Skenario persaingan yang muncul dapat digambarkan melalui enam sudut kemungkinan persaingan di lingkungan global yang baru. Empat sudut pertama dari enam sudut paling baik diingat dengan memikirkan kata benda dan kata kerja dalam sebuah kalimat. Kata benda menyatakan apa yang dilakukan sistem fungsional.
Pesaing yang bersaing menggunakan sistem fungsional yang sama untuk melakukan tugas yang sama bagi klien akan dianggap sebagai pesaing Sudut I. Coke dan Pepsi bersaing satu sama lain di Angle I, misalnya, setidaknya dalam hal minuman cola andalannya. Dua minuman berbahan dasar cola yang serupa menyediakan sarana untuk memuaskan dahaga klien.
(a) Sudut I (Kata benda yang sama, kata kerja yang sama). Basis Teknologi dan/atau Model Bisnis yang Sama, Kebutuhan/Keinginan Pembeli yang Sama (Pesaing Langsung):
Kompetisi Sudut I mewakili kompetisi yang dipikirkan kebanyakan orang pertama kali ketika diminta untuk membuat daftar pesaing mereka. Ini bukan tempat yang buruk untuk memulai. Di sini, Anda memiliki perjuangan kompetitif klasik seperti Coca-Cola versus Pepsi, Ford Taurus versus Toyota, Camry versus Honda Accord, dan Kmart versus Wal-Mart.
Produk yang kurang terdiferensiasi, persaingan Angle I yang lebih parah kemungkinan akan terjadi. Tanpa cara yang lebih baik untuk membedakan produk, perbedaan bottom-line dalam kompetisi Sudut I bermigrasi ke arah harga dan aspek terkait harga seperti keandalan.
Penjual komoditas murni mengambil persaingan Sudut I secara ekstrem dan menemukan bahwa potensi keuntungan hampir seluruhnya bergantung pada penawaran dan permintaan pasar. Diferensiasi, meskipun tidak menghilangkan efek penawaran dan permintaan, dapat membelokkan permintaan yang mendukung perusahaan dengan varian produk yang disukai.
(b) Sudut II (Kata benda yang sama, kata kerja yang berbeda). Basis Teknologi dan/atau Model Bisnis yang Sama, Kebutuhan/Keinginan Pembeli yang Berbeda (Penggunaan Alternatif):
Pesaing yang membutakan perusahaan lain cenderung datang dari salah satu dari enam sudut persaingan lainnya. Perusahaan yang bersaing di Angle II mungkin tidak secara lahiriah saling mempengaruhi pada awalnya. Namun, begitu hambatan persaingan hukum seperti paten, dan bahan mentah atau layanan yang diperlukan menjadi langka; atau satu perusahaan memutuskan untuk pindah ke kompetisi Angle I dengan memenuhi kebutuhan atau keinginan pembeli perusahaan lain, efek persaingan Angle II menjadi nyata.
Gillette dan Bic mendemonstrasikan kasus kompetisi Angle II yang berpindah ke kompetisi Angle I. Proses produksi pulpen sekali pakai (Bic) dan pisau cukur sekali pakai (Gillette) terbukti sangat mirip. Masing-masing melanggar batas pembeli inti yang lain ketika mereka masing-masing mulai memproduksi pisau cukur dan pena sekali pakai.
(c) Sudut III (Kata Benda Berbeda, Kata Kerja Sama) Teknologi Dasar atau Model Bisnis Berbeda, Kebutuhan/Keinginan Pembeli Sama (Pengganti):
Ketika industri jam tangan Swiss kalah bersaing dengan jam tangan digital Jepang baru, seluruh industri menderita akibat persaingan Angle III. Pada intinya, persaingan Angle III muncul ketika teknologi baru memungkinkan kebutuhan atau keinginan pembeli untuk dipenuhi dengan cara yang lebih murah dan lebih baik, atau menawarkan nilai yang lebih baik kepada pembeli.
Itu juga muncul ketika peraturan bisnis berubah yang memungkinkan perusahaan untuk bersaing dengan cara yang sebelumnya dicegah secara hukum. Ketika perubahan teknologi atau regulasi mengarah pada pesaing baru Angle III, model bisnis yang diberlakukan untuk mengeksploitasi mereka dapat membuat perbedaan yang sama besarnya dengan kesuksesan pengganti seperti perubahan teknologi atau regulasi itu sendiri. Selain itu, model bisnis perusahaan yang ada berdasarkan solusi sebelumnya untuk kebutuhan atau keinginan pembeli sebenarnya dapat menghambat kemampuannya untuk bersaing menggunakan model baru.
Merrill Lynch, misalnya, menghadapi perubahan hukum dan teknis yang memperkenalkan pesaing Angle III. Deregulasi tarif komisi membuka pintu bagi broker diskon. Model bisnis pialang berbasis komisi layanan penuh yang ada didirikan pada hubungan klien adalah salah satu alasan perusahaan seperti Merrill Lynch tidak mengadopsi layanan diskon harga kompetitif dan tidak dapat dengan cepat mengadopsi teknologi pialang Internet baru dengan cara transaksional bergaji. Charles Schwab yang berstruktur pialang bisa.
Persaingan Angle III berlimpah di pasar. Sebagai contoh lain, pertimbangkan opsi yang baru-baru ini tersedia untuk melakukan panggilan telepon ISD melalui Internet dari komputer. Pada saat penulisan, kualitas panggilan tersebut tidak sebanding dengan saluran suara tradisional. Itu akan membaik.
Bagi perusahaan seperti AT&T dan MCI, hal ini tidak hanya berarti persaingan baru untuk lalu lintas suara, tetapi juga perubahan dalam praktik penagihan. Karena perusahaan seperti AOL membebankan tarif bulanan tetap, AT&T dan MCI mungkin harus menawarkan tarif tetap kepada klien yang menghabiskan lebih dari tarif bulanan yang setara dengan penyedia Internet untuk panggilan jarak jauh. Sekali lagi, perubahan teknologi, perubahan peraturan, dan model bisnis untuk mengeksploitasinya berjalan beriringan.
(d) Sudut IV (Kata Benda Berbeda, Kata Kerja Berbeda) Teknologi Dasar atau Model Bisnis Berbeda, Kebutuhan/Keinginan Pembeli Berbeda (Ekonomi):
Analisis kompetisi Angle IV mewakili ekonomi dasar dengan fokus pada elastisitas harga. Di sini, Subhiksha bersaing dengan Reliance Fresh di pasar buah dan sayuran untuk mendapatkan uang dari anggaran konsumen individu yang sama. Untuk alasan ini, Subhiksha mengeluarkan uang untuk iklan komparatif dan membantah klaim Big Bazaar dan Reliance Fresh sebagai yang termurah dan paling ekonomis di kota Bangalore.
Mereka tidak hanya menjual kepada pembeli dalam kategori produk mereka sendiri, tetapi mereka juga perlu meyakinkan pembeli untuk membelanjakan pada kategori produk mereka versus setiap kategori produk lain yang tersedia. Karena pada titik tertentu, batasan pembeli akhir menjadi waktu, bukan uang. Pesaing Angle IV akan bersaing untuk waktu dan uang.
(e) Sudut V (Pelengkap Produk):
Menurut Adam Brandenburger dan Barry Nalebuff, pelengkap produk saling membantu menjual dan bersaing untuk mendapatkan pendapatan dan keuntungan pada saat yang bersamaan. Contoh representatif termasuk saus tomat dan kentang goreng, mobil dan ban, dan sebagainya.
Kemungkinan kombinasi menjadi tidak terbatas, dan jika Anda mempertimbangkan bahwa setiap pelengkap produk memiliki enam sudut persaingannya sendiri, Anda dapat membuat beberapa bagan seperti itu. Karena setiap produk pada akhirnya terhubung ke setiap produk lain melalui beberapa rantai tautan produk pelengkap, peluang untuk versi bisnis dari efek kupu-kupu terjadi pada kompetisi Angle V.
Efek kupu-kupu mencatat bahwa perubahan yang sangat halus, seperti turbulensi yang diciptakan oleh sayap kupu-kupu yang berkibar di Asia, memengaruhi molekul udara lain yang, pada gilirannya, memengaruhi molekul udara lain, dan pada akhirnya dapat memengaruhi perkembangan badai yang terjadi. di Amerika Utara.
Sebuah studi tentang investor terbaik dunia akan mengarah pada sekelompok kecil individu dengan kemampuan inovatif untuk melihat efek kupu-kupu bergerak. Contoh yang sering direferensikan tentang potensi menghasilkan keuntungan antara produk pelengkap yang menjadi tidak setara adalah Lenovo, Microsoft, dan Intel selama sebagian besar tahun 1990-an.
Komputer sendiri menjadi komoditas (IBM), tetapi sistem operasi (Microsoft) dan chip (Intel) mempertahankan hambatan kompetitif yang efektif. Kebanyakan orang menggunakan Microsoft dan Intel tetapi dalam berbagai klon komputer IBM yang berbeda.
(f) Sudut VI (Pembeli):
Pada akhirnya, pembeli sendiri dapat memutuskan untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan. Dengan waktu yang cukup dan alat yang tepat, misalnya, sebagian besar orang yang berbadan sehat dapat mengecat rumahnya sendiri. Dua faktor mempengaruhi persaingan berbasis pembeli. Untuk hal-hal sederhana seperti mengecat rumah, harga dan nilai waktu pembeli dapat menentukan kebutuhan atau keinginan mana yang akan dia tangani secara pribadi. Untuk tugas yang lebih kompleks, teknologi biasanya menjadi penentu.
Pengganti Angle III dalam bidang produk pelengkap Angle V, seperti pengganti sutradara sandiwara musik untuk orkestra langsung, memungkinkan sutradara memainkan musik orisinalnya sendiri tanpa orkestra. Lihat bagaimana Titan menciptakan pasar untuk produk generasi barunya sejalan dengan produk dan desain pesaing global di pasar India (Gambar 1.10). 
