Peran Pemasaran Strategis dalam Manajemen Pemasaran

Mari kita segarkan kembali konsep pemasaran kita sebelum masuk ke pemasaran strategis. Berikut adalah beberapa definisi pemasaran yang menurut kami paling menggugah pikiran:

‘Sebuah filosofi atau orientasi untuk keseluruhan bisnis—mendefinisikan tujuan utama setiap orang dalam organisasi.’

‘Serangkaian kegiatan dan tugas berbeda yang membentuk perencanaan pemasaran dan pengambilan keputusan.’

Menurut American Marketing Association (AMA), pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, penetapan harga, promosi dan distribusi ide, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan individu dan organisasi. Pendekatan strategis ini sebagai lawan dari pendekatan fungsional pemasaran ditangkap baik oleh McDonald dan Kotler dalam literatur mereka.

Pemasaran adalah proses manajemen dimana sumber daya seluruh organisasi digunakan untuk memenuhi kebutuhan kelompok pelanggan terpilih untuk mencapai tujuan harga dan pertumbuhan. Maka pemasaran adalah yang pertama dan terutama adalah sikap pikiran daripada serangkaian aktivitas fungsional. Pemasaran modern tidak pernah percaya pada menghasilkan keuntungan saja tetapi memperluas basis pelanggan perusahaan dan melayani mereka secara menguntungkan.

Di sini dasarnya adalah kepuasan pelanggan dan memenuhi tujuan perusahaan dengan mengikuti aturan 80-20. Aturan mengatakan 80 persen bisnis berasal dari 20 persen pelanggan setia teratas dan 30 persen pelanggan terbawah (umumnya pembelot) mengambil 20 persen keuntungan perusahaan.

Sisa 50 persen pelanggan adalah pelanggan biasa dan sangat peka terhadap penawaran dan layanan perusahaan. Oleh karena itu, pepatah umum ‘Pelanggan adalah Raja; hanya berlaku untuk kelompok pelanggan asli terpilih. Jadi penulis pada dasarnya mengikuti filosofi customer-centric sambil menceritakan konsep dasar dalam pemasaran strategis.

Pemasaran strategis berarti pemasaran STP, yaitu segmentasi, penargetan dan penentuan posisi produk/jasa untuk mendapatkan efisiensi operasional. Biasanya tidak realistis bagi perusahaan untuk mencoba menarik semua pembeli aktual atau potensial di pasar karena pelanggan terlalu banyak, tersebar terlalu luas, dan terlalu bervariasi dalam kebutuhan, perilaku pembelian, dan pola konsumsi mereka.

Perusahaan yang berbeda juga sangat bervariasi dalam kemampuan mereka untuk melayani berbagai jenis pelanggan. Jadi, daripada mencoba bersaing di seluruh pasar, setiap perusahaan perlu memfokuskan upayanya pada pelanggan yang dapat dilayani dengan sebaik-baiknya. Dalam istilah pemasaran, fokus berarti menyediakan bauran produk yang relatif sempit untuk segmen pasar tertentu—sekelompok pembeli yang memiliki karakteristik, kebutuhan, perilaku pembelian, dan pola konsumsi yang sama. Ilustrasi 1.2 menjelaskan bagaimana Toyota berhasil menjual lebih dari 9 juta kendaraan dan menggusur GM dari posisi teratas.

Mari kita ambil ilustrasi lain untuk menekankan pemasaran STP untuk pemahaman konsep yang lebih baik. Selama paruh akhir tahun 2000, produsen kendaraan roda dua TVS Motors hadir dengan sepeda motor segmen komuter pribumi Victor. Meskipun di masa lalu perusahaan telah memproduksi beberapa sepeda motor bekerja sama dengan Suzuki Motors, ini adalah upaya independen perdananya.

Dalam dua tahun, lebih dari dua lakh Victor terjual, menjadikannya salah satu sepeda motor paling sukses yang diproduksi. Alasan? Cukup jelas… setelah TVS Motors memutuskan hubungannya dengan Suzuki Motors beberapa tahun yang lalu, TVS memahami perlunya menghadirkan sesuatu di tingkat kepemilikan. Saat itulah segmen skuter dan moped mulai kehilangan tenaga. Namun, permintaan segmen sepeda komuter (75cc-125cc) terus meningkat. Setelah riset pasar, TVS mengeluarkan Victor, yang juga menampilkan keunggulan kemampuan teknik TVS Motors.

Dengan tag line ‘more miles per hour’ yang didukung oleh daya tarik bintang dari duta mereknya Sachin Tendulkar, sepeda motor tersebut langsung sukses. Ini tidak hanya meningkatkan profitabilitas perusahaan tetapi juga pangsa pasarnya. Ilustrasi ini adalah kesaksian yang jelas, dimana perusahaan dengan hati-hati melakukan segmentasi pasar, memilih target pasar yang tepat dan memposisikan produknya sedemikian rupa sehingga akan diingat dengan baik oleh pelanggannya.

Konsep pemasaran strategis adalah inti dari hampir semua perusahaan sukses yang telah mengidentifikasi elemen penting secara strategis dalam operasi mereka dan telah memusatkan sumber daya mereka pada elemen tersebut. Tingkat fokus perusahaan dapat dijelaskan pada dua dimensi yang berbeda, kata Robert Johnston-fokus pasar dan fokus layanan. Fokus pasar adalah sejauh mana perusahaan melayani sedikit atau banyak pasar, sedangkan fokus layanan menggambarkan sejauh mana perusahaan menawarkan sedikit atau banyak layanan.

Organisasi yang sepenuhnya fokus menyediakan layanan yang sangat terbatas untuk segmen pasar yang sempit dan spesifik (Bank of America, Country Club). Perusahaan yang berfokus pada pasar berkonsentrasi pada segmen pasar yang sempit tetapi memiliki jangkauan layanan yang luas untuk pasar yang cukup luas (misalnya Citibank, ICICI Bank, dll.). Terakhir, sebagian besar perusahaan termasuk dalam kategori tidak fokus karena mereka berusaha melayani pasar yang luas dan menyediakan berbagai layanan (misalnya bank yang dinasionalisasi).

Kekuatan pasar perusahaan:

Globalisasi membawa dua karakteristik penting pada bisnis—ukuran dan jumlah. Kecuali ukurannya cukup besar untuk melihat dampaknya dalam hal jumlah outlet dan portofolio produk yang lebih banyak, sangat sulit untuk bertahan di pasar mana pun. Indikator umum ukuran dan jumlah adalah kepemimpinan pasar, persentase penjualan perusahaan terhadap penjualan industri, dan penerimaan produk.

Tentu saja, agar lebih bermakna, persentase ini harus dihitung secara terpisah untuk wilayah geografis, lini produk, dan jenis pelanggan, jika tersedia data industri yang sesuai. Reliance Infocomm dan Bharti Tele-Ventures bersaing di ruang pasar layanan ponsel yang sama dan posisi kepemimpinan dipastikan melalui omset dan jumlah pelanggan. Business Stand ard datang dengan kampanye untuk membukukan peredarannya dengan memperkenalkan suplemen Pembelanjaan, yang merupakan contoh unik dalam menarik anak-anak muda menuju merek dengan berfokus pada citra dan status calon karir global dan memiliki merek global.

Lebih tidak berwujud tetapi tidak kalah pentingnya adalah posisi relatif produk perusahaan dan reputasinya di pasar utama. Produk Kodak, misalnya, dikenal luas dan disukai; mereka menikmati reputasi untuk kualitas tinggi dan ketergantungan. Jelas, reputasi ini akan menjadi faktor dalam strategi Eastman Kodak Company. Dan setiap perusahaan baru yang tidak dikenal harus mengatasi prestise ini jika mencari bahkan bagian kecil di satu segmen pasar film.

Reputasi pasar sangat kuat; ketika kami mencoba untuk ‘menukar kualitas rendah kami sebelumnya, layanan, dan kesepakatan yang tajam akan menjadi kendala! Setiap strategi yang kita adopsi harus memiliki ketekunan dan konsistensi yang cukup sehingga perusahaan diberikan ‘peran’ di benak pelanggan yang ingin kita jangkau. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.1, banyak organisasi kidal menyelaraskan rencana pemasaran dan strategi bisnis mereka dengan harapan pelanggan mereka.

Oleh karena itu, secara umum, banyak perusahaan di India sekarang berfokus pada praktik pemasaran yang digerakkan oleh pelanggan, profitabilitas, dan praktik pemasaran strategis di bidang operasi pilihan mereka. Komitmen terhadap inovasi dan pengambilan keputusan bisnis yang berorientasi pelanggan hanyalah langkah pertama dalam mengimplementasikan konsep pemasaran strategis.

Komitmen ini membentuk budaya orientasi pelanggan, yang merupakan dasar dari konsep pemasaran strategis. Pergeseran besar berikutnya adalah fokus pada profitabilitas dibandingkan keuntungan dan volume penjualan. Seperti yang kita ketahui, penurunan profitabilitas merupakan sinyal bahwa penawaran produk perusahaan menjadi kurang efektif, relatif terhadap penawaran produk pengganti dan kompetitif dalam memberikan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan.

Dengan latar belakang inilah Kashani melakukan studi internasional terhadap 220 manajer dengan maksud untuk mengidentifikasi tantangan yang dihadapi manajer pemasaran, bagaimana hal ini dapat dipenuhi dengan baik dan apa implikasinya terhadap pemasaran.

Temuan menunjukkan bahwa dalam urutan kepentingan, tantangan utama terlihat menjadi:

1. Tingkat persaingan yang tinggi dan meningkat di hampir semua pasar
2. Tingkat persaingan harga yang jauh lebih tinggi
3. Peningkatan penekanan dan kebutuhan akan layanan pelanggan
4. Tuntutan akan tingkat kualitas produk yang lebih tinggi
5. Tingkat inovasi produk yang lebih tinggi
6. Kebutuhan pelanggan yang berubah dan kurang dapat diprediksi
7. Munculnya segmen pasar baru
8. Meningkatnya kekuatan saluran distribusi
9. Menumbuhkan kepedulian lingkungan (‘hijau’).
10. Peningkatan peraturan pemerintah
11. Integrasi Eropa
12. Meningkatkan biaya iklan dan promosi lainnya

Implikasi utama dari hal ini dilihat oleh para manajer sebagai kebutuhan akan perbaikan terus-menerus terhadap kualitas produk dan/atau layanan; pengembangan produk baru; menjaga dengan pelanggan; dan mengaudit atau meningkatkan layanan pelanggan. Sebagai bagian dari penelitian, Kashani juga bertanya kepada para manajer tentang jenis perubahan yang paling mungkin memengaruhi pasar mereka di masa depan.

Tiga yang paling signifikan dari ini dikatakan:

sebuah. Konsolidasi persaingan karena semakin sedikit pemain yang muncul;

1. Mengubah pelanggan dan permintaan mereka; dan
2. Globalisasi pasar dan persaingan.

Untuk mengatasi perubahan semacam ini, kashani menyarankan agar pemasaran perlu merespons dengan beberapa cara. Mungkin yang paling jelas dari hal ini adalah perlu mengambil tanggung jawab lini yang jauh lebih langsung dalam organisasi, dengan penekanan pada manajemen segmen atau produk, di mana fokusnya adalah pada segmen pelanggan atau produk atau teknologi tertentu. Efek dari hal ini adalah bahwa pemikiran dan tindakan pemasaran akan terintegrasi dengan lebih baik ke dalam keputusan bisnis sehari-hari.

Mari kita menganalisis temuan di atas di lingkungan India. Kami akan mengambil sektor telekomunikasi India pada awal tahun 2000 untuk tujuan generalisasi temuan studi. Ketika sektor ini dibuka untuk sektor swasta, arus investasi swasta yang sangat besar mengalir ke sektor tersebut seperti air banjir tetapi tanpa penilaian terhadap potensi dan hambatan pasar.

Kebijakan pemerintah yang rusak dan struktur tarif membuat pasar tertinggal dengan banyak pemain mengejar sangat sedikit pelanggan. Selanjutnya masuknya Reliance menyaksikan era baru pemotongan harga. Hal ini menyebabkan penurunan pendapatan rata-rata per pelanggan, yang merugikan semua pemain di sektor ini. Industri ini juga harus berurusan dengan pembelotan pelanggan yang mengkhawatirkan dan ketidakstabilan basis pelanggan—pembelotan pelanggan mencapai 30 persen dan basis pelanggan pada gilirannya berfluktuasi hingga 25 persen setiap bulan!

Pada paruh awal tahun 2005 ukuran pasar ponsel hampir 40 juta dengan penambahan bulanan hampir 1,5 juta! Industri berada di persimpangan jalan dan kisah globalisasi India berhasil digembar-gemborkan di arena internasional untuk menarik FDI. Pemain global seperti Vodafone memasuki pasar India melalui JV dan kemudian mengakuisisi mitra India mereka.

Namun, pemimpin pasar Bharti Tele-Ventures (Airtel) mengkonsolidasikan kehadirannya di semua 23 lingkaran telekomunikasi, menyediakan layanan pelanggan bernilai tambah dan meluncurkan iklan zaman baru yang menarik, menargetkan secara khusus kaum muda dan orang-orang pedesaan dengan pesan yang jelas tentang ‘ekspres’ dirimu sendiri! Itu juga meluncurkan layanan nilai tambah berbasis web termasuk ritel musik dan kemudian mencatat pertumbuhan berkelanjutan sebesar 30 persen per tahun di tengah akuisisi internasional dan gejolak pasar yang intens. Mari kita mulai pembahasan tentang pemasaran strategis dengan paradigma baru dalam pemasaran.

Paradigma baru dalam pemasaran:

Perubahan saat ini begitu cepat dan tidak dapat diprediksi sehingga pola perilaku pasar yang mapan tidak lagi dapat dipertahankan (misalnya Airtel vs Hutch menjadi Airtel vs Vodafone—penyedia layanan seluler terbesar di dunia). Manajemen saat ini dihadapkan dengan segudang keadaan bisnis yang baru dan berubah seringkali jauh di luar kendalinya.

Di era persaingan baru ini beberapa hal terjadi:

Keragaman produk dan layanan meningkat bahkan di segmen pasar yang sempit:

1. Persaingan global meningkat.
2. Pasar sangat tersegmentasi sehingga ceruk menjadi raja.
3. Perbedaan industri menjadi kabur.
4. Siklus hidup produk dipercepat dan masa pakai produk sangat singkat.
5. Saluran distribusi terus berubah. Meskipun tetap dekat dengan pelanggan adalah hal terpenting, saluran sering mengaburkan dialog pelanggan.
6. Media promosi tradisional memperkuat tingkat kebisingan dan gagal mengkomunikasikan pesan yang jelas. Kebingungan menguasai.
7. Organisasi melakukan perampingan dan restrukturisasi, mencari cara baru untuk melakukan bisnis.
8. Lingkungan bisnis dan jalannya peristiwa persaingan tidak dapat diprediksi.
9. Peramalan dan metode penelitian tradisional gagal melacak interaksi pasar yang dinamis dan perilaku konsumen di pasar, perusahaan, dan kategori produk.

Membaca perubahan di pasar ini adalah bisnis yang rumit, karena cepat dan berbahaya serta merayapi Anda, bahkan saat Anda mencarinya dan tidak menemukannya. Pedesaan India benar-benar berubah, setidaknya di negara bagian yang lebih maju yang bersama-sama membentuk sekitar 45 juta rumah tangga—hanya 5 juta lebih sedikit daripada di perkotaan India.

Pikirkan bisnis generasi baru dan tangkap gelombang dengan inovasi belaka … tidak lebih atau kurang dari saat ini … cara baru seperti yang dikatakan bank ICICI … hubungan perbankan generasi baru dengan kepercayaan dan keyakinan sebagai produk / layanan inti mereka dan kompetensi.

Mengubah penekanan dalam pemasaran:

Sebagai bagian dari organisasi, yang berinteraksi paling langsung, dan langsung dengan lingkungan, ada kebutuhan yang jelas bagi pemasar strategis untuk menyelidiki, menganalisis, dan merespons perubahan lingkungan utama yang sekarang terjadi setiap hari.

Jika ini tidak dilakukan—atau jika dilakukan dengan buruk—tidak hanya peluang yang akan hilang, tetapi juga potensi dan ancaman yang muncul lebih cenderung menjadi ancaman aktual, yang keduanya akan tercermin dalam penurunan kinerja. Karena itu, pemasar strategis perlu mengembangkan visi yang jelas tentang masa depan dan cara-cara di mana lingkungan bisnis kemungkinan besar akan berkembang.

Saat melakukan ini, penting bagi pemasar strategis untuk mengenali bagaimana pola pemikiran pemasaran berubah dan bagaimana organisasi dapat menyesuaikan diri dengan bidang-bidang yang semakin penting.

Pandangan Kotler tentang penekanan dan prioritas yang berubah dalam pemasaran secara umum serupa, dengan penekanan yang semakin besar pada:

1. Kualitas, nilai dan kepuasan pelanggan
2. Membangun hubungan dan retensi pelanggan
3. Mengelola proses bisnis dan mengintegrasikan fungsi bisnis
4. Pemikiran global dan perencanaan pemasaran
5. Membangun aliansi dan jaringan strategis
6. Pemasaran langsung dan online
7. Pemasaran jasa dan
8. Perilaku pemasaran yang etis

Seperti dijelaskan pada Tabel 1.7 kekuatan perubahan selalu memiliki konflik dengan kekuatan tradisional yang menentang perubahan dan ingin berada dalam mode statis. Tetapi globalisasi pasar dan teknologi membuat kekuatan-kekuatan itu tidak mungkin bertahan dalam lingkungan bisnis orde baru, hiperkompetitif, dan kurang diatur.