Mengembangkan strategi Manajemen Pengetahuan (KM) memberikan kesempatan unik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih besar tentang cara organisasi beroperasi, dan tantangan yang menghadangnya. Dengan berfokus pada identifikasi kebutuhan dan masalah staf, kegiatan dan inisiatif dapat direkomendasikan dengan keyakinan bahwa ini akan memiliki dampak yang jelas dan terukur pada organisasi.
KM yang efektif membantu organisasi untuk mengatasi ketidakpastian pasar dan persaingan yang terus meningkat. Untuk menjadikan organisasi sebagai organisasi yang mendukung pengetahuan, penting untuk mengelola fungsi KM secara strategis. Strategi KM mengidentifikasi kebutuhan dan masalah utama dalam organisasi, dan menyediakan kerangka kerja untuk menanganinya.
Analisis kebutuhan memastikan mempertimbangkan aktivitas dan inisiatif tersebut, yang menimbulkan tantangan bagi organisasi. Namun, pendekatan ini sangat bergantung pada persyaratan khusus organisasi. Untuk pusat panggilan, faktor kebutuhan terpenting adalah menjawab kebutuhan penelepon secara real-time.
Tantangan lain yang biasa dihadapi oleh call center adalah tekanan pekerjaan yang tinggi, lingkungan yang dipantau secara ketat, tingkat perputaran karyawan yang tinggi, dan biaya pelatihan yang tinggi untuk karyawan baru. Oleh karena itu, strategi KM untuk call center harus memperhatikan aspek-aspek ini, sambil membuat analisis kebutuhan. Demikian pula, dalam pekerjaan hubungan pelanggan, penting untuk memastikan konsistensi, akurasi, dan pengulangan.
Oleh karena itu, strategi KM harus mengatasi kebutuhan dan masalah ini. Demikian pula, seorang manajer bisnis perlu mendukung keputusan bisnis, berdasarkan informasi kunci. Dia harus membawa perubahan organisasi, mengikuti kebutuhan pasar. Oleh karena itu, memahami informasi yang akurat, lengkap, dan relevan serta memperoleh keterampilan manajemen orang, keterampilan pendampingan, dan keterampilan pembinaan merupakan bidang yang sangat penting dalam merancang strategi KM bagi mereka.
Saat menggambar strategi KM di tingkat makro, organisasi harus mempertimbangkan inovasi dan juga lingkungan operasinya. Meskipun strategi KM spesifik organisasi, semua organisasi mengikuti dua pendekatan holistik: top-down dan bottom-up. Pendekatan top-down mempertimbangkan keseluruhan strategi organisasi, sedangkan pendekatan bottom-up berfokus pada proses bisnis utama. Proses bisnis utama dipahami berdasarkan analisis area bisnis mana yang memberikan nilai bisnis tertinggi dan siapa saja orang-orang yang terlibat di dalamnya.
Meskipun ada banyak alat KM strategis, dari perspektif perilaku organisasi, manajer perlu melakukan analisis kebutuhan, menggunakan teknik seperti diskusi yang difasilitasi, kelompok fokus, survei, wawancara, observasi, penyelidikan kontekstual, dan analisis tugas formal. Dengan menggunakan teknik ini, manajer akan mendapatkan input strategis yang diperlukan dan memanfaatkannya saat menggambar strategi KM.
Mengembangkan strategi KM memberikan peluang unik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih besar tentang cara organisasi beroperasi, dan tantangan yang dihadapinya. Dengan berfokus pada identifikasi kebutuhan dan masalah staf, kegiatan dan inisiatif dapat direkomendasikan dengan keyakinan bahwa ini akan memiliki dampak yang jelas dan terukur pada organisasi.
Melengkapi penelitian ‘bottom-up’ ini dengan fokus strategis kemudian memastikan bahwa inisiatif KM selaras dengan arah organisasi yang lebih luas. Mengambil pendekatan pengembangan strategi KM ini memungkinkan sumber daya yang terbatas untuk ditargetkan pada kebutuhan utama dalam organisasi, memberikan manfaat bisnis terbesar sambil memposisikan organisasi untuk pertumbuhan dan stabilitas jangka panjang.
Banyak perusahaan saat ini memandang manajemen pengetahuan sebagai proses baru seperti manajemen kualitas total (TQM) atau manajemen hubungan pelanggan (CRM). Konsep TQM dan CRM sebelumnya dianggap sebagai konsep rekayasa, tetapi dunia akhirnya menyadari pentingnya SDM dalam kedua sistem ini.
Karena semakin pentingnya SDM, Model Hadiah Shingho berbicara tentang pemberdayaan karyawan sebagai komponen utama untuk mencapai hasil bisnis. Penelitian telah menunjukkan bahwa transfer KM dan praktik terbaik terjadi paling baik ketika proses didorong oleh niat untuk menciptakan nilai bagi bisnis.
Dimensi lain dimana strategi KM perlu direncanakan adalah tingkat kodifikasi dan personalisasi. Semua organisasi perlu secara dinamis menyelaraskan kebutuhan pengetahuan mereka berdasarkan posisi dan kemampuan kompetitif mereka.
Mereka perlu menjaga keseimbangan antara menciptakan dan mengeksploitasi pengetahuan serta antara generasi internal dan membawa pengetahuan dari luar organisasi. Strategi KM suatu perusahaan juga akan dipengaruhi oleh strategi perusahaan lain dalam industri tersebut. Dalam industri padat pengetahuan, perusahaan yang memiliki strategi pengetahuan yang lebih agresif (berorientasi eksternal) cenderung berkinerja lebih baik.
Karena dasar penciptaan nilai semakin bergantung pada pengaruh aset tidak berwujud perusahaan, KM muncul sebagai sumber keunggulan kompetitif yang kuat. Namun, pengakuan umum akan pentingnya KM tampaknya disertai dengan dorongan yang didorong oleh teknologi untuk mengimplementasikan KM dengan pertimbangan tujuan strategis perusahaan yang tidak memadai.
Artikel ini, dengan menggunakan contoh dari beberapa perusahaan, mencoba menunjukkan kerangka kerja untuk membuat hubungan antara tujuan bisnis dan sistem KM dan untuk menilai posisi kompetitif organisasi terkait sumber daya dan kapabilitas intelektualnya.
Ini merekomendasikan agar organisasi melakukan analisis SWOT berbasis pengetahuan, membandingkan pengetahuan mereka dengan pesaing mereka dan dengan pengetahuan yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi mereka sendiri. Di akhir diskusi, sebuah kasus NTPC telah disertakan untuk menunjukkan bagaimana organisasi telah mengintegrasikan KM dengan tujuan perusahaannya dan menerapkan sistem tersebut dalam praktiknya.
KM demikian, ‘suatu proses menciptakan, menyusun dan memanfaatkan pengetahuan kolektif, pengalaman dan kebijaksanaan dari suatu organisasi untuk meningkatkan kinerja bisnis’ (Kearney 2001). KM dianggap sebagai satu-satunya keunggulan kompetitif perusahaan, yang bertumpu pada adaptasi kondisi bisnis yang unggul dengan mengoordinasikan sumber daya internalnya secara efektif.
Dia percaya bahwa setiap perusahaan memiliki kemampuan berbasis pengetahuan yang unik, yang secara ekonomi tidak layak untuk ditiru. Oleh karena itu, pertumbuhan harus didasarkan pada koordinasi sumber daya ini untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan berdasarkan penggunaan pengetahuan dan kompetensi yang unggul.
Survei McKinsey baru-baru ini terhadap 40 perusahaan di AS, Eropa, dan Asia Tenggara menunjukkan bahwa banyak eksekutif berpikir bahwa KM ‘dimulai dan diakhiri dengan sistem TI yang canggih’ (Hauschild et al. 2001). Upaya KM terutama difokuskan pada pengembangan aplikasi baru teknologi informasi, ditambah pada tingkat yang lebih rendah dengan penerapan bentuk organisasi baru.
Hubungan antara pengetahuan organisasi dan strategi bisnis, meskipun sering dibicarakan, telah banyak diabaikan dalam praktiknya (Davenport, et al. 1998). Jika manajemen pengetahuan ingin mengakar dan bukan sekadar iseng-iseng, itu harus dikaitkan secara efektif dengan penciptaan nilai ekonomi dan keunggulan kompetitif. Hal ini dapat dicapai dengan membumikan KM dalam konteks strategi bisnis.
Sebuah penelitian Universitas timur laut (California Management Review, Spring 1999) dengan lebih dari 25 perusahaan AS telah menemukan bahwa konteks yang paling penting untuk memandu KM adalah strategi perusahaan. Konteks strategis organisasi membantu mengidentifikasi inisiatif KM yang mendukung tujuan atau misinya, memperkuat posisi kompetitifnya, dan menciptakan nilai pemegang saham.
Secara alami, masuk akal jika perusahaan yang mengetahui lebih banyak tentang pelanggan, produk, teknologi, pasar, dan keterkaitannya harus berkinerja lebih baik. ‘Strategi pengetahuan’, pertama-tama membutuhkan, pemahaman yang tepat tentang kebutuhan bisnis karena teknologi itu mahal dan pilihan yang buruk merusak produktivitas dan seringkali menghilangkan peluang lebih lanjut untuk menerapkan program yang lebih baik (Zack 1999).
Strategi pengetahuan dapat dibedakan sebagai menyelaraskan pengetahuan organisasi untuk menentukan strategi bisnis. Oleh karena itu, pendekatan ini mempertimbangkan manajemen pengetahuan sebagai proses yang mengoptimalkan pembuatan, berbagi, dan aset pengetahuan yang dapat digunakan pasar dan kemampuan inti.
Penciptaan pengetahuan strategis yang unik membutuhkan waktu, memaksa organisasi untuk menyeimbangkan keputusan sumber daya strategis jangka pendek dan jangka panjang mereka. Oleh karena itu, organisasi harus menentukan apakah mereka harus fokus pada penciptaan atau eksploitasi pengetahuan atau keduanya. Hanya dengan begitu mereka harus menyeimbangkan sumber daya pengetahuan dan upaya yang sesuai. Perusahaan harus menentukan properti pengetahuan yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain dan dalam proses penciptaan, transfer, dan pemanfaatan pengetahuan, mereka menikmati keunggulan kompetitif.
