Artikel ini menyoroti enam metode teratas untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Metode tersebut adalah: 1. Assessment Center 2. Akuntansi Sumber Daya Manusia 3. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS) 4. Management by Objectives (MBO) 5. Penilaian Kinerja 360 Derajat 6. Penilaian Kinerja Berbasis Web dan Komputerisasi.
Metode Modern # 1. Pusat Penilaian:
Pertama kali dikembangkan di USA dan UK pada tahun 1943, die assessment center semakin populer di negara kita. Crompton Greaves, Eicher dan Hindustan Lever Limited menggunakan teknik ini dengan hasil yang sangat positif. Sebelumnya, pusat penilaian digunakan untuk perekrutan eksekutif, tetapi sekarang ini digunakan untuk mengevaluasi potensi eksekutif atau pengawasan.
Pusat penilaian adalah lokasi pusat di mana para manajer dapat berkumpul untuk berpartisipasi dalam latihan terkait pekerjaan yang dievaluasi oleh pengamat terlatih. Ide prinsipnya adalah untuk mengevaluasi manajer selama periode waktu tertentu, dengan mengamati dan kemudian mengevaluasi perilaku mereka di serangkaian latihan atau sampel kerja terpilih.
Manajer diminta untuk berpartisipasi dalam latihan dalam keranjang, kelompok kerja (tanpa pemimpin), stimulasi komputer, permainan peran, dan aktivitas serupa lainnya, yang memerlukan atribut yang sama untuk kinerja yang sukses seperti pada pekerjaan sebenarnya.
Setelah merekam pengamatan mereka, para penilai bertemu untuk membahas pengamatan ini. Keputusan mengenai kinerja masing-masing manajer didasarkan pada diskusi pengamatan. Penilaian diri dan evaluasi rekan juga digunakan untuk penilaian akhir.
Pusat penilaian umumnya mengukur keterampilan interpersonal, keterampilan komunikasi, kemampuan merencanakan dan mengatur, kepercayaan diri, ketahanan terhadap stres, kewaspadaan mental, dll.
Pusat penilaian bukan hanya metode penilaian tetapi membantu menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan menyediakan data untuk perencanaan sumber daya manusia. Metode ini juga digunakan untuk menyeleksi kandidat untuk posisi entry level. Semua kandidat mendapatkan kesempatan yang sama untuk membuktikan kemampuannya. Mereka dievaluasi oleh tim evaluator terlatih dalam kondisi serupa. Bias pribadi penilai berkurang.
Pusat penilaian adalah metode yang memakan waktu dan mahal. Peringkat metode ini dikatakan sangat dipengaruhi oleh keterampilan interpersonal peserta. Hakim cenderung menilai kualitas keterampilan sosial individu daripada kualitas keputusan itu sendiri. Selanjutnya, kemampuan organisasi dan pengambilan keputusan diukur dengan latihan dalam keranjang, kemampuan verbal dan sifat pribadi.
Dengan demikian, tes kertas dan pensil yang relatif murah untuk mengukur potensi mungkin seakurat pusat penilaian stres tinggi berbiaya tinggi. Kelemahan lain dari metode ini adalah kandidat yang menerima laporan negatif dari pusat penilaian mungkin merasa kehilangan semangat.
Masalah lain termasuk rasa persaingan yang kuat dan tidak sehat di antara karyawan, kesulitan untuk sering melakukan tes dan kemungkinan terlalu menekankan kinerja tes.
Agar metode ini efektif, perlu untuk menyatakan tujuan dengan jelas, untuk mendapatkan dukungan manajemen puncak, untuk melakukan analisis pekerjaan, untuk melatih para evaluator dan secara berkala mengevaluasi dan merevisi program penilaian.
Metode Modern # 2. Akuntansi Sumber Daya Manusia:
Sumber daya manusia adalah aset berharga dari setiap organisasi. Aset ini dapat dinilai dalam bentuk uang. Metode Akuntansi Sumber Daya Manusia melekatkan nilai uang pada nilai sumber daya manusia internal perusahaan dan itikad baik pelanggan eksternalnya. Ketika karyawan yang kompeten dan terlatih meninggalkan organisasi, aset manusia akan berkurang dan sebaliknya.
Di bawah metode ini, kinerja dinilai dari segi biaya dan kontribusi karyawan. Biaya sumber daya manusia terdiri dari pengeluaran untuk perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi, induksi, pelatihan, kompensasi dll.
Kontribusi sumber daya manusia adalah nilai uang dari produktivitas tenaga kerja atau nilai tambah sumber daya manusia. Selisih antara biaya dan kontribusi akan mencerminkan kinerja karyawan.
Metode ini masih dalam tahap awal dan oleh karena itu tidak terlalu populer saat ini.
Metode Modern # 3. Skala Peringkat Behaviourally Anchored (BARS):
Skala peringkat yang dijangkarkan secara perilaku menggabungkan manfaat dari insiden kritis dan skala peringkat grafik dengan mengaitkan skala dengan contoh perilaku spesifik dari kinerja yang baik atau buruk. Pendukungnya mengklaim bahwa itu memberikan penilaian yang lebih baik dan lebih adil daripada alat-alat lain, yang dibahas sebelumnya.
Mengembangkan BARS biasanya membutuhkan lima langkah:
(i) Menghasilkan Insiden Kritis:
Orang yang mengetahui pekerjaan yang sedang dinilai (Pemegang pekerjaan dan/atau Supervisor) diminta untuk menjelaskan ilustrasi spesifik (insiden kritis) dari kinerja yang efektif dan tidak efektif.
(ii) Mengembangkan Dimensi Kinerja:
Orang-orang ini kemudian mengelompokkan insiden ke dalam kumpulan dimensi kinerja yang lebih kecil (katakanlah 5 atau 10). Setiap kluster (dimensi) seperti ‘kesadaran’ didefinisikan demikian.
(ii) Realokasi Insiden:
Sekelompok orang lain yang juga mengetahui pekerjaan tersebut kemudian merealokasi insiden kritis asli. Mereka diberi definisi klaster dan insiden kritis dan diminta untuk menugaskan ulang setiap insiden ke klaster yang menurut mereka paling cocok. Biasanya, insiden kritis dipertahankan jika beberapa persentase (biasanya 50% hingga 80%) dari kelompok kedua ini menugaskannya ke klaster yang sama seperti yang dilakukan kelompok pada langkah (ii).
(iv) Menskalakan Insiden:
Kelompok kedua umumnya diminta untuk menilai perilaku yang dijelaskan dalam insiden tersebut untuk seberapa efektif atau tidak efektifnya itu mewakili kinerja pada dimensi yang sesuai (skala tujuh atau sembilan poin khas).
(v) Kembangkan Instrumen Akhir:
Sebuah subset dari insiden (biasanya enam atau tujuh per cluster) digunakan sebagai jangkar perilaku untuk setiap dimensi.
BARS memiliki keunggulan penting tertentu sebagai berikut:
(i) Orang yang mengetahui pekerjaan dan persyaratannya lebih baik daripada orang lain mengembangkan BARS. Oleh karena itu, hasilnya harus menjadi ukuran kinerja yang baik dan akurat di tempat kerja.
(ii) Insiden kritis sepanjang skala membantu menjelaskan apa yang dimaksud dengan kinerja sangat baik, kinerja rata-rata, dan sebagainya.
(iii) Insiden kritis mungkin lebih berguna dalam memberikan umpan balik kepada yang dinilai daripada sekadar memberi tahu mereka tentang peringkat kinerja mereka dan tidak memberikan contoh perilaku yang spesifik.
(iv) Mengelompokkan insiden kritis secara sistematis ke dalam 5 atau 6 dimensi kinerja, membantu membuat dimensi tersebut lebih mandiri satu sama lain.
(v) Evaluasi BARS tampaknya relatif konsisten dan dapat diandalkan karena penilaian penilai yang berbeda terhadap orang yang sama cenderung serupa. Tekniknya tidak bias oleh pengalaman dan penilaian penilai.
Namun, BARS adalah metode yang sangat memakan waktu dan mahal. Kedua, perilaku yang digunakan lebih berorientasi aktivitas daripada berorientasi hasil. Beberapa formulir penilaian diperlukan untuk mengakomodasi berbagai jenis pekerjaan dalam suatu organisasi. Terlepas dari daya tarik awalnya, metode ini belum tentu lebih unggul dari metode penilaian tradisional.
Metode Modern # 4. Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO):
Dalam bentuk dasarnya, manajemen berdasarkan tujuan mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan terukur spesifik dengan setiap karyawan dan kemudian secara berkala mendiskusikan kemajuannya menuju tujuan tersebut. MBO bisa dalam skala sederhana dengan bawahan dan atasan bersama-sama menetapkan tujuan dan secara berkala memberikan umpan balik.
Namun istilahnya, MBO hampir selalu mengacu pada program penetapan tujuan dan penilaian organisasi yang komprehensif dan bijaksana yang terdiri dari langkah-langkah berikut:
(i) Menetapkan Tujuan Organisasi:
Tetapkan rencana organisasi-bijaksana untuk tahun depan dan tetapkan tujuan.
(ii) Tetapkan Tujuan Departemen:
Dalam langkah ini kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama menetapkan tujuan untuk departemen mereka.
(iii) Diskusikan Tujuan Departemen:
Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen dengan semua bawahan di departemen dan meminta mereka untuk mengembangkan tujuan masing-masing. Dengan kata lain, setiap karyawan akan menyatakan bagaimana dia dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan departemen.
(iv) Tentukan Hasil yang Diharapkan (Tetapkan Tujuan Individu):
Pada langkah ini, kepala departemen dan bawahannya menetapkan target kinerja jangka pendek.
(v) Tinjauan Kinerja:
Ukur Hasilnya. Kepala departemen membandingkan kinerja setiap karyawan dengan hasil yang diharapkan.
(vi) Memberikan Umpan Balik:
Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja berkala dengan bawahan untuk membahas dan mengevaluasi kemajuan yang terakhir dalam mencapai hasil yang diharapkan.
Pendekatan MBO telah menghilangkan peran menghakimi atasan dalam penilaian bawahan mereka. Ini mengarah pada kepuasan yang lebih besar, kesepakatan yang lebih besar, kenyamanan yang lebih besar dan lebih sedikit ketegangan dan permusuhan antara pekerja dan manajemen.
Pendekatan ini jauh lebih unggul daripada pendekatan penilaian kinerja tradisional. Ini menekankan pelatihan dan pengembangan individu. Ini adalah pendekatan pemecahan masalah. Pendekatan ini juga memiliki alat penilaian diri sendiri oleh bawahan karena mereka mengetahui tujuan mereka dan standar yang akan digunakan untuk mengukur kinerja mereka.
Metode MBO menderita keterbatasan berikut:
(i) Metode ini hanya dapat digunakan jika penetapan tujuan dimungkinkan oleh bawahan. Pekerja kerah biru seringkali tidak dapat menetapkan tujuan mereka sendiri.
(ii) Program MBO melibatkan waktu, tenaga dan pengeluaran yang cukup besar. Sulit untuk mengelola karena interaksi terus menerus antara atasan dan bawahan diperlukan. Jika rentang pengawasan cukup besar, atasan tidak mungkin berdiskusi dengan setiap bawahan untuk menetapkan tujuan yang disepakati bersama.
(iii) Pendekatan ini terutama menekankan konseling, pelatihan dan pengembangan. Namun dalam praktiknya, tidak mungkin mengabaikan aspek kritis penilaian kinerja.
(iv) Pendekatan ini sesuai untuk penilaian eksekutif dan personel pengawas yang dapat memahaminya dengan cara yang lebih baik.
(v) Menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang berubah menjadi tarik menarik, dengan manajemen mendorong kuota yang lebih tinggi dan bawahan mendorong kuota yang lebih rendah.
(vi) MBO dapat merugikan diri sendiri jika gagal mempertimbangkan emosi karyawan yang lebih dalam. Peringkat setiap karyawan berdasarkan target spesifik mungkin membuat sulit untuk membandingkan peringkat mati.
MBO dapat diterapkan dengan sukses besar jika program penilaian kinerja terdiri dari unsur-unsur berikut:
(i) Uraian pekerjaan yang terperinci harus tersedia untuk membantu penetapan tujuan untuk berbagai posisi
(ii) Atasan harus memiliki kepercayaan pada bawahan untuk menetapkan tujuan yang masuk akal
(iii) Penekanan harus pada pemecahan masalah daripada kritik terhadap kinerja bawahan.
Metode Modern #5. Penilaian Kinerja 360 Derajat:
Teknik 360 derajat dipahami sebagai pengumpulan data kinerja secara sistematis pada individu atau kelompok, yang berasal dari sejumlah pemangku kepentingan-pemegang saham yang menjadi penyelia langsung, anggota tim, pelanggan, rekan kerja, dan diri sendiri.
Bahkan, siapa pun yang memiliki informasi berguna tentang ‘bagaimana seorang karyawan melakukan pekerjaannya’ dapat menjadi salah satu penilai. Penilai harus mampu menentukan mana yang lebih penting dan mana yang relatif kurang penting. Dia harus menilai kinerja tanpa bias.
Penilaian 360 derajat memberikan perspektif yang lebih luas tentang kinerja karyawan. Selain itu, teknik ini memfasilitasi pengembangan diri karyawan yang lebih besar. Penilaian ini menyediakan hubungan komunikasi formal antara karyawan dan pelanggannya. Secara desain, penilaian ini efektif dalam mengidentifikasi dan mengukur keterampilan interpersonal, kepuasan pelanggan, dan keterampilan membangun tim.
Namun, ada beberapa keterbatasan metode ini. Menerima umpan balik tentang kinerja dari berbagai sumber dapat mengintimidasi. Selanjutnya, organisasi yang menggunakan teknik ini membutuhkan waktu lama dalam memilih penilai, merancang kuesioner, dan menganalisis data.
Selain itu, banyak penilai kurang mahir dalam memberikan umpan balik yang seimbang dan objektif dibandingkan pengawas yang akan diganti. Penilai dapat memiliki masalah besar dalam memisahkan pengamatan yang jujur dari perbedaan dan bias pribadi.
Terlepas dari keterbatasannya, semakin banyak perusahaan yang menggunakan teknik 360 derajat untuk menilai kinerja karyawannya.
Metode Modern #6. Penilaian Kinerja Berbasis Web dan Komputerisasi:
Saat ini, beberapa program perangkat lunak penilaian kinerja juga tersedia di pasar. Program-program ini memungkinkan para manajer untuk membuat catatan tentang bawahan sepanjang tahun dan kemudian menilai mereka secara elektronik berdasarkan serangkaian sifat kinerja. Teks tertulis juga dihasilkan untuk mendukung setiap bagian penilaian.
Pemantauan kinerja elektronik (EPM) dalam beberapa hal merupakan penilaian terkomputerisasi yang paling utama.
Di EPM, pengawas secara elektronik memantau data terkomputerisasi yang diproses karyawan per hari, dan dengan demikian memantau kinerjanya. Saat ini, organisasi menggunakan jaringan komputer, sistem telepon canggih, dan tautan audio dan video nirkabel untuk memantau dan merekam aktivitas kerja karyawan.
Karyawan bereaksi terhadap EPM dalam dua cara:
(i) Karyawan dengan kemampuan untuk menunda atau persentase pemantauan kinerja elektronik menunjukkan perasaan kontrol pribadi yang lebih tinggi dan menunjukkan kinerja tugas yang unggul. Ini adalah karyawan yang menginginkan kendali atas bagaimana dan kapan mereka dipantau.
(ii) Peserta yang mengetahui dengan pasti kapan pemantauan dilakukan, mengungkapkan perasaan kontrol pribadi yang lebih rendah daripada mereka yang tidak mengetahui bahwa pemantauan dilakukan.
