Baca artikel ini untuk mempelajari tentang alasan, konsep, resistensi, dan solusi manajemen perubahan strategis.
Manajemen Perubahan Strategis # Alasan Perubahan:
Faktor-faktor yang memerlukan perubahan untuk dimasukkan dalam fungsi organisasi adalah – internal dan eksternal.
Berikut ini adalah penjelasan singkat tentang faktor internal dan eksternal, yang memerlukan perubahan dalam organisasi:
(I) Faktor Internal:
(i) Kekurangan dalam organisasi saat ini:
Berikut adalah beberapa contoh kekurangan dalam organisasi saat ini:
- Rentang manajemen yang tidak tepat
- Sentralisasi/desentralisasi yang berlebihan
- Konflik garis-staf yang berlebihan
- Kondisi kerja yang tidak layak
- Jadwal kerja yang rusak
- Alokasi tugas yang tidak rasional, dll.
(ii) Perubahan yang dibawa oleh personel manajerial baru:
Personil manajerial baru dari organisasi mungkin datang dengan ide-ide baru, nilai-nilai baru, dan sikap baru; membutuhkan perubahan dalam fungsi organisasi.
(iii) Kebutuhan personil jenis baru:
Organisasi mungkin memerlukan tipe personel baru untuk menangani masalah seperti – terorisme, teknologi komputer, masalah perpajakan, hubungan masyarakat, dll.
(iv) Perubahan tujuan fundamental dll.:
Perubahan tujuan mendasar, misi, dll. dari organisasi mungkin diperlukan oleh perubahan tenaga kerja (misalnya perekrutan sejumlah besar tenaga kerja wanita), perubahan nilai sosial yang menyebabkan perubahan perilaku konsumen, dll.
(v) Kebutuhan akan pembangunan manusia:
Mungkin ada kebutuhan untuk pengembangan manusia dalam organisasi, untuk melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan misalnya di bawah skema MBO (Management by Objectives).
(II) Faktor Eksternal:
(i) Kekuatan sosial budaya:
Beberapa contoh kekuatan sosial-budaya yang memerlukan perubahan dalam organisasi adalah:
- Perubahan populasi
- Perubahan selera, kebiasaan orang
- Meningkatnya standar pendidikan menuntut standar hidup yang lebih tinggi
- Kecenderungan urbanisasi
- Mengubah nilai sosial dll.
(ii) Kekuatan ekonomi:
Beberapa contoh kekuatan ekonomi yang memerlukan perubahan dalam organisasi adalah:
- Kecenderungan inflasi dalam perekonomian
- Kondisi pasar modal yang berubah
- Mempercepat tingkat pembangunan ekonomi dll.
(iii) Kekuatan politik-hukum:
Beberapa contoh kekuatan politik-hukum yang memerlukan perubahan dalam organisasi dapat berupa:
- Ketidakstabilan politik menyebabkan kebijakan bisnis pemerintah berorientasi politik
- Kecenderungan menuju globalisasi, liberalisasi dan privatisasi
- Kebijakan orientasi ekspor pemerintah
(iv) Kekuatan teknologi:
Teknologi yang berubah dengan cepat dapat menimbulkan masalah seperti:
- Masalah keusangan
- Krisis keuangan
- Masalah reorganisasi
(v) Kekuatan kompetitif:
Kekuatan persaingan termasuk masalah persaingan ketat yang dipicu oleh masuknya perusahaan multinasional besar.
Manajemen Perubahan Strategis # Konsep Perubahan Terencana:
Perubahan terencana membutuhkan upaya manajemen yang sadar dan terpadu untuk memanfaatkan kekuatan lingkungan untuk keuntungan terbaik organisasi.
Kita dapat mendefinisikan konsep perubahan terencana sebagai berikut:
Perubahan terencana adalah upaya manajemen yang sistematis dan disengaja untuk mendesain ulang organisasi dan memotivasi perilaku organisasi yang baru dan lebih baik untuk mengatasi lingkungan yang berubah (internal dan eksternal), dengan maksud untuk mencapai tujuan baru senyaman mungkin.
Titik komentar:
Perubahan organisasi memiliki dua komponen dasar:
- Perubahan struktural; terdiri dari penggantian personel kunci, modifikasi dalam sentralisasi/desentralisasi, mendefinisikan kembali saluran komunikasi, memperluas atau mempersempit rentang manajemen, mempengaruhi perubahan kebijakan, anggaran, prosedur dll, meningkatkan teknologi saat ini, tata letak pabrik yang lebih baik dll.
- Perubahan perilaku; terdiri dari mengubah perilaku orang melalui pelatihan dan pengembangan, keterlibatan orang dalam pengambilan keputusan, memperkenalkan perangkat motivasi yang lebih baik, dll.
Warren Bennis mendefinisikan perubahan terencana adalah sebagai berikut:
“Perubahan terencana mencakup penerapan pengetahuan yang sistematis dan sesuai dengan urusan manusia untuk tujuan menciptakan tindakan dan pilihan yang cerdas. Ini bertujuan untuk berhubungan dengan disiplin dasar ilmu perilaku seperti halnya teknik dengan ilmu fisika atau seperti kedokteran dengan ilmu biologi.
Manajemen Perubahan Strategis # Fitur Perubahan Terencana:
Berikut ini adalah fitur yang menonjol dari perubahan terencana:
(i) Perubahan terencana disengaja dan sistematis
(ii) Perubahan terencana mengarah pada keseimbangan baru antara organisasi dan lingkungannya.
(iii) Ini menyiratkan perubahan di seluruh organisasi atau sebagian darinya.
(iv) Hal ini membutuhkan agen perubahan yaitu orang yang akan memulai dan mempertahankan perubahan dalam organisasi. Agen perubahan bisa bersifat internal misalnya kepala eksekutif dan manajer peringkat atas lainnya; atau konsultan eksternal dan pakar dari luar organisasi.
(v) Perubahan terencana bisa positif atau negatif.
(vi) Ini mungkin merupakan perubahan besar atau kecil yang tergabung dalam kehidupan rutin organisasi.
(vii) Tujuan dari perubahan terencana adalah untuk mencapai tujuan baru secara efisien dan nyaman, dengan menghadapi perubahan lingkungan.
Manajemen Perubahan Strategis # Proses Perubahan Terencana:
Menurut Kurt Lewin proses perubahan terencana melibatkan fase-fase berikut:
- Fase-I: Pencairan:
Unfreezing berarti meruntuhkan sikap, perilaku, dan pola lama dalam melakukan sesuatu untuk memungkinkan orang memperoleh sikap dan perilaku baru, untuk keberhasilan implementasi perubahan yang direncanakan.
Langkah-langkah berikut dapat dilakukan oleh manajemen untuk memastikan keberhasilan dalam fase pencairan:
(i) Mengkomunikasikan perubahan yang direncanakan, misalnya melalui pengumuman, mengadakan pertemuan, buletin, kontrak pribadi, konferensi kelompok, dll.
(ii) Jelaskan alasan perubahan dan manfaatnya bagi organisasi dan khususnya pekerja.
(iii) Identifikasi kekuatan pendorong dan kekuatan penahan (Kekuatan pendorong beroperasi untuk membawa perubahan; sementara kekuatan penahan beroperasi untuk mempertahankan ‘status quo’ atau keseimbangan saat ini). Manajemen harus memperkuat kekuatan pendorong dan melemahkan kekuatan penahan. Obat untuk tujuan ini adalah: penghargaan dan hukuman, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dll.
Diagram berikut mengilustrasikan ide di atas:
- Fase 2: Bergerak atau berubah:
Begitu orang-orang dalam organisasi menjadi reseptif terhadap perubahan; mereka dituntut untuk bekerja dan berperilaku dengan cara baru, seperti yang tersirat dalam perubahan terencana. Manajemen harus membantu orang dalam proses internalisasi.
Untuk tujuan ini, perubahan dihadirkan melalui panutan (yaitu atasan); dan orang dibujuk untuk mempelajari metode kerja baru dan pola perilaku dengan mengamati panutan mereka (yaitu atasan mereka).
Beberapa teknik yang membantu dalam proses ini adalah:
- Pendidikan dan pelatihan
- Sarana/dukungan untuk bekerja sesuai perubahan
- Penggunaan kelompok informal, untuk memastikan persuasi moral
- Penghargaan dan hukuman untuk bekerja dan berperilaku, seperti yang dituntut oleh perubahan.
Titik komentar:
Pada tahap perpindahan ke tingkat perubahan yang baru ini, masalah mungkin muncul; dan manajemen harus menangani dan memecahkan masalah tersebut dengan bijaksana.
AKU AKU AKU. Fase 3: Pembekuan Ulang:
Pembekuan kembali berarti stabilisasi pada tingkat baru, yang disebut internalisasi. Internalisasi berarti menjadikan perubahan sebagai bagian dari cara orang berpikir dan berperilaku. Tanpa internalisasi, orang dapat kembali ke pola kerja dan perilaku lama setelah beberapa waktu.
Internalisasi memerlukan penegakan ulang yaitu memperkuat prosedur dan perilaku kerja baru, melalui penghargaan, dll. yaitu individu yang mengubah diri mereka sendiri diberi penghargaan dalam bentuk moneter dan non-moneter. Internalisasi juga diperkuat ketika orang menemukan bahwa mereka diuntungkan oleh perubahan dalam hal misalnya berkurangnya kelelahan, hubungan manusia yang lebih baik, lebih banyak itikad baik dari organisasi yang terkait dengan mereka, dll.
Seluruh proses perubahan terencana digambarkan melalui diagram berikut:
Manajemen Perubahan Strategis # Perlawanan terhadap Perubahan:
Inisiasi, proses, dan implementasi perubahan terencana seringkali menemui fenomena resistensi terhadapnya.
Perlawanan terhadap perubahan dapat terjadi pada tiga tingkatan:
(I) Tingkat karyawan
(II) Tingkat manajer
(III) Tingkat organisasi
Mari kita pertimbangkan penyebab resistensi terhadap perubahan dari tiga perspektif ini:
(I) Level Karyawan:
Karyawan mungkin menolak perubahan karena alasan yang terdiri dari tiga jenis ekonomi, sosial dan psikologis.
(A) Alasan ekonomi untuk penolakan terhadap perubahan di pihak pekerja adalah:
(i) Kehilangan pekerjaan:
Ketika metode dan sistem teknologi baru diperkenalkan dalam suatu organisasi; karyawan mungkin merasa tidak aman tentang pekerjaan mereka. Misalnya, pengenalan komputer dalam pengaturan kerja manual memberi kesan kepada karyawan bahwa beberapa di antaranya mungkin akan di-PHK. Oleh karena itu, karyawan menolak perubahan tersebut.
(ii) Takut akan penurunan pangkat:
Para pekerja biasanya takut bahwa mereka akan diturunkan pangkatnya; jika mereka tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk mengatasi persyaratan pekerjaan, dalam pengaturan organisasi yang baru. Oleh karena itu, mereka menolak perubahan yang menghasilkan pengaturan organisasi baru.
(iii) Pengenaan standar kinerja yang lebih tinggi:
Kadang-kadang pekerja merasa bahwa sebagai akibat dari perubahan dalam organisasi, standar kinerja yang lebih tinggi dapat dikenakan pada mereka tanpa tambahan upah untuk hal yang sama. Oleh karena itu, mereka menolak perubahan.
(iv) Manfaat hanya untuk pemberi kerja:
Pekerja mungkin merasa bahwa perubahan yang diperkenalkan hanya akan menguntungkan pemberi kerja daripada diri mereka sendiri. Oleh karena itu, mereka menolak perubahan.
(B) Alasan sosial untuk penolakan terhadap perubahan di pihak pekerja adalah:
(v) Hilangnya hubungan sosial lama:
Perubahan tersebut dapat membawa karyawan ke lingkungan kerja baru di mana mereka menghadapi atasan baru dan sesama karyawan baru. Dalam situasi seperti itu para pekerja merasa terlantar secara sosial; sebagai hasil perubahan dalam kepuasan sosial berkurang bagi mereka. Oleh karena itu, mereka menolak perubahan.
(vi) Tekanan kelompok:
Kadang-kadang pekerja menolak perubahan, karena kelompok mereka tidak mendukung perubahan. Mereka mungkin lebih setia, berkomitmen, dan tulus terhadap norma dan nilai kelompok.
(C) Alasan psikologis untuk menolak perubahan di pihak pekerja adalah:
(vii) Stres dan ketegangan dalam mempelajari keterampilan kerja baru:
Perubahan yang diperkenalkan mungkin melibatkan pendefinisian ulang pekerjaan orang, mengharuskan mereka untuk mempelajari keterampilan kerja baru. Di sini, di satu sisi, keterampilan lama orang menjadi usang; dan di satu sisi mereka seharusnya mengalami stres dan ketegangan untuk mempelajari keterampilan kerja baru, yang tidak mereka sukai. Oleh karena itu, mereka menolak perubahan.
(viii) Pengurangan harga diri pekerja:
Ketika perubahan melibatkan menghilangkan kebutuhan akan banyak pekerjaan manual; pekerja menolaknya karena alasan psikologis karena perubahan tersebut mengarah pada pengurangan harga diri pekerja.
(ix) Takut tidak diketahui:
Dampak perubahan berorientasi pada masa depan. Karena masa depan tidak pasti; dampak perubahan mungkin tidak persis sama seperti yang diperkirakan orang. Hal yang tidak diketahui selalu menimbulkan ancaman dan ketakutan bagi orang-orang. Oleh karena itu, orang menolak perubahan.
(x) Pengalaman masa lalu:
Jika di masa lalu, suatu perubahan tidak ditangani oleh organisasi secara efisien dan orang-orang memiliki pengalaman pahit tentangnya; mereka akan menentang perubahan yang mungkin diperkenalkan pada saat ini. Faktanya, perubahan saat ini mungkin disalahtafsirkan dan ditentang.
(II) Tingkat Manajer:
Manajer mungkin menolak perubahan karena alasan berikut:
(i) Kehilangan kekuasaan dan kendali:
Perubahan tersebut dapat menghasilkan keseimbangan kekuatan baru dalam organisasi; dan manajer, terutama di puncak, mungkin merasa terancam oleh kehilangan kekuasaan dan kendali atas bawahan karena keseimbangan baru. Bahkan, perubahan tersebut dapat mengikis basis kekuatan manajer. Oleh karena itu mereka menolak perubahan.
(ii) Pembelaan ego:
Setiap manajer memiliki ego yang dia coba pertahankan. Kadang-kadang, perubahan yang merupakan hasil saran dari seorang bawahan dapat ditentang oleh seorang manajer; karena itu mengempiskan ego. Setiap serangan terhadap ego manajer yang disebabkan oleh perubahan sangat ditentang oleh manajer karena alasan psikologis.
(iii) Masalah membimbing bawahan dalam situasi yang berubah:
Kadang-kadang manajer merasakan kesulitan besar dalam membimbing bawahan dalam situasi yang berubah, sebagai akibat dari beberapa perubahan besar dalam organisasi. Ini adalah masalah besar dan tantangan bagi manajer. Oleh karena itu, manajer menolak perubahan.
(III) Tingkat Organisasi:
Kadang-kadang, suatu perubahan ditentang di tingkat organisasi, karena alasan berikut:
(i) Struktur organisasi yang kaku:
Kurangnya fleksibilitas yang memadai dalam struktur organisasi dapat menjadi sumber perlawanan; meskipun perubahan itu menjadi lebih baik. Misalnya, struktur organisasi birokrasi, di mana pekerjaan didefinisikan secara sempit dan aliran informasi dari atas ke bawah ditekankan; mungkin sama sekali tidak cocok untuk memperkenalkan perubahan apa pun karena hanya ada sedikit atau tidak ada ruang lingkup untuk melakukan perubahan.
(ii) Kendala sumber daya:
Beberapa organisasi menolak perubahan karena kelangkaan sumber daya untuk implementasi perubahan. Perubahan tersebut mungkin tidak sesuai dengan organisasi, karena membutuhkan investasi yang besar.
(iii) Biaya hangus:
Pengenalan perubahan .eg. Otomasi dapat ditentang oleh organisasi karena dapat menyebabkan masalah biaya hangus. Investasi modal yang besar pada mesin yang ada dan biaya pelatihan sumber daya manusia tidak dapat diperoleh kembali; jika perubahan yang diusulkan diperkenalkan.
Manajemen Perubahan Strategis # Solusi/Saran untuk Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan:
Obat/saran untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan dapat dibagi menjadi tiga kategori berikut:
(I) Pengobatan Psikologis:
Beberapa solusi psikologis untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan mungkin:
(i) Komunikasi dan penjelasan:
Perubahan itu harus dikomunikasikan dan dijelaskan dengan benar kepada orang-orang, dalam hal logika dan manfaatnya bagi mereka. Dengan memberikan informasi yang diperlukan tentang perubahan, orang dapat dipercaya dan keraguan serta kebingungan mereka dapat dihilangkan.
(ii) Partisipasi dan keterlibatan:
Karyawan adalah bagian tak terpisahkan dari organisasi. Setiap perubahan dalam organisasi dapat mempengaruhi mereka. Untuk mengurangi resistensi mereka terhadap perubahan, sebaiknya melibatkan mereka dalam inisiasi dan implementasi perubahan. Ini akan membantu mereka memperoleh minat pribadi dalam perubahan dan memperoleh komitmen terhadap keberhasilannya.
(iii) Membuat kelompok informal menjadi percaya diri:
Kelompok informal memainkan peran yang mendominasi dalam memodifikasi perilaku kerja orang. Manajemen harus membuat kelompok informal yang kuat menjadi percaya diri saat memulai perubahan dan menjelaskan kepada mereka manfaat perubahan bagi orang-orang. Anggota dapat menerima perubahan; ketika mereka menemukan bahwa kelompok mereka mendukungnya.
(II) Obat Praktis:
Beberapa solusi praktis untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan adalah:
(iv)Pelatihan:
Ketika suatu perubahan melibatkan jenis keterampilan baru di pihak orang untuk mengatasi persyaratan pekerjaan mereka; orang harus diberikan pelatihan yang sesuai dalam mempelajari keterampilan baru tersebut. Program pelatihan seperti itu akan memotivasi dan membujuk pekerja untuk menerima perubahan dengan senang hati.
(v) Fasilitasi dan dukungan:
Ketika pekerja takut berubah atau merasakan masalah penyesuaian dalam lingkungan kerja yang baru; fasilitasi dan dukungan mungkin merupakan solusi praktis yang baik. Manajer dapat meyakinkan orang tentang semua jenis bantuan yang mereka butuhkan untuk penyesuaian dalam situasi baru. Dukungan emosional dapat diberikan dengan menunjukkan perhatian pribadi kepada bawahan, selama periode stres dan ketegangan.
(vi) Negosiasi dan kesepakatan:
Jika sekelompok anggota kuat tertentu kalah secara signifikan karena perubahan; proses negosiasi dapat digunakan untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan. Pemimpin kelompok dapat diundang untuk tawar-menawar atas nama anggota dengan manajemen. Di akhir proses tawar-menawar, kesepakatan dapat diselesaikan dan mengikat karyawan.
(vii) Penerapan perubahan secara bertahap:
Perubahan harus diperkenalkan secara bertahap dan sistematis, untuk meminimalkan resistensi. Ini sebaiknya diperkenalkan di area tertentu dari perusahaan dan reaksi orang dianalisis dengan hati-hati. Selanjutnya, perubahan dapat diperkenalkan di seluruh organisasi dengan modifikasi yang sesuai.
(III) Perbaikan Manajerial:
Beberapa solusi manajerial untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan mungkin:
(i) Kepemimpinan:
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi perilaku bawahan. Melalui kepemimpinan yang dinamis, manajer dapat mengembangkan hubungan informal dengan bawahan untuk mencari kerja sama mereka dalam mengimplementasikan perubahan.
(ii) Motivasi:
Manajemen dapat memotivasi orang secara positif dan negatif untuk menerima perubahan. Tindakan positif dapat berupa pemberian promosi, status, kekuasaan, fasilitas, dll.; sementara tindakan negatif dapat berupa penurunan pangkat, pemindahan atau ancaman atau pemecatan. Namun, tindakan negatif berisiko dan dapat mengundang penolakan yang lebih kuat untuk berubah daripada sebelumnya.
(iii) Komunikasi dua arah:
Manajemen harus menyediakan dan menekankan pada komunikasi dua arah dalam organisasi; sehingga mendapat umpan balik dari tingkat yang lebih rendah pada pelaksanaan perubahan. Umpan balik semacam itu akan memungkinkan manajemen mengembangkan strategi yang tepat untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, dengan lebih berhasil.
