Palang Merah adalah lembaga bantuan bencana yang memiliki berbagai aset berwujud (truk, rumah sakit keliling, komputer, dll.) dan aset tidak berwujud (semangat yang kuat, reputasi yang baik, kesadaran merek, dll.). Ini juga terdiri dari berbagai kemampuan penting, seperti perencanaan logistik, pengobatan darurat, perencanaan darurat, dan penggalangan dana.
Dengan menggabungkan aset dan kemampuannya, Palang Merah telah membentuk kompetensi dalam penggalangan dana dan menyediakan layanan bantuan bencana yang menjadikannya pemimpin di bidangnya. Ini adalah ilustrasi yang bagus untuk memahami beberapa konsep yang penting bagi pandangan berbasis sumber daya. Sekarang mari kita lihat cara dan sarana untuk mencapai pertumbuhan anorganik bagi sebuah perusahaan.
- Tiga jenis sumber daya: aset, kapabilitas, dan kompetensi:
RBV memiliki serangkaian konsep yang dikembangkan dengan baik yang membantu kita berpikir tentang bagaimana kekuatan dan kelemahan internal perusahaan memengaruhi kemampuannya untuk bersaing. Bagian di bawah ini memberikan deskripsi tentang konsep-konsep dasar ini.
(i) Aset:
Faktor-faktor produksi yang dapat digunakan perusahaan dalam menyediakan barang dan jasa kepada pelanggan disebut aset. Anda harus mencatat bahwa RBV mendefinisikan aset dalam istilah yang jauh lebih luas daripada definisi aset yang digunakan dalam akuntansi. Aset mungkin berwujud atau mungkin tidak berwujud. Aset tak berwujud sama nyatanya dengan sumber daya berwujud, tetapi bukan jenis yang dapat disentuh atau dilihat secara langsung.
(ii) Kemampuan:
RBV mendefinisikan kapabilitas sebagai keterampilan yang dibutuhkan perusahaan untuk mengambil keuntungan penuh dari asetnya dengan mengintegrasikan fitur kelangsungan hidup yang penting seperti produktivitas tertinggi dengan kualitas terbaik, siklus hidup produk yang diperpendek dengan harga terendah, dan peluncuran produk baru yang cepat; tanpa kemampuan seperti itu; aset nilainya kecil.
Misalnya, General Motors pernah memiliki lebih banyak aset daripada pembuat mobil mana pun di dunia, termasuk pabrik terbaik dan terbesar, teknologi tercanggih, merek terkuat, pangsa pasar terbesar, tenaga kerja terbesar, dan jaringan distribusi terluas. Namun, perusahaan pesaing Jepang memulai dengan basis aset yang jauh lebih kecil.
Industri mobil Jepang menyerang pimpinan General Motors dengan menggunakan tiga set kemampuan yang berbeda. Pertama, mereka menjadi ahli dalam menurunkan biaya. Kedua, mereka berkonsentrasi pada peningkatan kualitas. Akhirnya, mereka merancang proses pengembangan produk yang lebih cepat daripada pesaing mereka.
Ketika mereka bersaing dalam kemampuan ini, Jepang secara dramatis mengurangi dominasi GM di industri dan sekarang Toyota menjadi pembuat mobil nomor dua di dunia, mendorong Ford merangsek ke posisi ketiga teratas. Mobil baru keluar dari pabrik Toyota setiap 6 menit! Pada awal 2009, senat Amerika menegur Pembuat Mobil AS – GM dan Ford – karena tidak menciptakan produk yang disukai pelanggannya sambil mendukung paket bantuan mereka.
(iii) Kompetensi:
Meskipun para ahli berdebat tentang apa yang dimaksud dengan kompetensi, kata tersebut hanya mengacu pada kemampuan untuk melakukan. Konsep kompetensi telah lama dikenal dalam studi manajemen strategis. Sarjana mengacu pada kompetensi inti, pada satu waktu disebut ‘kompetensi khusus’, sebagai bundel keterampilan penting yang organisasi dapat memanfaatkan untuk membedakan dirinya dari pesaing. Inti dari RBV adalah gagasan bahwa apa yang dapat dilakukan perusahaan merupakan hal mendasar bagi keberhasilannya.
Namun, kita tidak boleh memberikan nilai pada sembarang kompetensi—sebuah perusahaan mungkin mengembangkan kompetensi yang memiliki nilai kompetitif kecil. Faktanya, bagian penting dari penggunaan RBV adalah kemampuan untuk memahami sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi mana yang berharga. Sementara Faktor Kesuksesan Kritis spesifik bervariasi dari bisnis ke bisnis, penelitian telah mengidentifikasi empat sumber utama faktor tersebut secara umum.
- Empat sumber faktor penentu keberhasilan:
(i) Karakteristik industri:
Faktor penentu keberhasilan seringkali spesifik untuk industri. Untuk rantai supermarket, hal ini dapat berupa perputaran inventaris, harga, SKU, langkah kaki, promosi penjualan pembelanjaan/kunjungan, dan untuk industri penerbangan, ini adalah penetapan harga, jadwal tepat waktu, efisiensi bahan bakar, faktor muatan, dan sistem reservasi yang sangat baik. Tidak ada satu set Faktor Kesuksesan Kritis yang berlaku untuk semua industri, dan Faktor Kesuksesan Kritis berubah seiring dengan perubahan industri.
(ii) Posisi kompetitif:
Ini bervariasi dengan posisi perusahaan relatif terhadap persaingannya. Sebagai contoh, di perusahaan yang lebih kecil dalam industri yang didominasi oleh satu atau dua pesaing besar, tindakan pesaing seringkali menghasilkan masalah baru dan signifikan yang menjadi Faktor Penentu Kesuksesan. Pada suatu waktu, dalam industri komputer pribadi, banyak perusahaan semi-konduktor yang lebih kecil percaya bahwa sangat penting bagi mereka untuk menawarkan produk yang kompatibel dengan Prosesor Intel Centrino atau Sistem Operasi MSOffice.
(iii) Lingkungan umum:
Perubahan dalam salah satu dimensi utama lingkungan umum dapat memengaruhi bagaimana Faktor Penentu Kesuksesan muncul di pasar.
(iv) Pengembangan organisasi:
Perkembangan internal terkadang dapat memunculkan Faktor-Faktor Kesuksesan Kritis yang baru. Masalah jangka pendek harus ditangani sebelum perusahaan dapat mengatasi masalah jangka panjang. Dengan demikian, pertimbangan organisasi internal menjadi faktor penentu keberhasilan temporal. Misalnya, jika beberapa eksekutif kunci dari perusahaan perbankan investasi berhenti membentuk ‘perusahaan spin-off’ pesaing, membangun kembali grup eksekutif akan menjadi prioritas pertama untuk organisasi aslinya.
Jelas, ada banyak fleksibilitas dalam mengidentifikasi apa yang merupakan Faktor Kesuksesan Kritis. Ini merupakan keuntungan, karena memungkinkan seorang manajer untuk menyesuaikan konsep umum dengan situasi tertentu, dan kerugian, karena kurangnya arahan khusus. Rantai nilai adalah kerangka kerja yang lebih direktif yang menawarkan pelengkap yang berguna untuk mempelajari Faktor Kesuksesan Kritis.
