Perbedaan Siklus Kegagalan dan Siklus Biasa-biasa Saja!
Siklus Kegagalan:
Di banyak industri jasa, pencarian produktivitas dilakukan dengan sepenuh hati. Salah satu solusinya berupa penyederhanaan rutinitas kerja dan mempekerjakan pekerja semurah mungkin untuk melakukan tugas kerja berulang yang memerlukan sedikit atau tanpa pelatihan. Siklus kegagalan menangkap implikasi dari strategi semacam itu, dengan dua siklus konsentris namun interaktif: satu melibatkan kegagalan dengan karyawan; yang kedua, dengan pelanggan.
Siklus kegagalan karyawan (Gambar 18.3) dimulai dengan desain pekerjaan yang sempit untuk mengakomodasi tingkat keterampilan yang rendah, penekanan pada aturan daripada layanan, dan penggunaan teknologi untuk mengontrol kualitas. Strategi upah rendah disertai dengan upaya seleksi atau pelatihan yang minimal.
Konsekuensinya termasuk karyawan yang bosan yang tidak memiliki kemampuan untuk menanggapi masalah pelanggan, menjadi tidak puas dan mengembangkan sikap pelayanan yang buruk. Hasil untuk perusahaan adalah kualitas layanan yang rendah dan perputaran karyawan yang tinggi. Karena margin laba yang lemah, siklus ini berulang dengan mempekerjakan lebih banyak karyawan bergaji rendah untuk bekerja dalam suasana yang tidak menguntungkan ini.
Siklus kegagalan pelanggan dimulai dengan penekanan berulang pada menarik pelanggan baru yang menjadi tidak puas dengan kinerja karyawan dan kurangnya kesinambungan yang tersirat dalam wajah yang terus berubah. Pelanggan ini gagal mengembangkan loyalitas kepada pemasok dan pergantian secepat staf sehingga membutuhkan pencarian tanpa akhir untuk pelanggan baru untuk mempertahankan volume penjualan.
Kepergian pelanggan yang tidak puas sangat mengkhawatirkan mengingat apa yang sekarang kita ketahui tentang keuntungan besar dari basis pelanggan setia. Bagi manajer yang berhati-hati, seharusnya sangat mengganggu untuk merenungkan implikasi sosial dari sekelompok besar pekerja nomaden yang berpindah dari satu majikan bergaji rendah ke majikan berikutnya dan mengalami aliran kegagalan pribadi sebagian karena keengganan majikan ini untuk berinvestasi. dalam upaya memutus siklus tersebut.
Manajer telah menawarkan serangkaian alasan dan pembenaran alasan dan pembenaran untuk melanggengkan siklus ini :
- ‘Kamu tidak bisa mendapatkan orang baik saat ini’
- ‘Orang tidak mau bekerja hari ini’.
- ‘Mendapatkan orang yang baik akan memakan biaya terlalu banyak dan Anda tidak dapat membebankan kenaikan biaya ini kepada pelanggan’
- ‘Tidak ada gunanya melatih orang-orang garis depan kami ketika mereka begitu cepat meninggalkan Anda.’
- ‘Perputaran yang tinggi hanyalah bagian yang tak terhindarkan dari bisnis kami. Anda harus belajar untuk hidup dengan itu ‘.
Terlalu banyak manajer yang membuat asumsi picik tentang implikasi finansial dari strategi sumber daya manusia berupah rendah/berputar tinggi. Bagian dari masalahnya adalah kegagalan untuk mengukur semua biaya yang relevan. Sering dihilangkan adalah tiga variabel biaya utama; biaya perekrutan, perekrutan, dan pelatihan yang konstan (yang merupakan biaya waktu bagi manajer sebagai biaya keuangan), produktivitas yang lebih rendah dari pekerja baru yang tidak berpengalaman, dan biaya untuk menarik pelanggan baru secara terus-menerus (memerlukan diskon iklan dan promosi yang ekstensif) .
Yang juga diabaikan adalah dua variabel pendapatan: arus pendapatan masa depan yang mungkin berlanjut selama bertahun-tahun tetapi hilang ketika pelanggan yang tidak puas membawa bisnis mereka ke tempat lain dan potensi pendapatan dari calon pelanggan yang terhalang oleh berita negatif dari mulut ke mulut. Terakhir, ada biaya yang tidak dapat diukur dengan mudah seperti gangguan layanan sementara pekerjaan tetap tidak terisi dan hilangnya pengetahuan karyawan tentang bisnis (dan pelanggannya).
Siklus Biasa-biasa Saja:
Siklus ketenagakerjaan yang ganas lainnya adalah ‘Cycle of Mediocrity’ (Gambar 18.4). Ini kemungkinan besar ditemukan di organisasi besar dan birokratis – yang sering dilambangkan dengan monopoli negara, kartel industri, atau oligopoli yang diatur – di mana ada sedikit insentif untuk meningkatkan kinerja dan di mana ketakutan akan serikat pekerja yang mengakar dapat menghambat manajemen untuk mengadopsi praktik ketenagakerjaan yang lebih inovatif .
Dalam lingkungan seperti itu (yang saat ini sedang mengalami penurunan), standar penyampaian layanan cenderung ditentukan oleh buku aturan yang kaku, berorientasi pada layanan standar, efisiensi operasional, dan pencegahan penipuan karyawan dan favoritisme terhadap pelanggan tertentu. Karyawan sering berharap untuk menghabiskan seluruh masa kerja mereka dengan organisasi.
Tanggung jawab pekerjaan cenderung didefinisikan secara sempit dan tidak imajinatif, dikategorikan secara ketat berdasarkan tingkat dan ruang lingkup tanggung jawab, dan selanjutnya dikakukan oleh peraturan serikat pekerja. Kenaikan gaji dan promosi didasarkan pada umur panjang, dengan kinerja yang sukses dalam suatu pekerjaan diukur dengan tidak adanya kesalahan, bukan dengan produktivitas tinggi atau layanan pelanggan yang luar biasa.
Pelatihan, seperti itu, berfokus pada mempelajari aturan dan aspek teknis pekerjaan, bukan pada peningkatan interaksi manusia dengan pelanggan dan sesama pekerja. Karena ada tunjangan minimal untuk fleksibilitas atau inisiatif karyawan, pekerjaan cenderung membosankan dan berulang-ulang.
Namun, berbeda dengan siklus pekerjaan yang gagal, sebagian besar posisi memberikan gaji yang memadai dan seringkali tunjangan yang baik, dipadukan dengan keamanan yang tinggi – sehingga membuat karyawan enggan untuk keluar. Kurangnya mobilitas ini diperparah dengan tidak adanya keterampilan yang dapat dipasarkan yang akan dihargai oleh organisasi di bidang usaha lain.
Pelanggan menemukan organisasi seperti itu membuat frustrasi untuk dihadapi. Dihadapkan dengan kerepotan birokrasi, kurangnya fleksibilitas layanan dan keengganan karyawan untuk berusaha melayani mereka dengan lebih baik dengan alasan seperti ‘itu bukan pekerjaan saya’, pengguna layanan mungkin menjadi kesal. Apa yang terjadi ketika tidak ada tempat lain bagi pelanggan untuk pergi baik karena penyedia layanan memegang monopoli atau karena semua pemain lain yang tersedia dianggap buruk atau lebih buruk?
Kita tidak perlu terkejut jika pelanggan yang tidak puas menampilkan permusuhan terhadap karyawan layanan yang merasa terjebak dalam pekerjaan mereka dan tidak berdaya untuk memperbaiki situasi, melindungi diri mereka sendiri melalui mekanisme seperti menarik diri ke dalam ketidakpedulian, bermain terang-terangan dengan buku peraturan atau melawan kekasaran dengan sikap kasar. ness.
Hasil bersihnya? Lingkaran setan biasa-biasa saja di mana pelanggan yang tidak bahagia terus-menerus mengeluh kepada karyawan yang cemberut (dan juga pelanggan lain) tentang layanan yang buruk dan sikap buruk, menghasilkan sikap defensif yang semakin besar dan kurangnya perhatian dari staf. Dalam keadaan seperti itu, ada sedikit insentif bagi pelanggan untuk bekerja sama dengan organisasi untuk mencapai layanan yang lebih baik.
