Proses Perencanaan Strategis Pemasaran – Dijelaskan!

Proses perencanaan strategis adalah proses berkelanjutan yang dimulai dengan Analisis Situasi dan diakhiri dengan Penyusunan Rencana Strategis Unit Bisnis yang disandingkan antara tahapan logis lainnya yaitu, pengembangan pernyataan misi dan tujuan, penentuan komposisi bisnis, analisis strategis unit bisnis dan pemilihan tujuan unit bisnis dan strategi.

Bagan samping membuatnya sangat jelas, yang akan membantu penjelasan kita di masa depan tentang langkah-langkah yang terlibat dalam proses tersebut.

1. Analisis Situasi:

Analisis situasi adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi pengaruh eksternal yang tidak dapat dikendalikan yaitu, ekonomi, kondisi sosial, pelanggan, pesaing serta pengaruh internal yang dapat dikendalikan khususnya kemampuan perusahaan untuk menentukan peluang ancaman, kekuatan dan kelemahan.

Sebelum mengembangkan rencana aksi apapun, para pengambil keputusan harus memahami situasi saat ini dan tren yang mempengaruhi masa depan organisasi. Secara khusus, mereka menilai masalah dan peluang yang ditimbulkan oleh pembeli, pesaing, biaya dan perubahan peraturan selain identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh unit tersebut.

Langkah pertama Analisis Situasi melibatkan analisis pasar analisis kompetitif pengukuran pasar dan analisis profitabilitas dan produktivitas.

1. Analisis pasar:

Setiap organisasi pemasaran yang berhasil menempatkan Pelanggan pada titik Pusatnya untuk memahami konsumen. Tujuan akhir dari analisis pasar adalah untuk menentukan kebutuhan pembeli mana yang ingin dipenuhi oleh perusahaan dan bagaimana merancang dan menargetkan penawaran untuk memuaskan kebutuhannya.

Untuk mencapai tujuan ini, manajer pemasaran harus mengembangkan pemahaman tentang pilihan yang tersedia bagi pelanggan potensial dan proses yang digunakan pelanggan dalam membuat keputusan pembelian mereka. Mungkin ada pendekatan lima langkah untuk menganalisis pasar.

Langkah-langkah yang terlibat adalah:

1. Tentukan pasar yang relevan
2. Menganalisis permintaan primer untuk pasar bersangkutan.
3. Menganalisis permintaan selektif dalam pasar yang relevan.
4. Menentukan segmen pasar dan
5. Identifikasi target pasar potensial.
6. Analisis persaingan:

Fase pertama yaitu analisis pasar membantu perusahaan untuk mengidentifikasi target pasar potensial. Mencapai sukses dalam target pasar tertentu tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Yang lebih penting adalah mempertimbangkan situasi persaingan di pasar yang melibatkan studi persaingan multidimensi.

Untuk melakukan analisis persaingan perusahaan dapat mengadopsi pendekatan empat langkah yang terdiri dari:

1. Menentukan target pasar
2. Mengidentifikasi pesaing langsung.
3. Meneliti, kekuatan pasar yang kompetitif dan
4. Menilai keunggulan kompetitif.
5. Pengukuran pasar:

Analisis pasar dan analisis persaingan membantu manajer pemasaran dalam menganalisis pembeli dan pesaing di pasar untuk memahami proses mendasar yang memengaruhi permintaan primer dan sekunder.

Oleh karena itu, langkah selanjutnya adalah mengukur jumlah permintaan primer dan sekunder untuk menentukan besarnya berbagai peluang penjualan di dalamnya. Pengukuran pasar dapat diterima secara signifikan dalam banyak keputusan manajerial yang baik.

Manajemen puncak harus menyadari sepenuhnya ukuran dan tingkat pertumbuhan pasar yang berbeda untuk memilih strategi perusahaan. Demikian pula, keputusan manajemen menengah yang mencakup strategi pemasaran, program, dan anggaran untuk setiap produk hampir tidak dapat dibuat tanpa perkiraan tingkat industri dan penjualan perusahaan yang diharapkan.

Selanjutnya, untuk mengevaluasi perusahaan, produk, wilayah penjualan, atau kinerja distributor, diperlukan beberapa debut atau tolok ukur yang harus ditetapkan. Penting untuk dicatat bahwa manajer tingkat atas dan menengah menggunakan tolok ukur ini yang didasarkan pada perkiraan permintaan pasar.

Manajer dunia pemasaran yang dinamis ini harus mengidentifikasi pasar yang akan diukur untuk mengukur “penjualan industri” dan “potensi pasar” secara akurat.

Di sini, jenis dasar pengukuran pasar adalah:

1. Potensi pasar mutlak
2. Potensi pasar relatif
3. Penjualan industri—perkiraan dan perkiraan penjualan perusahaan.
4. Potensi pasar mutlak:

Ini adalah perkiraan permintaan potensial maksimum yang pada dasarnya didasarkan pada dua faktor yaitu, jumlah pengguna potensial dan tingkat pembelian.

Untuk memperkirakan potensi pasar absolut ini diperlukan tiga langkah:

(a) Mengevaluasi peluang pasar.

(b) Menentukan kuota penjualan dan tujuan, dan

(c) Menentukan jumlah retail out let.

1. Potensi pasar relatif:

“Potensi pasar relatif” adalah singkatan dari distribusi persentase potensi pasar di antara berbagai proporsi pasar, misalnya wilayah geografis atau kelompok pelanggan.

Ada tiga penggunaan potensi pasar relatif:

1. Alokasi biaya promosi,
2. Alokasi tenaga penjualan antar wilayah, dan
3. Lokasi fasilitas seperti gudang, fasilitas produksi dan kantor penjualan kabupaten.

Untuk memperkirakan potensi relatif, manajer menggunakan faktor-faktor wajar. Ini adalah masalah mengidentifikasi faktor-faktor ini yang dapat diukur dan dapat dikorelasikan dengan potensi pasar.

Faktor-faktor akibat wajar ini dapat terdiri dari dua jenis yaitu:

1. Pendekatan faktor akibat wajar tunggal dan
2. Pendekatan berbagai faktor wajar.

AKU AKU AKU. Prakiraan penjualan industri dan perusahaan:

Prakiraan penjualan adalah perkiraan tingkat permintaan di masa mendatang. Utilitas estimasi potensi pasar dapat ditingkatkan lebih lanjut dengan membandingkannya dengan perkiraan penjualan karena potensi pasar terkait dengan penjualan industri dan perusahaan.

Melalui, itu bisa menjadi dua jenis perkiraan penjualan yaitu, perkiraan penjualan ‘industri’ dan perkiraan penjualan ‘perusahaan’, perkiraan ini dapat dibuat pada tingkat agregasi penjualan yang berbeda.

(a) Prakiraan penjualan industri:

Ini adalah ramalan yang digunakan oleh para manajer untuk memperkirakan total penjualan yang akan dicapai oleh seluruh atasan di pasar bersangkutan. Bergantung pada bagaimana perusahaan mendefinisikan pasar yang relevan, penjualan industri dapat diukur untuk bentuk produk, kelas produk, atau semua kelas bersaing yang memenuhi kebutuhan umum.

Penggunaan ramalan penjualan industri adalah:

1. Mereka menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar alternatif yang diharapkan.
2. Mereka berbicara tentang sifat dan tingkat persaingan karena; tingkat pertumbuhan penjualan industri memiliki dampak mendasar pada intensitas persaingan.
3. Mereka adalah suatu keharusan untuk tingkat manajemen menengah karena ada hubungan erat antara pangsa pasar dan tujuan penjualan yang ditetapkan.
4. Mereka berdampak besar pada pertumbuhan penjualan perusahaan.

(b) Ramalan penjualan perusahaan:

Seperti ramalan penjualan industri, ramalan penjualan perusahaan dapat dikembangkan di salah satu dari tiga tingkat agregasi dan ini dapat dikembangkan untuk lebih dari satu tingkat.

Manfaat dari perkiraan penjualan perusahaan tersebut adalah:

1. Keputusan tentang penjadwalan produksi, dan pengiriman barang ke distribusi di setiap tingkat barang adalah suatu keharusan untuk keputusan yang jelas.
2. Perencanaan keuangan perusahaan bertumpu pada penjualan perusahaan dan karenanya perkiraan penjualan pada tingkat agregasi tertinggi menyediakan dasar yang diperlukan.
3. Karena sebagian besar ramalan berfokus pada penjualan merek atau penjualan lini produk, dari perspektif strategi pemasaran dan perencanaan, ramalan tersebut sangat penting.
4. Analisis profitabilitas dan produktivitas:

Dengan tiga analisis pasar sebelumnya, persaingan dan pengukuran pasar, seorang manajer yang efisien harus berada dalam posisi untuk mengidentifikasi peluang pasar dan strategi untuk memanfaatkan sepenuhnya peluang ini.

Namun, sebelum membingkai dan menerapkan strategi pemasaran yang cocok, ada kebutuhan mendesak untuk analisis produktivitas dan profitabilitas menyeluruh untuk biaya desain strategi pasar dalam hal harta, waktu, dan bakat. Dengan kata lain, apakah strategi tersebut pasti akan meningkatkan penjualan dan keuntungan seperti yang diharapkan, ini membutuhkan analisis “produktivitas” dan “profitabilitas”.

Analisis “Produktivitas” adalah penilaian konsekuensi penjualan atau pangsa pasar dari strategi pemasaran. Ini melibatkan estimasi hubungan antara harga atau satu atau lebih paparan pemasaran dan volume penjualan atau pangsa pasar dari produk atau waktu produk tertentu.

Di sisi lain, analisis “profitabilitas” adalah penilaian dampak strategi dan program varian pasar terhadap kontribusi laba yang dapat diharapkan dari suatu produk atau lini produk.

2. Pengembangan Pernyataan Misi dan Tujuan:

Setiap manajemen diharapkan untuk memutuskan sifat dan ruang lingkup operasi perusahaan dan mengambil tugas penyesuaian yang mungkin dan layak selama periode waktu tertentu.

Oleh karena itu, perlu ditetapkan “misi” perusahaan, tentunya dengan mempertimbangkan kapabilitas, sumber daya, peluang dan ancaman perusahaan untuk memilih kemana arah perusahaan.

“Misi” menyediakan landasan peluncuran untuk merancang perusahaan atau tujuan perusahaan. Titik awalnya adalah “visi” atau “impian yang mustahil”.

Misi menentukan aktivitas apa yang ingin dikejar organisasi dan seberapa berbeda mereka berniat melakukan aktivitas ini untuk membedakannya dari kompetisi lain.

Dengan demikian, pernyataan misi berbicara tentang bisnis di mana sebuah perusahaan berada, bisnis apa yang cenderung di dalamnya, metode apa yang akan diikuti secara unik dalam mengejar tujuan bisnis dan apa kedudukan sosial organisasi sebagai entitas bisnis. Singkatnya, misi adalah pernyataan ke dunia luar yang berinteraksi dengan entitas bisnisnya.

“Misi perusahaan” adalah tujuan dan ruang lingkup organisasi, tanggung jawabnya kepada publiknya seperti pemegang saham, karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat pada umumnya, area keterlibatan produk dan pasarnya, dan ekspektasi kinerja manajemen.

Menurut “guru pemasaran” Prof. Philip Kotler, misi ini harus adil, realistis, spesifik, berdasarkan kompetensi khusus, dan memotivasi. Setiap organisasi yang muncul adalah untuk mencapai tujuan tertentu yang dilahirkannya.

Setiap perusahaan harus memiliki misi yang pasti atau tujuan yang dapat berubah dengan perubahan waktu karena, perusahaan lahir, tumbuh berkembang, terus melakukan diversifikasi dan berjuang sampai akhir untuk bertahan lebih lama.

Ada kebutuhan untuk menjawab pertanyaan dasar yaitu, apa bisnisnya? Siapa pelanggannya? Bagaimana mereka menghargai perusahaan? Apa yang akan menjadi bisnisnya? Apa yang akan menjadi bisnisnya? Untuk menyatakan misi, perusahaan yang sukses mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini dan menjawabnya dengan hati-hati dan lengkap.

Sebuah ‘pernyataan misi’ adalah pernyataan tujuan organisasi seperti apa yang ingin dicapai dalam spektrum lingkungan yang luas.

Seperti yang dikatakan dengan sangat tepat oleh Prof. Philip Kotler dan Prof. Gary Armstrong, pernyataan misi yang jelas bertindak sebagai “tangan tak terlihat” yang membimbing orang-orang dalam organisasi sehingga mereka dapat bekerja secara mandiri namun secara kolektif menuju tujuan organisasi secara keseluruhan.

Pakar manajemen pemasaran ini mengatakan bahwa misi ini tidak dinyatakan dalam hal produk atau teknologi tetapi dalam hal orientasi pasar.

Oleh karena itu, 3-M COMPANY of America melihat misinya bukan sebagai perusahaan yang membuat perekat, peralatan ilmiah, dan produk perawatan kesehatan, tetapi sebagai “Terus-menerus Memecahkan Masalah [Orang] Dengan Ide Terobosan untuk Rumah, Kantor, Industri, dan Perawatan Kesehatan, Sehingga Setiap Hari, Di 135 Negara Di Seluruh Dunia, Orang Mendapat Manfaat Dari Produk Dan Layanan”.

Demikian pula, Modi Xerox dari India, perusahaan dokumen mengatakan “Dokumen Anda adalah urusan kami. Lebih dari sekadar kertas atau gambar di layar, dokumen adalah bagian komunikasi yang berharga, yang dibuat melalui usaha keras dari orang-orang dan teknologi Anda. Dan itu adalah dokumen yang menjadi inti dari setiap bisnis. Dokumen menyumbang 95% dari informasi yang bertahan dan 60% dari waktu seorang eksekutif; dan setiap organisasi membelanjakan 8 persen pendapatannya untuk memproduksi dokumen.”

Di Modi Xerox, semua yang kami lakukan dirancang untuk membuat konsumen kami lebih produktif dari kantor terkecil hingga perusahaan global, kami membantu orang mengenali kekuatan dokumen dan memberikan solusi untuk mempersulitnya.

Signage perusahaan kami yang baru menunjukkan komitmen kami untuk menawarkan rangkaian solusi dokumen terlengkap untuk membantu pencetakan, faks, dan warna selain penyalinan foto. Bukan hanya melalui teknologi yang unggul, tetapi oleh perusahaan yang berkomitmen pada layanan pelanggan yang berkualitas dan dukungan untuk “Kepuasan Pelanggan Tetap Nomor Kami, Satu Prioritas Bisnis”.

Untuk menyatakan secara sederhana, itu menetapkan pedoman penting tertentu untuk perencanaan mengatakan:

i. Alasan keberadaan perusahaan dan tanggung jawabnya kepada pemegang saham, karyawan, masyarakat dan publik lainnya.

1. Kebutuhan dan keinginan konsumen yang akan dilayani oleh produk atau jasa perusahaan.

aku ii. Tingkat spesialisasi dalam setiap area pasar produk.

1. Jumlah dan jenis diversifikasi pasar produk yang diinginkan oleh manajemen.
2. Ekspektasi kinerja manajemen terhadap perusahaan.
3. Pedoman umum lainnya untuk strategi bisnis secara keseluruhan, seperti peran penelitian dan pengembangan dalam perusahaan.

Selain pengembangan pernyataan misi, setiap perusahaan harus merumuskan tujuan jangka panjang yang dengannya kinerja aktual dapat diukur. Tujuan adalah pandangan akhir atau tujuan yang ingin dicari “di mana” manajemen berbeda dengan “bagaimana”.

Tujuan adalah hal-hal yang memberikan arah, tujuan, dan makna pada operasi perusahaan. Pada dasarnya bersifat jangka panjang, semakin jauh akhir atau tujuannya, semakin luas cakupannya. Tujuan yang baik dapat diukur, ditulis, komprehensif, jelas dan logis.

Prof Peter Drucker membuat kasus yang jelas untuk menetapkan tujuan dalam delapan bidang utama Tujuan Penciptaan Konsumen karena, setiap perusahaan harus membuat pelanggan; Tujuan Inovasi karena, rumah bisnis harus bisa berinovasi atau kalau tidak akan binasa.

Tujuan Produktivitas—karena, setiap bisnis membutuhkan tiga faktor produksi modal tenaga kerja dan sumber daya fisik dan mereka harus disediakan dikerahkan dan dikembangkan; tidak hanya itu, sumber daya ini harus digunakan secara produktif dan produktivitasnya akan mengalir jika bisnis ingin bertahan dan bertahan dengan sukses.

Tujuan Sosial karena, bisnis adalah untuk masyarakat dan bagian integral darinya. Perlu ditekankan di sini bahwa bisnis ada dalam masyarakat atau komunitas dan, oleh karena itu, ia memiliki tanggung jawab sosial, ia bertanggung jawab kepada anggotanya karena ia mengambil masukan dan memberi kembali, keluaran barang dan jasa yang berguna dan segala jenis polusi di jalurnya. .

Tujuan Laba yang merupakan bagian akhirnya. Jika tidak ada tujuan keuntungan, semua upaya yang dilakukan, biaya meningkat, waktu yang dihabiskan, risiko yang terlibat semuanya akan dilakukan. Keuntungan adalah hadiah untuk risiko. Namun, itu tidak harus menjadi tujuan pertama.

3. Menentukan Komposisi Bisnis:

Ungkapan “komposisi bisnis” menandakan berbagai jenis kegiatan bisnis yang membentuk total operasi perusahaan. Itu singkatan dari keseluruhan kompleks sub kegiatan variasi yang mempromosikan unit operasi gabungan yang kongruen.

Padahal, pemahaman tentang komposisi bisnis sangat penting dan penting dalam merancang strategi perusahaan dan pemasaran.

Menentukan komposisi bisnis relatif lebih mudah di perusahaan yang memproduksi satu produk. Misalnya, VIP Luggage of atau Blow-Past Ltd., Bata untuk sepatu. Ketika perusahaan mulai memasok banyak produk dan pasar, tugas seperti itu benar-benar menantang dan kreatif.

Menentukan komposisi bisnis melibatkan pembagian bisnis menjadi bagian-bagian yang serupa untuk memperkaya dan memfasilitasi analisis dan perencanaan. Sebelum seseorang mencoba untuk menentukan dan menetapkan batas-batas bisnis, yang terbaik adalah memiliki pemahaman yang jelas tentang alternatif yang mungkin untuk menentukan komposisi bisnis.

Alternatif-alternatif ini bercabang dari bisnis inti menjadi tiga cabang yang mungkin sebagai “pasar baru untuk produk yang sudah ada”, “produk baru untuk pasar yang ada” dan “diversifikasi” yang selanjutnya memiliki dua sisi terkait dan tidak terkait dengan bisnis inti. Bagan berikut (Gbr. 2.06) memberikan gambaran opsi pengembangan bisnis sejelas kristal.

Mari kita sentuh ini secara singkat sebelum kita memotong batasan bisnis.

Bisnis Inti:

Usaha perdana dari bisnis apa pun disebut sebagai bisnis “inti”. Banyak perusahaan yang baik memulai dengan satu produk atau lini produk. Jadi, ‘bisnis inti’ adalah produk dan aktivitas pasar yang dimasuki perusahaan untuk pertama kalinya.

Sebagai ilustrasi, Singer Company of India dimulai dengan mesin jahit, namun kini produk dan lini produknya beragam. Ini memiliki pemanggang roti, mixer penggiling, penanak nasi, microwave, oven, juicer, setrika, mesin cuci, lemari es, pendingin dan sebagainya.

Lipton mulai dengan teh, lalu kopi, vanaspati, minyak goreng, pakan ternak dan unggas, dan sebagainya. Tetap dalam bisnis inti mengarah pada penyempurnaan dan spesialisasi. Pada saat yang sama, hal itu berisiko bergantung pada sekelompok konsumen untuk suatu produk.

Sangat jarang perusahaan yang benar-benar sukses bertahan dengan bisnis inti atau aslinya. Lebih bijaksana untuk tidak terlalu bergantung pada bisnis inti karena pertumbuhan dan perkembangan perusahaan terletak pada menjauh dari opsi tunggal awal.

Pasar baru untuk produk yang sudah ada:

Salah satu cara yang pasti untuk memperluas bisnis inti adalah dengan mengadopsi opsi memasuki pasar baru untuk produk atau produk yang sudah ada. Ini adalah garis paling alami untuk sebagian besar unit. Esensinya terletak pada pengurangan risiko ketergantungan pada satu pasar sekaligus dengan menggunakan kemampuan teknologi dan produksi yang ada. Dengan demikian, konsentrat minuman ringan Rasna pertama-tama terbatas di kota Mumbai, kemudian seluruh Maharashtra dan kemudian di seluruh negara dan sekarang di berbagai belahan dunia.

Produk baru untuk pasar yang keluar:

Cara lain yang pasti untuk bergantung pada target pasar yang sama dengan tidak bergantung pada satu produk tetapi mengembangkan bauran produk dari produk yang terkait erat.

Dengan demikian, perusahaan yang memproduksi gadget suara dapat berpindah ke produk terkait suara lainnya. Jadi, Philips India, awalnya dimulai dengan listrik seperti radio, transistor, beralih ke bola lampu dan tabung, televisi, sel kering, perawatan kesehatan, produk seperti perangkat lampu infra merah, pengering rambut, dan sebagainya.

Di sini, poin plusnya adalah perusahaan dapat menggunakan saluran distribusi, dukungan promosi atau komunikasi, serta penelitian dan pengembangan yang sama. Keterbatasan utama adalah terlalu banyak ketergantungan pada satu pasar yang ada.

Diversifikasi:

Diversifikasi produk adalah pilihan yang sangat populer untuk pengembangan perusahaan di antara perusahaan-perusahaan yang mendambakan. Setiap program diversifikasi mengambil tiga bentuk sebagai “produk baru” “terkait” dan “tidak terkait” dengan lini bisnis inti.

Pendekatan “produk baru atau produk dan pasar baru” disebut juga sebagai diversifikasi “vertikal”. Di sini, perusahaan memperkenalkan produk baru, komponen, dan bahan dalam portofolio perusahaan saat ini.

Keranjang produk perusahaan untuk konsumen lebih banyak dari unit yang sama. Artinya, ketergantungan eksternal untuk menyelesaikan produk jadinya berkurang secara signifikan.

Produk-produk baru ini terkait erat dengan produk-produk yang ada dan keterkaitan tersebut dapat maju atau mundur. Dalam kasus keterkaitan ke depan, produk saat ini dapat digunakan sebagai input untuk menyediakan produk baru, sedangkan dalam kasus keterkaitan ke belakang, produk baru dapat berfungsi sebagai input untuk produk saat ini.

Jika Maruti Udyog Limited memproduksi semua komponennya daripada bergantung pada pasokan luar yang mengeluarkan produk utamanya yaitu mobil klasik, itu adalah diversifikasi ke belakang.

Namun, jika mobil digunakan dalam memproduksi mesin semua mode, itu adalah kasus diversifikasi ke depan. Di sini mesin all-mode, yang kami maksud adalah mobil masa depan tidak hanya dapat berjalan di jalan raya, tetapi dapat terbang di udara, mengapung di atas air, dan masuk ke dalam air seperti kapal selam.

Diversifikasi produk terkait inti atau disebut juga diversifikasi ‘horizontal’ adalah pengenalan produk baru yang lebih dekat hubungannya dengan lini produk industri. Dengan demikian, dalam industri jam tangan, fungsi jam tangan tetap sama. Artinya, untuk menunjukkan waktu yang paling akurat dalam sepersekian detik, satu menit, satu jam atau satu hari atau satu ngengat, musim.

Namun, variasi, desain, bentuk, permainan warna ditampilkan dengan guncangan, goresan, bukti air, dan perpindahan dari belitan ke kuarsa. Karena menyediakan berbagai pilihan, label harga bervariasi dalam kisaran Rs. 30 menjadi Rp. 30, 00.000.

Diversifikasi inti yang tidak terkait juga disebut sebagai diversifikasi ‘lateral’. Ini adalah kasus perluasan produktif di luar jangkauan industri. Hal ini menjadi sangat populer. Sebelum merger, Brooke Bond of India pertama-tama berkonsentrasi pada teh dan kopi dan kini telah melakukan diversifikasi ke item ‘masala’ dengan merek ‘sona’, pisau cukur, dan produk kakao.

Demikian pula, Lipton India beralih dari teh dan kopi ke minyak nabati, pakan agro, ghee. Saat ini, Perusahaan TTK memulai dengan kompor prestise dan rangkaiannya tetapi telah beralih ke sebagian besar produk bedah.

Apa pun, mungkin cara diversifikasi, keberhasilannya bergantung pada enam faktor yang perlu ditekankan yang tidak tetap.

Ini adalah:

1. Manajemen puncak memiliki kemampuan dalam hal manajemen portofolio, keuangan, dan rekam jejak perencanaan strategis yang baik.
2. Area baru menjanjikan pasar produk yang berkembang pesat dan kekuatan bisnis yang jauh lebih besar dibandingkan para pesaingnya.
3. Setiap area bisnis menawarkan perusahaan satu atau lebih manfaat utama atas perusahaan atau perusahaan pesaing seperti biaya produksi yang rendah, penerimaan produk yang tidak tergoyahkan oleh pelanggan, teknologi yang unggul, kekuatan pemasaran yang unggul dan produk eksklusif.
4. Manajemen internal yang baik secara teknis berkualitas dengan komitmen pada sikap pertambangan.
5. Prospek akuisisi memiliki catatan kinerja keuangan yang kuat selama bertahun-tahun.
6. Biaya pengembangan atau akuisisi internal cukup rendah untuk memungkinkan keuntungan yang cukup untuk operasi bisnis baru yang tidak kreatif.

Sebagai bagian dari penentuan komposisi bisnis, kini kita akan beralih ke titik inti penetapan batasan bisnis. Pada hari-hari persaingan yang tajam dan situasi bisnis yang berubah dengan cepat ini, tidak ada perusahaan yang dapat dibatasi hanya pada satu lini produk. Perusahaan yang baik terlibat dalam sejumlah bisnis.

Perencanaan pemasaran strategis yang baik menjamin bahwa perusahaan diharapkan menilai secara berkala kinerja produk dan bisnis ini dalam orbit bisnis.

Sementara menetapkan batasan bisnis, indikasi produk atau layanan atau peruntukan industri saja tidak cukup. Untuk waktu yang cukup lama, kami mengidentifikasi bisnis berdasarkan sifat dan ruang lingkup operasinya.

Jadi, sebuah perusahaan adalah produsen baja, produsen peralatan, pembuat biskuit atau roti. Kriteria yang hanya memperhitungkan produk atau layanan untuk menetapkan batas-batas antara bidang kegiatan bisnis tidak cukup selama mengabaikan pengguna. Dengan demikian, pendekatan tiga dimensi lebih disukai dalam menentukan batas-batas bisnis.

Ini adalah:

1. Kebutuhan atau Keinginan Apa yang Ingin Dipenuhi oleh Bisnis?
2. Pengguna Akhir Mana yang Ingin Dilayani Bisnis? Dan
3. Penawaran Produk Atau Jasa Apa Yang Akan Digunakan Untuk Memenuhi Kebutuhan Pelanggan? sebagaimana tepat berdasarkan Prof. Derek. F. Abell dan John. S.

Hammond. Hal yang sama dapat disajikan dalam bentuk diagram (Gbr. 2.07) di bawah ini.

Membentuk Unit Bisnis Strategis:

Apa yang mereka maksud?

Sebuah ‘Unit Bisnis Strategis’ lebih dikenal dengan bentuk singkatnya yaitu, SBU’s adalah unit organisasi dalam korporasi yang melakukan semua atau sebagian besar fungsi bisnis dasar dalam memenuhi kebutuhan pasar tertentu dengan lini produk atau campuran baris terkait. Dengan kata lain, SBU adalah unit dasar perusahaan untuk tujuan perencanaan strategis.

Setiap SBU dapat berupa keseluruhan perusahaan, departemen perusahaan, lini produk, atau bahkan satu produk selama unit tersebut dapat dianggap sebagai entitas terpisah untuk tujuan perencanaan.

Unit perusahaan yang dapat dianggap sebagai entitas terpisah untuk tujuan perencanaan mungkin berupa produk tunggal, divisi, atau seluruh perusahaan. Jadi, unit besar atau kecil atau bahkan menengah terdiri dari banyak unit dan menghasilkan banyak produk yang bagus.

Dalam situasi diversifikasi yang luas, perencanaan seluruh perusahaan gagal sebagai panduan yang efektif untuk eksekutif mana pun, yang memantau berbagai divisi organisasi.

Oleh karena itu, ada kebutuhan yang mendesak untuk perencanaan dan operasi yang lebih efektif, organisasi multi-bisnis atau multi-produk harus dibagi menurut pasar atau produk utamanya dan masing-masing entitas yang teridentifikasi tersebut disebut sebagai SBU.

Untuk diidentifikasi sebagai SBU, suatu entitas harus merupakan bisnis yang dapat diidentifikasi secara terpisah, memiliki misi yang berbeda, memiliki pesaing, dan memiliki grup eksekutif sendiri dengan tanggung jawab laba.

Rahasia keberhasilan dalam mendirikan SBU terletak pada anggota yang optimal karena terlalu banyak anggota dapat memaksa manajemen puncak untuk terpaku pada rincian yang terkait dengan perencanaan, pengoperasian, dan pelaporan.

Konsep SBU mulai berkembang tidak hanya di negara-negara maju tetapi juga di negara-negara berkembang pesat seperti kita. Misalnya, Escorts Ltd. dari India mengintegrasikan bisnis mereka yang sudah ada ke dalam tiga kelompok besar dalam pelaksanaan restrukturisasi besar-besaran sebagai:

1. Otomotif.
2. Traktor dan peralatan pertanian dan
3. Peralatan pemindah bumi.

Perlu dicatat di sini, bahwa sampai restrukturisasi, ada lebih dari satu perusahaan di salah satu kelompok ini dan masing-masing ditangani secara independen, melapor kepada Ketua.

Masing-masing kelompok ini kemudian menjadi unit bisnis strategis atau SBU. Dengan restrukturisasi ini, Escorts memiliki semua bisnis otomotif yang dikelompokkan, bersama-sama, memiliki pasar yang terdefinisi dengan sangat baik, dengan pemain besar yang dikenal dan ruang lingkup serta misi bisnis dapat ditentukan sesuai dengan itu.

Mereka tidak perlu memiliki platform yang sama dengan dua SBU lainnya untuk merencanakan masa depan mereka, tetapi untuk masukan dari tingkat kebijakan perusahaan. Kepala eksekutif SBU ini menjadi anggota dewan dan didukung oleh pemimpin tim dan staf perencanaannya sendiri.

Dengan adanya masukan-masukan ini, karena menjadi anggota badan pembuat kebijakan, kegiatan ini berada dalam posisi untuk memutuskan alokasi sumber daya dengan cara yang mempertimbangkan semua unit SBU-nya. Dengan demikian, strategi SBU mencoba mengidentifikasi tujuan bisnis atau misi atau strategi fungsional, dalam hubungannya dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Selanjutnya, strategi SBU akan menangani identifikasi sumber keunggulan kompetitif dan area kompetensi yang berbeda, perluasan pasar untuk produk yang sudah ada, ide produk baru untuk pasar yang sudah ada.

Pedoman Penyusunan Strategic Business Unit:

Meskipun setiap manajemen memiliki banyak kelonggaran dan fleksibilitas dalam memutuskan bagaimana membagi bisnis menjadi unit-unit strategis, membangun dari kategori pasar produk tertentu lebih berguna daripada memulai dari atas dan memecah kategori.

Sangatlah penting untuk dicatat bahwa berbahaya dan berisiko untuk membentuk terlalu banyak unit seperti itu karena sejumlah besar unit memerlukan penggunaan sejumlah besar strategi dan struktur manajemen, yang pasti akan sangat mahal dan karenanya tidak efektif biaya.

Menurut para ahli, garis panduan yang paling umum digunakan untuk ming SBUS adalah:

1. Tentukan dimensi inventaris:

Harus ada studi rinci dan investigasi untuk persediaan perusahaan. Ini membantu dalam mengidentifikasi produk, lini produk, dan campuran lini produk tertentu. Ini juga memfasilitasi dalam menentukan kebutuhan pengguna akhir yang ingin dipenuhi oleh setiap produk.

2. Identifikasi kebutuhan serupa dan kelompok:

Hal pertama adalah mengidentifikasi produk-produk yang memenuhi kebutuhan serupa. Dengan demikian sebuah hotel memiliki segmen menu yang bagus seperti kopi atau teh, makanan penutup, makanan utama berbuka puasa, minuman dan makanan hewan peliharaan.

Ini dapat diatur ulang menjadi tiga segmen menu strategis utama sebagai makanan utama dan makanan penutup yang disebut sebagai keputusan produk makanan, minuman dan sarapan sebagai yang lain dan makanan hewan sebagai yang lain. Sama pentingnya untuk membuatnya melihat produk mana yang memenuhi kebutuhan lebih dari satu kelompok pengguna.

3. Membentuk unit yang memenuhi kebutuhan serupa:

Sangat penting untuk membentuk unit yang terdiri dari satu atau lebih produk atau lini produk yang memenuhi kebutuhan serupa. Ini mungkin peralatan dan peralatan persiapan makanan. Produk yang membentuk unit perencanaan harus memiliki fitur strategis utama yang sama, seperti saluran distribusi, pasar sasaran, teknologi atau periklanan, dan strategi tenaga penjual dan promosi penjualan.

4. Tentukan kelayakannya:

Pembentukan SBU bukan sekedar reorganisasi atau restrukturisasi entitas yang sudah ada. Itu berarti sesuatu yang lebih. Ini lebih berkaitan dengan menentukan apakah ada keunggulan manajemen, pemasaran, operasi, kompetitif atau lainnya untuk menggabungkan dua atau lebih unit perencanaan ke dalam divisi, grup, atau segmen bisnis yang layak.

5. Lakukan analisis manfaat biaya:

Harus ada pemantauan terus-menerus dan tinjauan hasil dalam hal perbandingan apakah pengaturan baru atau penataan ulang benar-benar menghasilkan manfaat dan manfaat operasional dan strategis. Apakah manfaat potensial melebihi biaya yang diharapkan. Kalau tidak, tidak ada gunanya terlibat dalam latihan sia-sia seperti itu.

4. Analisis Strategis Unit Bisnis:

Menganalisis setiap unit bisnis berarti melihat ke masa lalu, sekarang, dan masa depan karen