Mengontrol: Konsep. Fitur. dan Langkah (Dengan Diagram)

Baca artikel ini untuk mempelajari tentang konsep, fitur, langkah-langkah, kelebihan dan keterbatasan sistem pengendalian manajemen.

Konsep Pengendalian:

Pengendalian dapat didefinisikan sebagai berikut:

Pengendalian dapat didefinisikan sebagai fungsi manajerial yang berusaha untuk memastikan kesesuaian mutlak (yaitu kesepakatan) kinerja aktual personel organisasi dengan standar yang direncanakan untuk memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan yang paling efektif dan efisien.

Di bawah teori dan filosofi manajemen, pengendalian sebagai fungsi manajemen, selalu merupakan proses; melibatkan langkah-langkah berurutan berikut:

(i) Penetapan standar kinerja, untuk semua tahapan kegiatan organisasi.

(ii) Pengukuran kinerja aktual.

(iii) Perbandingan kinerja aktual terhadap standar; dan menemukan penyimpangan.

(iv) Menganalisis penyebab terjadinya penyimpangan.

(v) Melakukan tindakan remedial/korektif/umpan balik yang sesuai – untuk membawa kinerja ke jalur yang benar.

Konsep proses pengendalian di atas, yang terdiri dari langkah-langkah berurutan, dapat diilustrasikan melalui bagan berikut:

Beberapa definisi populer tentang pengendalian dikutip di bawah ini:

(1) “Pengendalian adalah proses yang memeriksa kinerja terhadap standar. Itu memastikan bahwa tujuan dan sasaran organisasi terpenuhi.

-Theo Haimann dan William G. Scott.

(2) “Fungsi manajerial pengendalian adalah pengukuran dan koreksi kinerja kegiatan bawahan untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan dan rencana yang dibuat untuk mencapainya tercapai.”

– Koontz dan O’Donnell

Fitur Pengontrolan:

Fitur pengendalian dapat dijelaskan dengan cara analitis berikut:

(a) Fitur unik dari pengendalian

(b) Fitur pengendalian lainnya

(a) Fitur Unik dari Pengendalian:

Ciri khas pengendalian adalah bahwa ia merupakan ‘titik tendensi sentral’ dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajerial, yaitu suatu titik di mana semua fungsi manajerial lainnya berkumpul dan bersatu satu sama lain. Sebab, saat memikirkan tindakan korektif (berdasarkan analisis penyebab penyimpangan); kadang-kadang mungkin diperlukan untuk mengubah rencana atau melakukan perubahan dalam pengaturan organisasi.

Di lain waktu, perubahan dalam prosedur dan praktik kepegawaian mungkin dianggap sesuai oleh manajemen untuk alasan perbaikan; sementara pada saat-saat tertentu, manajemen mungkin berencana untuk melakukan perubahan dalam teknik mengarahkan kepemimpinan, pengawasan atau motivasi, untuk membawa kinerja ke jalur yang benar.

Artinya, bahwa tindakan perbaikan yang terkandung dalam proses pengendalian mungkin mencakup satu atau lebih fungsi manajerial. Oleh karena itu, pengendalian ditetapkan sebagai titik kecenderungan sentral, dalam teori manajemen.

(b) Fitur Pengendalian Lainnya:

Beberapa fitur dasar yang penting dari pengendalian dapat dinyatakan sebagai berikut:

(i) Pengendalian menjembatani antara standar kinerja dan pencapaiannya yang realistis.

(ii) Perencanaan adalah dasar dari pengendalian; sebanyak, standar kinerja (yang merupakan titik awal dari proses pengendalian) ditetapkan dalam rencana.

(iii) Pengendalian adalah latihan manajemen yang meluas. Semua manajer, pada tingkat yang berbeda dalam hierarki manajemen, menjalankan fungsi ini, terkait dengan pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan di bawah tanggung jawab mereka.

(iv) Karena pengendalian adalah fungsi manajerial terakhir (namun pada kenyataannya, pekerjaan manajerial merupakan urusan campuran dengan berbagai fungsi yang saling tumpang tindih); memang benar untuk menegaskan bahwa itu memberikan sentuhan akhir atau akhir pada pekerjaan manajerial, pada titik waktu tertentu.

(v) Pengendalian didasarkan pada umpan balik informasi yaitu pada laporan kinerja aktual yang dilakukan oleh operator. Secara khusus, dapat dikatakan bahwa informasi adalah panduan untuk mengendalikan; karena tanpa umpan balik informasi yang tersedia bagi manajemen, analisis penyebab penyimpangan dan melakukan tindakan perbaikan tidak mungkin dilakukan.

(vi) Tindakan adalah jiwa dari pengendalian. Nyatanya, pengendalian akan menjadi aktivitas yang sia-sia; jika setelah menganalisis penyimpangan – tindakan perbaikan yang sesuai tidak dilakukan oleh manajemen, untuk membawa kinerja, sesuai dengan standar yang direncanakan.

(vii) Pengendalian adalah latihan manajerial yang berkelanjutan. Itu harus dilakukan secara teratur dan terus menerus, sepanjang mata uang kehidupan operasional organisasi.

Elaborasi Langkah-Langkah, Terlibat dalam Proses Pengendalian:

Langkah-langkah yang terlibat dalam proses pengendalian, seperti yang dijelaskan dalam konsepnya, dapat dijabarkan sebagai berikut:

(i) Penetapan Standar Kinerja:

Proses pengendalian dimulai dengan penentuan standar kinerja, untuk semua tahapan kegiatan organisasi. Standar kinerja dapat digambarkan sebagai target kinerja yang rasional, yang dapat dan harus dapat dicapai secara wajar; dan yang selanjutnya, menjadi tolak ukur (yaitu standar perbandingan), untuk menilai kinerja aktual terhadap hal ini.

Standar dapat secara luas diklasifikasikan sebagai berwujud dan tidak berwujud. Standar berwujud adalah standar yang mampu dinyatakan dalam istilah numerik tertentu.

Ini dianalisis lebih lanjut ke dalam divisi berikut:

(a)’ Standar moneter; yaitu standar dinyatakan dalam uang misalnya keuntungan, biaya, pengeluaran, pendapatan atau pendapatan dll.

(b)’ standar kuantitatif; yaitu standar dinyatakan dalam istilah kuantitatif misalnya unit produksi, unit penjualan dll.

(c)’ Standar waktu: yaitu standar yang dinyatakan dalam waktu misalnya jam kerja atau jam mesin.

(d)’ Standar modal: yaitu standar yang biasanya dinyatakan dalam istilah keuangan, misalnya tingkat pengembalian (ROI) atau rasio aset lancar terhadap kewajiban lancar (yaitu rasio lancar) dan jenis standar serupa lainnya.

Standar tak berwujud adalah standar yang berhubungan dengan aspek kualitatif dari fungsi perusahaan; dan tidak dapat dinyatakan secara langsung dan spesifik dalam bentuk angka.

Standar tersebut mungkin, ditetapkan di bidang-bidang misalnya seperti berikut ini:

Moral karyawan
Kompetensi manajer
Reputasi perusahaan
Humas yang baik dll.

Cara di mana standar tidak berwujud tersebut dapat secara kasar dinyatakan dalam istilah numerik, akan bergantung pada pertimbangan faktor-faktor yang mungkin dihasilkan dari pencapaian ini.

Misalnya, standar yang berkaitan dengan moral karyawan dapat dinyatakan dalam hal keteraturan dan ketepatan waktu individu dalam pekerjaan mereka; yang berkaitan dengan kompetensi manajer dapat dinyatakan dalam kinerja yang dihasilkan oleh kelompok kerja mereka; yang berkaitan dengan reputasi perusahaan dapat dinyatakan dalam bentuk penjualan yang dilakukan oleh perusahaan dan standar yang berkaitan dengan hubungan masyarakat yang baik dapat dinyatakan dalam bentuk keluhan yang diterima dari pelanggan, pemerintah dan bagian masyarakat lainnya.

(ii) Pengukuran Kinerja Aktual:

Langkah selanjutnya dalam proses pengendalian berkaitan dengan pengukuran kinerja aktual personel.

Beberapa poin, dalam konteks ini, yang harus diperhatikan oleh manajemen adalah sebagai berikut:

(a) Pengukuran kinerja aktual harus dilakukan dengan cara yang sama di mana standar telah ditetapkan; sehingga perbandingan lebih mudah dan bermakna.

(b) Aspek kualitatif kinerja harus dikuantifikasi sebanyak mungkin.

(c) Harus ada pengaturan yang teratur dan sistematis untuk pengukuran kinerja. Kinerja diukur dengan santai dan tidak sistematis tidak akan banyak membantu dalam membuat perbandingan yang baik; dan memperoleh kesimpulan yang berarti dari perbandingan tersebut.

(iii) Perbandingan Kinerja Aktual terhadap Standar; dan Menemukan Penyimpangan:

Saat membuat perbandingan kinerja aktual terhadap standar dengan maksud untuk menemukan penyimpangan; manajemen harus, pertama-tama, memutuskan tentang ‘standar deviasi’ untuk berbagai aspek kinerja. ‘Standar deviasi’ teknik statistik untuk mengukur dispersi menyiratkan rentang penyimpangan yang diizinkan yaitu penyimpangan yang termasuk dalam batas standar deviasi harus diabaikan.

Gagasan tentang standar deviasi cukup relevan pada tahap ini, karena kinerja aktual oleh personel di mana pun memiliki kecenderungan alami untuk sedikit menyimpang dari standar, dan penyimpangan alami dan kecil tersebut tidak dapat dan tidak boleh dipertanyakan dan diselidiki, oleh manajemen.

Sekali lagi, beberapa penyimpangan mungkin bersifat positif; dan perlu diapresiasi dan didorong. Misalnya, pengurangan biaya di bawah standar atau peningkatan penjualan di atas standar yang ditargetkan, merupakan contoh penyimpangan, yang merupakan gejala sehat dari kehidupan operasional organisasi.

Terlepas dari standar deviasi dan deviasi yang sehat; semua penyimpangan lainnya harus dikontrol dengan hati-hati dan sistematis.

(iv) Menganalisis Penyebab Penyimpangan:

Penyebab penyimpangan kinerja aktual dari standar mungkin salah satu atau lebih dari hal berikut:

(a) Faktor lingkungan eksternal misalnya perubahan harga atau perubahan kebijakan pemerintah mengenai alokasi bahan baku, jam kerja karyawan dll. Faktor seperti persaingan yang ketat atau perubahan nilai sosial yang mempengaruhi angka penjualan juga termasuk dalam kategori faktor eksternal.

(b) Faktor lingkungan internal misalnya fasilitas produksi yang tidak memadai, teknologi yang sudah ketinggalan zaman atau di bawah standar, hubungan manusia yang memburuk, dll.

(d) Cacat organisasi, seperti kurangnya definisi fungsional pekerjaan yang tepat, rentang manajemen yang tidak tepat, ketidakseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab, dll.

(e) Cacat kepegawaian, seperti, pemilihan karyawan yang salah, penempatan yang tidak sesuai, program pelatihan yang kurang atau tidak memadai, dll.

(f) Kelemahan dalam teknik mengarahkan, seperti kurangnya aliran komunikasi yang bebas, gaya kepemimpinan yang tidak sesuai, pengawasan yang ceroboh, motivasi yang tidak memadai, dll.

(v) Melakukan Tindakan Perbaikan yang Sesuai:

Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah melakukan tindakan perbaikan atau korektif yang sesuai (berdasarkan analisis penyebab penyimpangan); untuk membawa kinerja kembali ke jalur yang direncanakan. Saat melakukan tindakan perbaikan, manajemen harus memiliki strategi untuk memperkenalkan perubahan di lingkungan internal; karena tidak bisa berbuat banyak tentang faktor lingkungan eksternal.

Filosofi manajemen dasar dalam hal ini adalah bahwa hanya faktor atau situasi yang dapat dikendalikan yang dapat dan harus dikendalikan; hal-hal yang tidak dapat dikendalikan lebih baik dibiarkan saja.

Tindakan perbaikan, mungkin melibatkan satu atau lebih dari tindakan berikut:

(a) Perbaikan lingkungan internal; seperti memastikan kecukupan fasilitas produksi, perolehan teknologi unggul, mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan hubungan manusia, dll.

(b) Modifikasi atau perbaikan dalam perencanaan, seperti mengungkapkan tujuan dengan jelas, penentuan standar yang lebih ilmiah, membuat pilihan yang lebih baik di antara alternatif tindakan, dll.

(c) Restrukturisasi organisasi seperti membuat struktur organisasi lebih padat melalui koordinasi pekerjaan, penanaman kembali rentang manajemen, mencapai keseimbangan yang lebih baik antara wewenang dan tanggung jawab, dll.

(d) Mengatasi cacat kepegawaian misalnya melalui prosedur seleksi yang lebih baik, penempatan yang hati-hati, pengorganisasian program pelatihan yang lebih baik, dll.

(e) Perbaikan teknik mengarahkan misalnya mengadopsi gaya kepemimpinan demokratis, melakukan pengawasan yang lebih hati-hati, menuntut umpan balik komunikasi atau memperkenalkan skema motivasi yang lebih baik, dll.

Keuntungan (atau Signifikansi) Pengendalian:

Faktor-faktor yang menyoroti pentingnya pengendalian dapat dianalisis menjadi dua kategori berikut:

(a) Signifikansi pengendalian yang luar biasa.

(b) Hal penting lainnya

(a) Signifikansi Luar Biasa dari Pengendalian (atau Keuntungan Luar Biasa dari Pengendalian):

Mengontrol melalui menemukan dan menganalisis penyimpangan dan beralih ke tindakan perbaikan yang tepat, membantu dalam pencapaian tujuan perusahaan yang paling efisien dan efektif. Tetapi untuk mekanisme pengendalian, manajemen tidak pernah yakin, apakah atau sejauh mana tujuan perusahaan akan terwujud; atau apakah ini akan diwujudkan dengan pengeluaran waktu, biaya, dan upaya yang tidak perlu? Dan seterusnya.

Mengontrol menanamkan kepercayaan ke dalam kehidupan operasional perusahaan; dan bertindak sebagai perangkat asuransi menuju pencapaian tujuan perusahaan.

(b) Poin Signifikansi Lainnya (atau Keuntungan Pengendalian Lainnya):

Beberapa poin penting, yang mendukung pentingnya pengendalian, dapat diungkapkan sebagai berikut:

(i) Pengambilan keputusan manajerial yang lebih baik:

Pengendalian memberikan kesempatan kepada manajemen untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih baik; memanfaatkan informasi yang disediakan oleh mekanisme umpan balik pengendali.

(ii) Produksi maksimum dengan biaya minimum:

Pengendalian membantu memperoleh produksi maksimum dengan biaya minimum; sehingga memfasilitasi pencapaian tujuan maksimalisasi keuntungan secara rasional. Ini mungkin; karena mengendalikan

i. Menunjukkan kemacetan dalam kehidupan operasional organisasi.

Mengarah pada penggunaan sumber daya yang efisien, dengan mencegah pemborosan dan tindakan yang tumpang tindih.

(iii) Pemeriksaan moral terhadap karyawan:

Mengontrol, dalam lingkupnya, mengandung unsur motivasi negatif; yang secara wajar diperlukan untuk meningkatkan efisiensi manusia. Fakta mekanisme kontrol, sedang beroperasi, selama kehidupan operasional organisasi; membuat tidak hanya karyawan tetapi juga manajer, waspada. Orang-orang tertarik pada pencapaian standar kinerja, sebagai masalah kebutuhan organisasi.

(iv) Menilai kompetensi manajerial:

Mekanisme pengendalian membantu untuk menilai kompetensi manajerial, dengan melihat kinerja manajer; sejauh melakukan kontrol atas tindakan bawahan yang bersangkutan. Dengan kata lain, sejauh mana para manajer berhasil mengendalikan kinerja bawahan secara efektif merupakan cerminan dari kompetensi manajerial mereka sendiri.

(v) Penilaian kinerja individu:

Pengendalian menginformasikan individu tentang kinerja mereka yaitu sejauh mana mereka telah mencapai standar; dan apa kekurangan dalam kinerja mereka. Hal ini memberikan kesempatan kepada individu untuk mengapresiasi kekuatan dan kelemahannya; dan mendorong mereka menuju kinerja yang lebih baik.

(vi) Bantuan untuk pendelegasian dan desentralisasi wewenang:

Pendelegasian wewenang yang efektif dimungkinkan ketika atasan (otoritas pendelegasian) memiliki sarana untuk melakukan kontrol atas kinerja oleh bawahan (kepada siapa wewenang didelegasikan). Sekali lagi, tidak ada manajemen puncak yang akan mengambil risiko desentralisasi wewenang di antara para manajer dari peringkat yang lebih rendah; tanpa, pertama, memasang sistem kontrol yang efektif atas fungsi manajer di tingkat yang lebih rendah.

Dengan demikian pengendalian merupakan bantuan besar untuk proses pendelegasian wewenang; dan filosofi manajerial desentralisasi otoritas.

(vii) Pemeliharaan standar kualitas:

Mekanisme pengendalian suatu perusahaan menyediakan kontrol kualitas- sebagai cabang atau aspek penting dari sistem semacam itu. Dengan demikian pengendalian, tidak hanya membantu dalam memaksimalkan produksi; itu juga membantu dalam mencapai standar kualitas produksi yang tinggi.

Keterbatasan Pengendalian:

Meskipun berguna bagi manajemen dan perusahaan, fungsi pengendalian mengalami beberapa keterbatasan; yaitu sebagai berikut:

(i) Kesulitan dalam Menetapkan Standar Rasional:

Biasanya, di sebagian besar perusahaan, terdapat masalah (atau kesulitan) dalam menetapkan standar pengendalian yang rasional. Terkadang, standar ditetapkan berdasarkan standar masa lalu, yang bukan merupakan pendekatan yang tepat; sebagai kondisi di mana standar lama berlaku, mungkin tidak diharapkan persis terulang di masa depan.

Di lain waktu, standar ditetapkan hanya berdasarkan pengetahuan, pengalaman, dan intuisi manajer sendiri; sebuah pendekatan yang mengandung bahaya membiarkan opini dan bias pribadi menentukan penetapan standar.

(ii) Kesulitan dalam Menentukan Tanggung Jawab atas Penyimpangan:

Dalam organisasi modern yang sangat terspesialisasi, ada masalah dalam menetapkan tanggung jawab atas penyimpangan secara tepat; karena output adalah hasil dari usaha patungan banyak orang-tidak ada yang bisa dipilih untuk terjadinya penyimpangan. Sekali lagi, kinerja dalam banyak kasus mungkin merupakan hasil dari interaksi beberapa kekuatan; dan akuntansi faktor yang tepat untuk penyimpangan mungkin tidak dapat diisolasi.

(iii) Mahal:

Mekanisme pengendaliannya cukup mahal, dalam hal waktu, tenaga dan uang. Pengeluaran ini menjadi pertimbangan yang cukup signifikan; ketika sistem pengendalian tidak dapat menghasilkan manfaat yang sesuai (atau lebih dari yang sesuai) bagi organisasi.

Titik komentar:

Ini, tentu saja, batasan pengendalian bersyarat; dan implikasinya akan sangat bergantung pada efisiensi sistem pengendalian.

(iv) Perlawanan terhadap Sistem Pengendalian oleh Karyawan:

Biasanya terdapat resistensi psikologis terhadap mekanisme pengendalian oleh karyawan, terutama bila:

Proses pengendalian mengganggu kelancaran pekerjaan operasional; karena terlalu banyak kontrol, yang tidak disukai dan ditentang oleh karyawan.
Standar pengendalian yang terlalu ketat sehingga dipandang rendah oleh karyawan.

(v) Inisiatif yang Menghambat:

Bagi sebagian besar karyawan, standar kontrol dijunjung tinggi dan dianggap sebagai standar kinerja yang ideal. Karyawan tidak pernah mencoba melampaui standar; dan merasa puas dengan pencapaian mereka semata. Dengan demikian pengendalian merupakan disinsentif, setidaknya bagi karyawan yang berjasa, untuk mempercepat kinerja atau efisiensi mereka.