Secara tradisional, pengujian industri telah diorientasikan pada pekerja kerah biru, penjualan, dan administrasi, karena dirasakan bahwa di sinilah peningkatan efisiensi terbesar dapat dicapai. Orang-orang ini biasanya mewakili sebagian besar tenaga kerja yang dipekerjakan oleh perusahaan, dan dengan meningkatkan kualitas rata-rata (sebagaimana didefinisikan oleh satu atau lebih dimensi kriteria), manfaat besar seharusnya diperoleh perusahaan tersebut.
Dalam beberapa tahun terakhir, penekanan telah bergeser ke perhatian yang intensif untuk pemilihan individu yang lebih tinggi dalam hierarki manajerial. Bisnis Amerika menyadari pentingnya manajer bagi sistem dan menjadi sadar bahwa satu orang jahat dalam fungsi pengambilan keputusan dapat merugikan perusahaan, dalam jangka panjang, daripada 20 sampai 30 orang miskin di pekerjaan tingkat rendah.
Seleksi manajemen menimbulkan banyak masalah yang tidak ditemukan pada situasi pengujian dan seleksi yang lebih tradisional. Gellerman (1958) telah mendaftarkan apa yang dia anggap sebagai “tujuh dosa mematikan” dari pemilihan eksekutif.
Ini adalah:
- Perlakuan yang ceroboh terhadap kandidat
- Ketergantungan yang berlebihan pada pendapat ahli
- Salah menilai persyaratan pekerjaan
- Membuat janji “stop gap”.
- Calon calon “merpati”.
- Mengabaikan kepribadian perusahaan
- Mengabaikan kompatibilitas pribadi
Masalah utama dalam memprediksi kesuksesan eksekutif adalah dalam menetapkan beberapa kriteria yang valid tentangnya. Upaya untuk menggunakan tes untuk memprediksi kesuksesan, setelah kesuksesan ditentukan secara sewenang-wenang untuk tujuan penelitian, kurang berhasil — terutama tes kemampuan. Gaudet dan Carli (1957) memperkirakan bahwa tujuh kali lebih banyak eksekutif gagal karena masalah kepribadian daripada kurangnya kompetensi teknis.
Seperti yang ditunjukkan Taylor dan Nevis (1957), ini tidak terlalu mengejutkan. Pertama, pekerjaan eksekutif adalah pekerjaan yang sangat kompleks. Jadi, untuk mengisolasi kemampuan tertentu mungkin tidak cukup. Kedua, kemampuan yang dibutuhkan umumnya bersifat kognitif daripada fisik. Ketiga, langkah-langkah intelijen mungkin bukan prediktor yang baik karena untuk masuk ke manajemen membutuhkan orang yang cukup cerdas sejak awal.
Contoh penggunaan tes dengan personel tingkat penyelia diberikan oleh Neel arid Dunn (1960). Mereka menggunakan tes How Supervise, ukuran F Scale dari kepribadian otoriter, dan Wonderlic untuk memprediksi tingkat keberhasilan 32 supervisor dalam program pelatihan supervisor. Hasilnya diberikan pada Tabel 4.7.
Contoh lebih lanjut dari frustrasi yang begitu sering dialami dalam upaya memprediksi keberhasilan para eksekutif dapat ditemukan dalam sebuah studi oleh Wagner (1960). Dia berusaha untuk memprediksi peringkat kesuksesan di tempat kerja dari 150 eksekutif dengan menggunakan total 31 variabel yang berbeda. Variabel ini termasuk ukuran kecerdasan dan kepribadian. Satu-satunya korelasi yang ditemukan cukup tinggi adalah korelasi antara peringkat dan jumlah pendidikan (r = 0,39).
Namun, kemungkinan kemungkinan korelasi ini sangat besar. Saat ini aman untuk mengatakan bahwa ini adalah area di mana pengujian mungkin memiliki dampak terkecil, dengan tes kepribadian dan temperamen tampaknya menawarkan nilai potensial terbesar. Bahkan ini belum terlalu menjanjikan hingga saat ini. Taylor dan Nevis (1957, p. 473) meringkas dalam ulasan mereka tentang teknik proyektif dalam pemilihan manajemen, “Terlalu sering, kita tidak mengetahui seberapa efektif perangkat proyektif sebenarnya. Kami juga tidak dapat mengatakan—kecuali atas dasar firasat, prasangka, atau niat individu —mana yang paling tepat dan mana yang tidak berguna sama sekali. Singkatnya, penilaian personel saat ini lebih merupakan seni daripada sains.
