Evolusi dan Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)

Evolusi dan Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)!

Bahkan, benih HRM ditaburkan selama revolusi industri 1850-an di Eropa Barat dan Amerika Serikat. Angin berangsur-angsur mencapai India juga pada awal abad ke-20. Sejak saat itu hingga era sekarang, perkembangan HRM dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

Era Gerakan Serikat Buruh:

Kondisi buruh pasca sistem pabrik sebagai akibat revolusi industri sangat memprihatinkan. Perang Dunia Pertama semakin memperburuk kondisi mereka. Ini adalah periode ketika intervensi negara untuk melindungi kepentingan pekerja dirasa perlu.

The Royal Commission of Labour in India (1911) di bawah kepemimpinan JH, Whitley merekomendasikan penghapusan sistem ‘jobber’ dan penunjukan petugas tenaga kerja di perusahaan industri untuk melakukan fungsi perekrutan serta untuk menyelesaikan masalah pekerja. keluhan. Juga, para pekerja mulai membentuk asosiasi mereka yang kemudian dikenal sebagai ‘serikat buruh’ untuk memperbaiki nasib mereka. UU Serikat Pekerja, 1926 disahkan di India.

Filosofi dasar yang mendasari serikat pekerja adalah untuk menjaga kepentingan pekerja dan menyelesaikan masalah mereka seperti penggunaan pekerja anak, jam kerja yang panjang dan kondisi kerja yang buruk. Serikat pekerja ini menggunakan pemogokan, pemogokan, pemogokan, boikot, dan sabotase sebagai senjata untuk menerima masalah mereka.

Kegiatan serikat pekerja ini memunculkan praktik kepegawaian seperti perundingan bersama, sistem penanganan keluhan, arbitrasi, praktik disipliner, program tunjangan karyawan, pemasangan struktur upah yang rasional dan dapat dipertahankan.

Era Tanggung Jawab Sosial:

Memasuki dekade awal abad ^ke- 20, beberapa pemilik pabrik/pengusaha mulai menunjukkan pendekatan humanistik terhadap buruh. Robert Owen, seorang industrialis Inggris terhadap pekerja. Ia memandang bahwa lingkungan sosial dan ekonomi utama mempengaruhi perkembangan mental fisik dan psikologis pekerja. Oleh karena itu, untuk meningkatkan produktivitas, perlu dilakukan perbaikan kondisi karyawan dengan cara memindahkan mereka dari lingkungan yang merugikan atau dengan mengubah lingkungan dengan ketentuan kondisi hidup dan kerja yang lebih memuaskan.

Filosofi yang mendasari pendekatan paternistik Owen adalah bahwa pekerja seperti seorang anak dan pemilik seperti seorang ayah. Oleh karena itu, pemilik harus merawat seorang pekerja seperti seorang ayah merawat anaknya. Oleh karena itu, Owen sendiri menerapkan filosofi ini di pabrik kapasnya di Skotlandia dengan memperkenalkan fasilitas seperti kamar mandi pancuran dan toilet di lokasi pabrik, desa percontohan untuk pekerja, menaikkan upah minimum pekerja anak menjadi 11 tahun dan mengurangi jam kerja dari 12 menjadi 10 jam.

Owen juga mengimbau para industrialis lain untuk memperkenalkan fasilitas serupa di pabrik mereka. Namun, beberapa kritikus memandang bahwa, jika terjadi peningkatan serikat buruh di pabrik-pabrik, para pemilik pabrik mengadopsi fasilitas-fasilitas tersebut untuk mengendalikan masalah-masalah perburuhan dan kerusuhan. Menurut mereka, pengadopsian praktik-praktik tersebut merupakan suatu keharusan bagi para pemilik pabrik daripada filosofi paternistik mereka.

Era Manajemen Ilmiah:

Konsep manajemen ilmiah diperkenalkan oleh Fredrick Winslow Taylor’ di Amerika Serikat pada awal abad ke-20 sebagai alternatif dari sistem manajemen inisiatif dan insentif yang berlaku.

Berdasarkan pengalaman kerjanya di lantai pabrik, Taylor mengembangkan empat prinsip manajemen ilmiah:

1. Pengembangan dan penggunaan metode ilmiah dalam menetapkan standar kerja, menentukan hari kerja yang adil, dan cara terbaik dalam melakukan pekerjaan.
2. Seleksi ilmiah dan penempatan pekerja yang paling cocok untuk melakukan berbagai tugas dan penyediaan pelatihan dan pengembangan mereka untuk efisiensi maksimum.
3. Pembagian kerja dan tanggung jawab yang jelas antara manajemen dan pekerja.
4. Hubungan yang harmonis dan kerjasama yang erat dengan pekerja untuk menjamin kinerja pekerjaan sesuai dengan pekerjaan dan tugas yang direncanakan.

Dalam teori ilmiahnya, Taylor memandang manusia/pekerja sebagai orang yang digerakkan oleh rasa takut akan kelaparan dan mencari keuntungan. Oleh karena itu, jika imbalan ekonomi dikaitkan dengan upaya yang dilakukan pada pekerjaan, pekerja akan merespons dengan kemampuan fisik maksimalnya. Studi Taylor terbatas pada karakteristik fisik tubuh manusia karena merespon rutinitas dan pekerjaan yang jelas.

Dia memvisualisasikan manusia berfungsi sebagai “pelengkap mesin industri”. Menyadari bahwa dengan usaha fisik, tubuh manusia dapat menjadi lelah sehingga dapat mempengaruhi kinerja pekerja baik secara kuantitas maupun kualitas, Taylor mengembangkan beberapa teknik untuk memperkenalkan pemikiran ilmiahnya dalam manajemen.

Berikut ini adalah teknik-teknik penting yang dikembangkan olehnya:

1. Studi waktu untuk menganalisis dan mengukur waktu yang dibutuhkan dalam melakukan berbagai elemen pekerjaan dan menstandarkan operasi suatu pekerjaan.
2. Studi gerak melibatkan pengamatan yang cermat terhadap gerakan yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan dengan maksud untuk menghilangkan gerakan yang sia-sia dan memutuskan cara terbaik untuk melakukan pekerjaan itu.
3. Standardisasi alat, perlengkapan dan mesin serta kondisi kerja.
4. Rencana upah insentif dengan upah borongan yang berbeda untuk pekerja yang efisien dan tidak efisien.

Kontribusi utama Taylor untuk manajemen adalah mengarah pada profesionalisasi manajemen dan rekayasa manusia. Namun, beberapa kritikus mengkritik pandangannya dengan alasan fokusnya lebih pada teknologi dan bukan pada faktor manusia dalam industri.

Era Hubungan Manusia:

Pada tahun 1920, dirasakan bahwa pendekatan sebelumnya terhadap manajemen sumber daya manusia tidak lengkap karena tidak mengakui pekerja sebagai manusia yang memiliki perasaan, sikap, dan kebutuhannya sendiri. Itu antara tahun 1925 dan 1935; banyak ahli mengungkapkan pendapat mereka terhadap aspek manusia dari kegiatan organisasi.

Seorang psikolog bernama Hugo Munsterberg dalam bukunya “Psychology and Industrial Efficiency” menyarankan penggunaan psikologi dalam seleksi, penempatan, pengujian dan pelatihan karyawan dalam suatu organisasi. Elton Mayo dan rekan-rekannya melakukan serangkaian eksperimen dari tahun 1924 hingga 1932 di pabrik Hawthorne milik perusahaan Western Electric di AS.

Temuan utama dari Eksperimen Hawthorne adalah sebagai berikut:

1. Lingkungan fisik di tempat kerja tidak berdampak material terhadap efisiensi kerja.
2. Sikap pekerja dan tim kerja yang menyenangkan terhadap pekerjaan mereka merupakan faktor yang lebih penting yang menentukan efisiensi.
3. Pemenuhan kebutuhan sosial dan psikologis pekerja berdampak menguntungkan bagi moral dan efisiensi pekerja.
4. Kelompok karyawan berdasarkan interaksi sosial dan kepentingan bersama memberikan pengaruh yang kuat terhadap kinerja pekerja.
5. Pekerja tidak dapat dimotivasi hanya oleh imbalan ekonomi. Motivator yang lebih penting adalah keamanan kerja, pengakuan, hak untuk menyatakan pendapat mereka tentang hal-hal yang berkaitan dengan mereka.

Berdasarkan temuan ini, para peneliti mengembangkan pendekatan hubungan manusia dengan HRM. Itu didasarkan pada pandangan bahwa organisasi modern adalah sistem sosial di mana lingkungan sosial dan hubungan antar pribadi mengatur perilaku karyawan.

Hubungan antara atasan dan bawahan harus berhubungan dengan kepuasan sosial dan psikologis karyawan. Pada akhirnya, tujuan dari pendekatan hubungan manusia adalah untuk membuat karyawan menjadi produktif dan disadari bahwa kepuasan karyawan adalah cara terbaik untuk membuat karyawan menjadi produktif.

Era Ilmu Perilaku:

Kita baru saja melihat bahwa era hubungan manusia mengasumsikan bahwa pekerja yang bahagia adalah pekerja yang produktif. Sebagai konsekuensinya, era ilmu perilaku mengasumsikan perilaku manusia sebagai sarana untuk mencapai efisiensi dalam kinerja. Pendekatan perilaku terhadap HRM didasarkan pada temuan penelitian intensif yang dilakukan oleh ilmuwan perilaku yang tergabung dalam disiplin ilmu sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan pakar manajemen.

Kontribusi utama yang dibuat oleh para ilmuwan perilaku berada di bidang motivasi, kepemimpinan, komunikasi, perubahan dan pengembangan organisasi, budaya organisasi, dan dinamika individu dan kelompok Secara keseluruhan, pendekatan ilmu perilaku HRM berkaitan dengan aspek sosial dan psikologis dari perilaku manusia dalam organisasi.

Beberapa elemen penting dari pendekatan perilaku HRM diuraikan di bawah ini:

1. Perilaku individu dikaitkan dengan perilaku kelompok. Misalnya, seseorang cenderung menolak perubahan memiliki perilaku sebagai individu. Tapi, dia akan siap melakukannya jika kelompok di mana dia berada, memutuskan untuk mengubah perilakunya.
2. Kepemimpinan informal daripada kepemimpinan formal manajer lebih efektif dalam mempengaruhi orang untuk mencapai standar kinerja. Dari sudut pandang ini, gaya kepemimpinan demokratis ­manajer lebih dapat diterima oleh bawahan dan karenanya lebih efektif.
3. Secara alami, orang tidak menyukai pekerjaan. Kebanyakan orang menikmati pekerjaan dan termotivasi oleh pengendalian diri dan pengembangan diri. Padahal, pekerjaan itu sendiri merupakan sumber motivasi dan kepuasan bagi karyawan.
4. Memperluas pengaruh bawahan, pengendalian diri dan pengarahan diri dapat meningkatkan efisiensi operasi.

Era Pendekatan Sistem:

Suatu sistem dapat didefinisikan sebagai seperangkat bagian yang saling bergantung yang membentuk unit atau entitas yang terorganisir. Sistem didefinisikan sebagai “keseluruhan yang terorganisir dan kompleks: kumpulan atau kombinasi dari hal-hal atau bagian-bagian yang membentuk satu kesatuan yang kompleks.†Bagian-bagian, juga dikenal sebagai sub ­sistem, berinteraksi satu sama lain dan dapat berubah. Sub-sistem ini saling terkait dan saling bergantung.

Setiap organisasi kerja biasanya terdiri dari tiga sub-sistem yang luas berikut ini:

1. Subsistem Teknis, yaitu hubungan formal antar anggota organisasi.
2. Subsistem Sosial, yaitu kepuasan sosial kepada anggota melalui hubungan kelompok informal.
3. Subsistem Kekuasaan, yaitu pelaksanaan kekuasaan atau pengaruh oleh individu atau kelompok.

Interaksi dari berbagai sub sistem membentuk sistem total. Ada juga interaksi antara total sistem/sub-sistem dan lingkungan. Lingkungan itu sendiri dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh sistem atau sub sistem.

Pendekatan sistem dicirikan oleh fitur-fitur berikut:

1. Sistem adalah sekumpulan elemen yang saling terkait yang merupakan kesatuan/satuan yang terpisah.
2. Semua unsur saling terkait secara teratur.
3. Perlunya komunikasi yang baik dan tepat waktu untuk memudahkan interaksi antar elemen.
4. Interaksi antar elemen harus mengarah pada pencapaian beberapa tujuan bersama.

Mari kita lihat juga bagaimana sistem bekerja. Kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan dan transformasi input menjadi output dipandang sebagai operasi perusahaan. Material, informasi, dan energi yang mengalir ke dalam organisasi adalah input dan produk serta layanan yang ditawarkan oleh suatu organisasi adalah output.

Organisasi melalui operasinya mengubah input menjadi output. Pria, uang, dan manajer menjadi bagian dari sistem. Penjualan keluaran memberikan energi yang disebut ‘umpan balik’ untuk mengulang sistem. Dengan demikian, sistem berjalan terus seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1.

Inti dari pendekatan sistem terletak pada Sistem Informasi Manajemen (SIM) dan jaringan komunikasi untuk pengumpulan, analisis, dan aliran informasi untuk memfasilitasi fungsi perencanaan dan pengendalian. Pemikir modern menganggap HRM sebagai sistem yang mengintegrasikan kegiatan dengan tujuan untuk memanfaatkan sumber daya yang selalu langka dengan sebaik-baiknya.

Era Pendekatan Kontingensi:

Kontingensi mengacu pada keadaan-keadaan langsung. Pendekatan kontingensi percaya bahwa tidak ada satu cara pengelolaan yang bekerja paling baik dalam semua situasi. Menurut pendekatan ini, cara terbaik untuk mengelola bervariasi sesuai dengan situasi. Oleh karena itu, pendekatan ini disebut juga ‘pendekatan situasional’.

Mungkin tidak ada satu cara universal untuk mengelola dalam semua situasi. Suatu pendekatan tertentu dapat menghasilkan hasil yang bermanfaat dalam satu situasi tetapi mungkin gagal secara drastis dalam situasi lain. Oleh karena itu, sangat penting bagi manajer untuk menganalisis situasi yang berbeda dan kemudian menggunakan pendekatan terbaik yang paling cocok untuk situasi tersebut. Hal ini dapat dipahami dengan lebih baik melalui contoh masalah berulang tentang bagaimana meningkatkan produktivitas.

Solusi untuk masalah ini dapat ditentukan sebagai berikut:

Pendekatan Manajemen Ilmiah:

Meresepkan penyederhanaan kerja dan insentif tambahan.

Pendekatan Perilaku:

Merekomendasikan pengayaan pekerjaan dan partisipasi demokratis karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

Pendekatan Kontinjensi:

Tawarkan solusi yang responsif terhadap karakteristik situasi total yang dihadapi. Solusi di atas mungkin cocok untuk situasi yang berbeda. Mengenai penyederhanaan kerja, akan ideal jika sumber daya terbatas, tenaga kerja tidak terampil, dan kesempatan pelatihan terbatas.

Pengayaan pekerjaan akan ideal untuk organisasi yang memiliki banyak tenaga kerja terampil. Dengan demikian, ini jelas menunjukkan bahwa fungsi manajemen tergantung pada situasi yang ada dalam suatu organisasi. Manajer seharusnya secara sistematis mendiagnosa situasi tertentu dan kemudian menemukan solusi untuk memenuhi situasi tersebut.

Singkatnya, pendekatan manajemen kontingensi dan dalam hal ini HRM menekankan pada dua hal:

1. Memfokuskan perhatian pada faktor-faktor situasional yang mempengaruhi keputusan manajerial.
2. Ini menyoroti kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan bagi manajer dalam analisis situasi.

Gagasan seperti kontingensi juga diungkapkan oleh Mary Parker Follett (1865-1933) jauh di tahun 1920-an. Dia sangat tertarik pada pekerjaan sosial dan memiliki bakat untuk menghubungkan pengalaman individu dengan prinsip-prinsip umum. Konsepnya tentang Hukum Situasi mengacu pada perlunya bertindak sesuai dengan persyaratan khusus dari situasi tertentu.

Dia mencatat bahwa persyaratan ini terus berubah dan membutuhkan upaya berkelanjutan untuk mempertahankan hubungan kerja yang efektif. FW Taylor juga menekankan pentingnya memilih jenis manajemen umum yang paling cocok untuk kasus tertentu.

Demikian pula Henry Fayol menekankan bahwa tidak ada yang kaku atau usang dalam upaya manajemen. Dengan demikian, jelaslah bahwa pendekatan kontinjensi bukanlah hal baru, melainkan telah berkembang di zaman modern ini. Ini adalah pendekatan terkini dalam manajemen dan juga dalam HRM.

HRM memiliki awal yang sederhana di India pada 1920-an. Saat ini, konsep ini telah berkembang menjadi subjek dan profesi yang matang. Venkata Ratnam dan Srivastava telah menguraikan evolusi dan perkembangan HRM di India seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1: Evolusi dan Perkembangan HRM di India:

HRM di India: Gambaran Umum:

Sekarang kami telah menggambarkan evolusi konsep HRM, kami siap untuk menguraikan ikhtisar HRM di India. Seperti Inggris dan Amerika Serikat, evolusi dan pengembangan HRM di India tidak bersifat sukarela. Buntut dari Perang Dunia Pertama membuat negara itu dalam kondisi yang sulit. Ini diwujudkan dalam berbagai malpraktik dalam perekrutan pekerja dan pembayaran upah yang mengarah ke serikat pekerja dalam organisasi yang menyebabkan kerugian besar dalam produksi karena perselisihan industrial.

Mengingat pemandangan seperti itu, pemerintah campur tangan di bawah paksaan untuk menjaga situasi. Komisi Buruh Kerajaan di India, pada tahun 1931, di bawah kepemimpinan JH whitley merekomendasikan penghapusan sistem ‘pemborong’ dan penunjukan petugas buruh di perusahaan industri untuk menangani perekrutan tenaga kerja dan menyelesaikan keluhan mereka.

Setelah Kemerdekaan, Undang-Undang Pabrik tahun 1948 menetapkan kualifikasi dan tugas Petugas Kesejahteraan dan juga mewajibkan perusahaan yang mempekerjakan 500 pekerja atau lebih untuk menunjuk Petugas Kesejahteraan dengan kualifikasi dan pelatihan yang diperlukan.

Dalam perjalanan waktu, dua badan profesional muncul: ‘Institut Manajemen Personalia India’ (IIPM), Kalkuta, sekarang Kolkata’ dan ‘Institut Manajemen Perburuhan Nasional’ (NILM), Bombay, sekarang Mumbai. Kedua tempat ini adalah pusat utama industri tradisional (masing-masing rami dan kapas) di India pra-kemerdekaan.

Setelah Perang Dunia Kedua dan Kemerdekaan, kebutuhan dan harapan pekerja meningkat. Selama tahun 1960-an, fungsi personalia mengalami perluasan di luar fungsi kesejahteraan. Tiga bidang ditambahkan ke dalamnya: Kesejahteraan Tenaga Kerja, Hubungan Industrial dan Administrasi Kepegawaian. Ketiganya terintegrasi ke dalam Profesi baru yang disebut ‘manajemen personalia’.

Hal ini diikuti dengan dorongan besar-besaran Pemerintah terhadap pembangunan industri dasar dan berat sejak Rencana Lima Tahun Kedua (1956-1961) dan juga percepatan pertumbuhan sektor publik di dalam negeri. Hal ini, pada gilirannya, menghasilkan pendekatan profesional terhadap manajemen organisasi.

Profesionalisme dalam mengelola organisasi menjadi sangat terlihat pada tahun 1970-an. Ada pergeseran yang jelas dari pendekatan kesejahteraan ke efisiensi. Dua badan profesional, IIPM dan NILM bergabung pada tahun 1980 untuk membentuk Institut Manajemen Personalia Nasional (NIPM) dengan Kolkata sebagai kantor pusat.

Berkembang sepanjang tahun, pendekatannya telah bergeser ke nilai-nilai kemanusiaan dan produktivitas melalui manusia. Berlawanan dengan pergeseran dalam pengelolaan manusia tersebut, pada tahun 1990-an muncul pendekatan baru yaitu manajemen sumber daya manusia (SDM). Pendekatan ini lebih menitikberatkan pada aspek pengembangan sumber daya manusia, yaitu pengembangan sumber daya manusia (SDM).

Faktanya tetap bahwa kata kunci dalam manajemen orang di India adalah HRD dan bukan HRM HRD, seperti yang diketahui, sebagai pengaturan proaktif yang disadari oleh pemberi kerja yang berupaya memberi kapasitas kepada karyawan untuk memberikan yang maksimal kepada organisasi dan sepenuhnya menggunakan potensi mereka untuk berkembang. diri.

HRD hanyalah salah satu fungsi HRM. Sebuah survei tentang judul PM yang diubah di India akan mengungkapkan bahwa sebagian besar organisasi menggunakan label terkait HRD, bukan terkait HRM. Banyak organisasi tidak memiliki kebijakan HRM – keras atau lunak – dan secara tidak kritis menamai departemen personalia mereka sebagai ‘Departemen HRM’.