Skenario pemasaran di dunia saat ini berubah dengan sangat cepat. Batas-batas negara menghilang, perubahan teknologi terjadi dalam sekejap mata, standar mengalami perubahan dan begitu pula kekayaan berbagai organisasi.
Sebuah organisasi dengan rekam jejak yang sangat baik tiba-tiba mendapati produknya usang, basis konsumennya terkikis, dan cadangan keuangannya habis. Untuk mempertahankan lingkungan seperti itu, organisasi perlu mengantisipasi perubahan. Kami sekarang akan membahas berbagai strategi yang diikuti oleh pemain global dan nasional teratas di pasar India secara rinci.
Signifikansi strategi bersaing:
Dalam lingkungan bisnis saat ini, waktu bukan hanya sumber daya yang langka tetapi juga senjata kompetitif. Pemasar harus bergerak lebih cepat, lebih cepat, dan lebih cepat untuk berkembang di masa yang penuh gejolak ini. Perusahaan harus bereaksi dengan cepat terhadap gerakan kompetitif seperti yang dilakukan Hindustan Lever (HUL) dengan memperkenalkan varian Rin sebagai pesaing Ariel P&G. Pengelolaan organisasi menjadi proses yang semakin kompleks dalam konteks globalisasi dan liberalisasi kebijakan pemerintah.
Tantangan sebelum manajer pemasaran ada dua:
- Bagaimana cara melawan persaingan dan mempertahankan pangsa pasar, dan
- Bagaimana memanfaatkan peluang, merebut lebih banyak pasar dan terus maju.
Untuk menghadapi tantangan di atas, ada kebutuhan untuk mengidentifikasi metode manajemen baru. Pemasaran strategis mungkin merupakan opsi yang tepat. Pendekatan ini akan membantu seorang manajer untuk merancang peta jalan dan masa depan organisasi.
Nilai pelanggan:
‘Orientasi pasar’ menggambarkan budaya organisasi di mana mengalahkan persaingan melalui penciptaan nilai pelanggan yang unggul adalah tujuan terpenting di seluruh bisnis. Yang kami maksud dengan nilai pelanggan adalah persepsi pelanggan tentang manfaat total yang diperoleh dari suatu produk atau layanan versus total biaya akuisisi dan kepemilikan yang dirasakan.
Meskipun mereka biasanya memiliki hal-hal yang lebih baik untuk dipikirkan, pelanggan biasanya memiliki beberapa prasangka implisit tentang rasio yang tepat antara manfaat dan biaya. Setelah membandingkan alternatif yang tersedia, pelanggan memilih salah satu yang menurut mereka akan memberi mereka nilai terbaik. Oleh karena itu, nilai adalah konsep relatif; itu dirasakan relatif terhadap penawaran pesaing.
Dalam perusahaan yang berorientasi pasar, tujuan memberikan nilai pelanggan yang unggul mendominasi semua pemikiran tentang apa bisnisnya dan pasar mana yang akan dilayani dengan produk atau layanan mana. Ini memberikan alasan yang mendasari akuisisi dan investasi modal utama.
Ini mendorong pemikiran tentang orang mana yang akan dipekerjakan dan bagaimana menyebarkan, memberi penghargaan, dan mempromosikan mereka. Dalam praktiknya tingkat komitmen mutlak kepada pelanggan ini jarang terjadi; jangan bingung dengan mantra cinta pelanggan yang samar-samar yang diucapkan dengan keteraturan yang monoton dalam laporan tahunan, di konferensi, dan rapat karyawan.
Orientasi pasar juga tidak boleh dikacaukan dengan orientasi pemasaran, yang menggambarkan kekuatan yang meningkat, berada di tangan departemen pemasaran. Departemen pemasaran sering dilihat sebagai juara alami pelanggan tetapi persepsinya sebagai pemilik nilai-nilai organisasi dapat memicu kebencian dan penentangan langsung dari fungsi lain.
Departemen pemasaran dapat memainkan peran penting dalam memahami dinamika pasar dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi. Tapi ini tidak mengangkat pemasaran ke peran yang lebih unggul dari fungsi lainnya.
Desain organisasi yang dominan dalam bisnis berorientasi pasar semakin melibatkan matriks yang didominasi oleh proses penciptaan nilai pelanggan yang dikelola oleh tim multifungsi dan didukung oleh semua fungsi tradisional.
Penginderaan pasar:
Kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai pelanggan pertama-tama bergantung pada kemampuan penginderaan pasarnya. Ini adalah kemampuannya untuk memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan saat ini dan yang muncul, kemampuan, penawaran dan strategi pesaing, dan tren sosial dan demografis teknologi yang membentuk pasar masa depan dan lanskap kompetitif.
Organisasi semakin banyak menggunakan tiga alat utama seperti riset dan analisis pasar, program kontak pelanggan eksekutif senior dan pemantauan pesaing untuk meningkatkan pemahaman tentang bagaimana pelanggan memandang nilai.
Pemantauan pesaing berlangsung di dua tingkat dengan peningkatan kecanggihan: pelacakan dan pembuatan profil, interpretasi dan prediksi. Melacak dan membuat profil pesaing bukanlah hal yang aneh; misalnya, sering menjadi bagian dari laporan triwulanan atau tahunan direktur pemasaran.
Bahkan data deskriptif dasar yang berfokus pada ukuran, ruang lingkup, perubahan lini produk, kemenangan besar, dan sebagainya dapat mengungkapkan tren dan pola jika dirangkum dengan cerdas. Interpretasi melibatkan manajer dalam pertimbangan eksplisit tentang apa yang telah terjadi dan mengapa. Perusahaan sering beralih ke analisis urutan kedua ini ketika mereka tiba-tiba dikalahkan atas pesanan kritis atau dihadapkan pada inovasi produk atau proses baru yang menarik.
Mereka kemudian beralih dari apa yang dilakukan pesaing ke analisis yang lebih luas. Misalnya, mereka mendorong orang-orang di pasar untuk memantau dan memberi umpan balik tentang bukti aktivitas pesaing yang tidak terduga atau unik. Mereka membedah aktivitas periklanan pesaing (baik pilihan kreatif maupun media) untuk menyimpulkan strategi yang mendasarinya.
Seperti tentara berperang, perusahaan menggunakan foto udara dan dokumen perencanaan publik untuk mengumpulkan detail pabrik pesaing utama mereka; mereka memantau pergerakan lalu lintas untuk memberikan wawasan tentang pola perpindahan pabrik; dan ilmuwan mereka memetakan formulasi produk pesaing.
