Sebuah perusahaan yang memutuskan untuk beroperasi di pasar yang heterogen menyadari bahwa ia tidak dapat melayani semua pelanggan karena mereka terlalu banyak, tersebar, dan bervariasi dalam kebutuhan pembelian mereka. Strategi diferensiasi dapat didasarkan pada kualitas produk dan layanan atau manfaat yang dirasakan seperti yang dikomunikasikan kepada pelanggan.
Terakhir, dalam mengembangkan strategi merek, perencana perlu mempertimbangkan serangkaian masalah keuangan, termasuk margin dan kontribusi yang diperlukan merek untuk dihasilkan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, dan tingkat investasi yang diperlukan. merek butuhkan jika ingin mencapai tujuan yang ditetapkan.
Di pasar teh, teh bubuk CTC 250gm berharga antara Rs30 dan Rs50 sedangkan kantong teh yang hanya berisi 2gm berharga Rsl25 hingga Rs3,75 di pasar yang sama dengan nama merek yang sama. Jadi bentuk dan kemasan produk juga penting saat menilai garis bawah suatu produk/merek. HUL berfokus pada ‘merek’ dan kemasan untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan di tahun 2009 dan meningkatkan marjin operasi saat ini sebesar 16,1 persen di tahun 2008 (kuartal ketiga).
Dasar dari sistem manajemen merek klasik P&G adalah bahwa keberadaan merek-merek pesaing (seperti Pantene, Head & Shoulders di segmen perawatan rambut) adalah sehat, karena mencakup segmen pasar yang berbeda dan bahkan menghasilkan persaingan yang sehat di dalam organisasi. General Motors pernah berhasil mengembangkan posisi yang jelas dan berbeda untuk Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, dan Buick.
Namun, dua kekuatan telah meyakinkan banyak perusahaan untuk mempertimbangkan mengelola kategori produk (pengelompokan merek), daripada sebagian dari masing-masing merek. Pertama, karena pengecer produk konsumen telah memanfaatkan teknologi informasi dan database untuk secara aktif mengelola kategori sebagai unit analisis mereka, mereka berharap pemasok mereka juga membawa perspektif kategori ke meja.
Bahkan, beberapa peritel multi-benua menuntut satu orang penghubung untuk satu kategori bagi dunia yang meyakini bahwa perwakilan negara tidak dapat melihat gambaran besar dan tidak dapat membantu peritel menangkap sinergi lintas negara.
Kedua, dalam menghadapi pasar saudara merek yang semakin berantakan dalam suatu kategori merasa sulit untuk tetap berbeda dengan kebingungan pasar, kanibalisasi, dan inefisiensi komunikasi sebagai hasil yang terlalu umum. Saksikan tumpang tindih yang membingungkan yang sekarang ada di keluarga merek General Motors.
Ketika kategori merek dikelola dengan baik, kejelasan dan efisiensi lebih mudah dicapai. Selain itu, keputusan alokasi sumber daya yang penting yang melibatkan anggaran komunikasi dan inovasi produk dapat dilakukan dengan lebih tidak memihak dan strategis karena merek penghasil laba tidak lagi mengendalikan sumber daya.
Dengan demikian, manajer merek paradigma baru memiliki fokus yang diperluas dari satu merek ke kategori produk. Tujuannya adalah membuat merek-merek dalam keluarga bekerja sama untuk memberikan dampak paling kolektif dan sinergi terkuat. Oleh karena itu, merek printer di HP atau merek perawatan rambut di P&G perlu dikelola sebagai sebuah tim untuk memaksimalkan efisiensi operasional dan efektivitas pemasaran. Lihatlah bagaimana Ricoh, perusahaan MFP berwarna terkemuka di AS dan Eropa, menyampaikan pesan tersebut dengan indah di India (Gambar 4.9).
Manajemen merek kategori atau unit bisnis dapat meningkatkan profitabilitas dan kesehatan strategis dengan mengatasi masalah lintas merek. Identitas dan posisi merek apa dari berbagai merek yang akan menghasilkan sistem merek yang paling koheren dan tidak berlebihan? Apakah ada visi kategori yang didorong oleh kebutuhan konsumen dan saluran yang dapat memberikan peluang terobosan? Manajemen merek multinasional dalam model klasik berarti manajer merek otonom yang beroperasi di setiap negara.
Karena tugas bersaing dengan sukses di pasar global telah berubah, perspektif ini semakin menunjukkan dirinya tidak memadai. Akibatnya, lebih banyak perusahaan bereksperimen dengan struktur organisasi yang mengarah ke strategi bisnis global yang kohesif, terintegrasi, yang melibatkan sumber daya, manufaktur, R&D serta branding.
Sistem kepemimpinan merek memiliki fokus global. Dengan demikian, peran kunci manajer merek adalah bagaimana mengelola merek lintas pasar dan negara untuk mendapatkan sinergi, efisiensi, dan koherensi. Perspektif ini menambah tingkat kerumitan lainnya. Elemen strategi merek mana yang harus umum secara global dan mana yang harus diadaptasi ke pasar lokal?
Menerapkan strategi melibatkan koordinasi di lebih banyak orang dan organisasi. Namun, mengembangkan kemampuan untuk mendapatkan wawasan dan membangun praktik terbaik di seluruh dunia bisa jadi sulit. Manajer merek klasik sering bertindak sebagai koordinator dan penjadwal dan berfokus pada program komunikasi taktis.
Sebelumnya, program komunikasi lebih mudah dikelola karena media massa dapat digunakan. Fragmentasi media dan pasar telah membuat tugas komunikasi menjadi sangat berbeda. Bagaimana produk SSI menemukan segmen dan ceruknya sendiri dengan pemikiran modern dan kemasan inovatif?
Perusahaan memperkenalkan ‘tas nilon’ dan ‘tongkat celup’ dalam paket glossy polietilen bebas kelembapan untuk menyajikan teh ‘hijau’ kepada pelanggan. Dalam paradigma kepemimpinan merek, manajer merek perlu menjadi ahli strategi dan pemimpin komunikasi, menilai berbagai sarana komunikasi termasuk sponsorship, web, pemasaran langsung, publisitas, dan promosi. Berbagai pilihan ini menimbulkan dua tantangan. Pertama, bagaimana keluar dari kotak untuk mengakses media ini sehingga menjadi pilihan yang layak.
Sebagian besar perusahaan menjadi terkunci pada media yang telah mereka gunakan di masa lalu. Kedua, bagaimana mengoordinasikan pesan di seluruh media ini—media yang semuanya dikelola oleh organisasi dan individu yang berbeda, masing-masing dengan perspektif dan tujuannya sendiri. Mengatasi kedua tantangan tersebut melibatkan pembuatan identitas merek yang efektif dan menciptakan organisasi yang cocok untuk manajemen merek di lingkungan yang kompleks.
Selanjutnya, daripada mendelegasikan strategi, manajer merek akan menjadi pemilik strategi-membimbing upaya komunikasi total untuk mencapai tujuan strategis merek. Seperti konduktor orkestra, manajer merek perlu merangsang kecemerlangan sambil tetap menjaga disiplin komponen komunikasi dan bermain dari lembaran musik yang sama.
Komunikasi dalam paradigma baru lebih cenderung memiliki fokus internal serta fokus eksternal biasa pada mempengaruhi pelanggan. Contoh yang ideal adalah bagaimana Tea Board of India mempromosikan budaya teh dengan mengutip nilai terapeutik dari minum teh dari temuan penelitian global.
Dalam paradigma kepemimpinan merek, strategi tidak hanya dipandu oleh ukuran kinerja jangka pendek seperti penjualan dan laba, tetapi juga oleh identitas merek yang secara jelas menentukan apa yang ingin dipertahankan oleh merek dan apa yang tidak ingin diperjuangkan.
Pengembangan identitas merek bergantung pada pemahaman mendalam tentang pelanggan, pesaing, dan strategi bisnis perusahaan. Pelanggan pada akhirnya mendorong nilai merek, dan strategi merek harus didasarkan pada strategi segmentasi yang kuat dan disiplin serta pemahaman mendalam tentang motivasi pelanggan. Analisis pesaing adalah kunci lain, karena identitas merek perlu memiliki poin diferensiasi yang berkelanjutan dari waktu ke waktu.
Akhirnya, identitas merek, seperti yang telah disebutkan, perlu mencerminkan strategi bisnis dan kemauan perusahaan untuk berinvestasi dan mengelola program yang diperlukan agar merek dapat memenuhi janjinya kepada pelanggan. Bahkan di pasar B2B, perusahaan beriklan untuk mempengaruhi pelanggan agar memasukkan komponen mereka ke perangkat akhir.
