapat mengambil kredit mikro dari bank.
Dengan menggunakan uang ini, penduduk desa dapat membeli produk HUL dan menjualnya kepada konsumen, sehingga menghasilkan pendapatan dan lapangan kerja bagi mereka sendiri. Kegiatan ini juga membantu perusahaan meningkatkan jangkauan produknya.
Pada akhir tahun 2009, HUL telah menjangkau 2,3 juta rumah tangga melalui Proyek Bharat. Kampanye tersebut berhasil meningkatkan tingkat penetrasi, usership dan awareness tentang produk perusahaan di daerah sasaran. Ini juga membantu HUL tumbuh dengan kecepatan yang lebih baik daripada industri.
Di pasar sampo, sementara tingkat pertumbuhan perkotaan hanya 4-5 persen, pertumbuhan pedesaan HUL mencapai 15-16 persen. Demikian pula, di pasar perawatan kulit, pertumbuhan perkotaan hanya 7-8 persen sedangkan di pasar pedesaan 14 persen.
(iii) Kampanye Kesehatan Gigi Masyarakat:
HUL meluncurkan Kampanye Kesehatan Gigi Komunitas nasional bekerja sama dengan Indian Medical Association (IMA), untuk mempromosikan pasta gigi Pepsodent.
Visi Kampanye Kesehatan Gigi Masyarakat adalah ‘untuk membuat setiap orang di perkotaan dan pedesaan India mengadopsi rezim perawatan mulut yang baik’. Sumber perusahaan menempatkan total investasi dalam program di antara Rs. 100-Rs. 200 juta.
Kampanye Kesehatan Gigi Komunitas dilakukan selama tiga tahun dan menargetkan 100 juta orang di pedesaan India. Proyek IMA- Pepsodent meningkatkan penetrasi perawatan gigi secara keseluruhan di negara ini menjadi 65 persen dari 48 persen pada tahun 2010.
(iv) Proyek Milenium:
HUL merencanakan cara untuk menyadap chai ki dukan (penjaja teh). Ini menyediakan paket teh terjangkau yang dicampur dengan sesuai untuk menarik rasa pedesaan kadak chai (teh kental). Perusahaan menguji pasar produk yang dirancang khusus, chai ki goli (bola teh yang larut sepenuhnya) yang dijatuhkan dalam kombinasi susu-air mendidih. Ini dihargai sangat menarik dengan harga empat untuk satu rupee.
(v) Program Komunikasi Pedesaan:
Terinspirasi oleh keberhasilan usaha sebelumnya, HUL kemudian berpartisipasi dalam program komunikasi pedesaan yang disebut Grameenon ke Beech (Amidst Villagers) pada bulan Agustus 2001. Ini melibatkan mendirikan kios perusahaan, melakukan pengarahan dan demonstrasi produk, mengorganisir permainan interaktif, undian berhadiah , pertunjukan sulap dan pemutaran film hit diselingi dengan iklan produk.
(vi) Proyek Shakti:
Pada akhir 2001, HUL meluncurkan proyek enam bulan bernama Proyek Shakti di Andhra Pradesh. Proyek tersebut berupaya menciptakan kemitraan
