Ayah dari manajemen “ilmiah” adalah Frederick Winslow Taylor, seorang insinyur mesin yang melakukan studi manajemen pada tahun 1890. Menurutnya (1947; manajemen “ilmiah” (kutipan dari kami) didasarkan pada keyakinan kuat bahwa kepentingan majikan dan karyawannya sama, dan bahwa sistem ini memungkinkan untuk memberikan pekerja apa yang paling dia inginkan—upah tinggi— dan pemberi kerja apa yang dia inginkan—biaya tenaga kerja rendah.Taylor mengusulkan manajemen ilmiah sebagai lawan dari “manajemen inisiatif dan insentif.” Dia percaya bahwa sistemnya ilmiah karena mengumpulkan pengetahuan yang sebelumnya hanya dimiliki oleh pekerja dan diklasifikasikan, ditabulasikan, dan direduksi menjadi hukum, aturan, dan formula.
Dia mengusulkan agar manajemen mengambil tugas baru, seperti:
(1) Mengembangkan ilmu untuk setiap unsur pekerjaan manusia,
(2) Memilih dan melatih pekerja secara ilmiah,
(3) Bekerja sama sepenuh hati dengan laki-laki, dan
(4) Mengambil alih semua tugas dan pekerjaan yang lebih cocok daripada para pekerja.
Taylor menyatakan secara ringkas, “Di bawah manajemen inisiatif dan insentif secara praktis seluruh masalah berada di tangan para pekerja, sementara di bawah manajemen ilmiah sepenuhnya setengah dari masalah berada di bawah manajemen.” Terus terang, baik Taylor pasti seorang salesman super atau industri pada tahun 1890 sangat primitif dan para eksekutifnya sangat naif. Menganalisis sistem Taylor dan cara penggunaannya tidak memungkinkan pembenaran untuk istilah “ilmiah”.
Studi Taylor yang telah mencapai kepentingan sejarah adalah “Pig-iron Handler,” sebuah studi tentang sekelompok pria yang memuat babi dengan berat 92 pon dan memuat rata-rata 12½ ton per hari. Kurangnya perhatian dan simpati Taylor terhadap pekerja pria terungkap dalam pernyataannya, “Pekerjaan ini sangat kasar dan mendasar sehingga penulis sangat yakin bahwa adalah mungkin untuk melatih gorila yang cerdas, sehingga menjadi babi yang lebih efisien. -pengendali besi daripada pria mana pun.” Kurangnya simpati dan rasa hormat lebih lanjut tercermin dalam cara dia melaporkan penanganannya terhadap seorang pekerja bernama Schmidt (1947, hlm. 44ff.):
“Schmidt, apakah kamu pria yang mahal?”
“Kerudung, aku tidak tahu maksudmu.”
“Oh ya, kamu tahu. Yang ingin saya ketahui adalah apakah Anda pria yang mahal atau tidak. ”
“Kerudung, aku tidak tahu maksudmu.”
“Oh, ayolah, kamu jawab pertanyaanku. Yang ingin saya cari tahu adalah apakah Anda seorang pria mahal atau salah satu dari orang-orang murah di sini. Apa yang ingin saya ketahui adalah apakah Anda ingin mendapatkan $1,85 sehari atau apakah Anda puas dengan $1,15, sama seperti yang didapatkan oleh orang-orang murahan itu.”
“Apakah saya menginginkan $1,85 sehari? Vas dot pria mahal? Kerudung, ya saya adalah pria mahal.
“Oh, kau membuatku kesal. Tentu saja Anda menginginkan $1,85 sehari—semua orang menginginkannya! Anda tahu betul bahwa itu tidak ada hubungannya dengan Anda sebagai pria mahal. Demi Tuhan, jawab pertanyaanku, dan jangan buang waktuku lagi. Sekarang datang ke sini. Anda melihat tumpukan besi kasar itu?
“Ya.”
“Kamu lihat mobil itu?”
“Ya.”
“Nah, jika Anda seorang pria mahal, Anda akan memasukkan besi kasar itu ke mobil itu besok seharga $1,85. Sekarang, bangunlah dan jawab pertanyaanku. Beri tahu saya apakah Anda pria yang mahal atau tidak.
“Jilbab—apakah saya mendapat $1,85 untuk memuat dot pig iron di dot car besok?”
“Ya, tentu saja, dan Anda mendapat $1,85 untuk memuat tumpukan seperti itu setiap hari sepanjang tahun. Itulah yang dilakukan pria mahal, dan Anda mengetahuinya sama seperti i.”
“Kerudung, dot baik-baik saja. Saya bisa memasukkan dot pig iron ke mobil besok seharga $1,85, dan saya mendapatkannya setiap hari, bukan?”
“Tentu saja—tentu saja.”
“Veil den, aku adalah pria dengan harga tinggi.”
“Sekarang, tunggu, tunggu. Anda tahu persis seperti yang saya lakukan bahwa seorang pria mahal harus melakukan persis seperti yang diperintahkan dari pagi sampai malam. Anda pernah melihat pria ini di sini sebelumnya, bukan?
“Tidak, aku tidak pernah melihatnya.”
“Yah, jika kamu adalah pria mahal, kamu akan melakukan persis seperti yang dikatakan pria ini besok, dari pagi sampai malam. Ketika dia menyuruh Anda mengambil babi dan berjalan, Anda mengangkatnya dan berjalan, dan ketika dia menyuruh Anda duduk dan istirahat, Anda duduk. Anda melakukannya dengan benar sepanjang hari. Dan terlebih lagi, tidak ada pembicaraan kembali. Sekarang seorang pria mahal melakukan apa yang diperintahkan kepadanya, dan tidak berbicara balik. Apa kamu mengerti itu? Ketika pria ini menyuruh Anda berjalan, Anda berjalan; ketika dia menyuruh Anda duduk, Anda duduk, dan Anda tidak membalasnya. Sekarang Anda datang bekerja di sini besok pagi dan saya akan tahu sebelum malam apakah Anda benar-benar orang yang mahal atau tidak.”
Dengan memperkenalkan waktu istirahat dan mengawasi pekerjaan dengan ketat, Taylor meningkatkan produksi Schmidt (asalkan rata-rata) dari 12½ menjadi 47½ ton per hari, meningkat 280 persen. Gaji Schmidt dinaikkan dari $1,15 per hari menjadi $1,85, per hari, atau 61 persen. Penulis ini tidak mengklaim bahwa Schmidt seharusnya menerima kenaikan gaji 280 persen, tetapi jelas bahwa kenaikan gaji itu tidak sebanding dengan kenaikan produksi. Sangat mungkin bahwa masalah yang masih dihadapi industri produksi massal Amerika berasal dari episode Schmidt.
Aspek lain dari karya Taylor melibatkan pemilihan pekerja secara ilmiah. Dia dengan fasih menyatakan bahwa hanya satu dari delapan orang yang dapat menghasilkan 47½ ton per hari. Ini berarti perubahan pekerjaan untuk tujuh dari setiap delapan pria dalam sebuah geng. Ada kemungkinan besar bahwa norma produksinya terlalu tinggi dan pemilihannya tidak ilmiah.
Untuk memahami Taylor, perlu mengacu pada karya awalnya di Midvale Steel (1947, hlm. 49-50).
Segera setelah penulis diangkat menjadi bos geng, satu demi satu pria mendatanginya dan berbicara seperti berikut:
“Nah, Fred, kami sangat senang melihat kamu telah diangkat menjadi bos geng. Anda tahu permainannya dengan baik, dan kami yakin Anda tidak akan menjadi pekerja paruh waktu. Anda ikut dengan kami, dan semuanya akan baik-baik saja, tetapi jika Anda mencoba melanggar salah satu dari tarif ini, Anda dapat yakin bahwa kami akan melemparkan Anda ke luar pagar.
Penulis mengatakan kepada mereka dengan jelas bahwa dia sekarang bekerja di sisi manajemen dan bahwa dia mengusulkan untuk melakukan apa pun yang dia bisa untuk mendapatkan pekerjaan yang adil dari mesin bubut. Ini segera memulai perang; dalam banyak kasus perang persahabatan, karena orang-orang yang berada di bawahnya adalah teman pribadinya, tetapi tetap saja perang, yang seiring berjalannya waktu menjadi semakin pahit.
Penulis menggunakan setiap cara untuk membuat mereka melakukan pekerjaan hari yang adil, seperti memecat atau menurunkan gaji orang-orang yang lebih keras kepala yang menolak melakukan perbaikan, dan seperti menurunkan harga borongan, mempekerjakan orang-orang hijau, dan secara pribadi. mengajari mereka cara melakukan pekerjaan, dengan janji dari mereka bahwa ketika mereka telah mempelajari caranya, mereka kemudian akan melakukan pekerjaan sehari yang adil.
Sementara laki-laki terus-menerus memberikan tekanan yang begitu besar (baik di dalam maupun di luar pekerjaan) kepada semua orang yang mulai meningkatkan hasil mereka sehingga mereka akhirnya terpaksa melakukan seperti yang dilakukan oleh yang lain, atau berhenti. Tak seorang pun yang belum memiliki pengalaman ini dapat memiliki gambaran tentang kepahitan yang secara bertahap berkembang dalam perjuangan semacam itu.
Dalam perang semacam ini kaum pekerja memiliki satu cara yang biasanya efektif. Mereka menggunakan kecerdikan mereka untuk merancang berbagai cara di mana mesin yang mereka jalankan rusak atau rusak—tampaknya karena kecelakaan, atau dalam pekerjaan biasa—dan ini mereka selalu berbaring di depan pintu mandor, yang telah memaksa mereka untuk mendorong mesin begitu keras sehingga terlalu lelah dan rusak. Dan memang ada beberapa mandor yang mampu melawan tekanan gabungan dari semua pria di bengkel. Dalam hal ini masalahnya diperumit oleh fakta bahwa toko itu buka siang dan malam.
Akan tetapi, penulis memiliki dua keunggulan, yang tidak dimiliki oleh mandor biasa, dan ini, cukup aneh, berasal dari fakta bahwa ia bukan putra seorang pekerja.
Merujuk pada item ketiga dalam sistem Taylor, kerjasama dengan laki-laki, kerjasama baginya tidak dapat diartikan dalam arti kerjasama itu digunakan. Taylor mengaitkan kesuksesannya sebagai bos geng dengan dua fakta: (1) dia bukan anak seorang pekerja dan oleh karena itu manajemen akan mempercayainya lebih cepat daripada pekerja biasa, dan (2) dia berbeda dan hidup terpisah dari pekerja lainnya. Dari sudut pandang ini dia tidak mungkin berbicara tentang kerja sama sejati.
Taylor juga percaya bahwa kenaikan lebih dari 60 persen dalam upah seragam yang biasanya dibayarkan akan membuat para pria tidak bergerak, boros, dan bubar. Dia melaporkan hal ini setelah merujuk pada rangkaian panjang percobaan dan pengamatan tetapi dia tidak menyebutkan jenis percobaannya; tampaknya pengamatannya tidak bias.
Sejak zamannya, upah telah naik jauh lebih dari 60 persen dan para pekerja tidak lagi menjadi “tidak bergerak, boros, dan berfoya-foya”. Taylor mewakili mereka yang percaya bahwa rata-rata pekerja itu membosankan dan tidak memiliki minat kecuali menghasilkan lebih banyak uang, tetapi dia sangat bodoh sehingga menghasilkan terlalu banyak itu buruk baginya; oleh karena itu manajemen melindunginya dengan menjaga kenaikan gajinya tetap kecil.
Dunia perbedaan ada antara pandangan Taylor dan pandangan masa kini dari banyak psikolog industri dan insinyur industri. Beberapa perbedaan ini dapat dikaitkan dengan pekerjaan yang telah dilakukan oleh Frank B. Gilbreth, seorang insinyur, dan istrinya, Lillian, yang dilatih di bidang psikologi.
Pekerjaan pertama yang dilakukan oleh Frank Gilbreth di bidang ini berkaitan dengan peletakan batu bata (1911). Studi pertamanya melibatkan lebih dari sekadar pengenalan waktu istirahat dan pengawasan terus-menerus terhadap pekerja di tempat kerja. Itu adalah studi kecil tentang gerakan yang terlibat dalam pemasangan batu bata dan memungkinkannya untuk mengurangi gerakan dari 18 menjadi 5, sehingga meningkatkan produksi dari 120 menjadi 350 batu bata per jam kerja.
Kedua Gilbreth bekerja sama dengan sangat erat dan hasil kerja mereka menunjukkan keuntungan memiliki seorang insinyur dan seorang psikolog bekerja sama . Dari pelatihan mereka, insinyur dan psikolog memperoleh banyak informasi pelengkap. Sendirian mereka bisa membuat kesalahan serius. Bersama-sama mereka dapat membuat kemajuan nyata. Mereka dapat bertindak sebagai pengawas satu sama lain sehingga unsur manusia tidak menyebabkan pengabaian terhadap unsur mekanis, begitu pula sebaliknya. Sayang sekali tim seperti itu tidak lebih sering.
Keluarga Gilbreth menyusun sistem efisiensi yang mencakup sembilan prinsip:
(1) Individualisasi,
(2) Fungsionalisasi,
(3) Pengukuran,
(4) Analisis dan sintesis ,
(5) Standardisasi,
(6) Rekaman dan program,
(7) Mengajar,
(8) Insentif,
(9) Kesejahteraan.
Sistem mereka mencakup semua dan dalam banyak hal valid, tidak hanya dalam peningkatan produksi yang diperoleh tetapi juga dalam pengakuan bahwa pekerja individu adalah unit yang diukur. Keluarga Gilbreth percaya bahwa detail situasi kerja harus disesuaikan dengan individu daripada individu yang dipaksa masuk ke dalam pola pekerjaan. Tulisan mereka (1916, 1917) menunjukkan lebih banyak wawasan dan pemahaman tentang individu daripada karya Taylor, dan ada sedikit bukti penghinaan terhadap pekerja yang tampaknya dimiliki Taylor.
Salah satu kontribusi Gilbreth yang paling menarik adalah analisis dan perincian suatu tugas menjadi elemen gerak dasar, yang mereka sebut “therbligs”. Kata yang diciptakan oleh Frank Gilbreth atas saran istrinya ini, dalam beberapa hal dapat dianggap sebagai cikal bakal Serutan. Membaca therblig mundur memberi nama Gilbreth kecuali t dan h dibalik. Therblig sangat berguna; masing-masing memiliki nama dan simbol, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 20.2.
Setiap pekerjaan melibatkan sejumlah therbligs ini. Sebagai ilustrasi, pertimbangkan untuk menandatangani nama seseorang. Seorang pria biasanya menyimpan pulpennya di dalam saku mantelnya. Dalam istilah therblig dia harus mencari, menemukan, memilih (dengan asumsi dia memiliki lebih dari satu pena), mengangkut muatan, memposisikan, membongkar, memposisikan, menggunakan, merakit, mentransfer, mencari, menemukan, memposisikan. Banyak pekerjaan untuk tugas sederhana yang dilakukan dalam waktu sesingkat itu.
Setelah semua therbligs yang terlibat dalam tugas diidentifikasi, maka perlu mengajukan enam pertanyaan:
- Apakah setiap therblig diperlukan?
- Bisakah tugas dibuat lebih sederhana dengan memiliki lebih sedikit gerakan?
- Bisakah ada sedikit gerak dalam pertunjukan atau derajat?
- Apakah langkah-langkah tersebut dapat digabungkan?
- Apakah urutannya bisa diubah?
- Apakah bisa dilakukan lebih dari satu sekaligus?
Untuk kembali ke penandatanganan nama seseorang, segera terlihat jelas bahwa sistem yang lebih efisien akan menggunakan pena yang diletakkan di atas meja dalam posisi tetap; ini tidak memerlukan perakitan dan pembongkaran dan tidak ada pemilihan, dan banyak dari therblig lainnya tidak diperlukan.
Ilustrasi sederhana lainnya adalah jumlah langkah yang terlibat dalam memasukkan huruf m amplop dan memberi alamat serta mencapnya. Latihan yang baik pada titik ini adalah merencanakan sistem yang efisien. Ingatlah bahwa pengenalan peralatan dan mesin tidak selalu diinginkan. Mesin stempel dan alamat otomatis mungkin terlalu mahal jika dibandingkan dengan jumlah rata-rata pengiriman surat yang dilakukan oleh organisasi kecil pada umumnya.
Perspektif yang baik tentang apa yang terjadi di bidang studi waktu dan gerak sejak awal 1900-an akan diperoleh dari A Primer of Time Study karya Schumard (1940). Dia menulis, “ Diyakini bahwa komposisi seorang pria belajar waktu yang baik terdiri dari persentase 80% – 20%. 80% dapat disebut kontak, 20% lainnya dapat disebut pendidikan dan akal sehat. Dia kemudian membuat daftar 24 sifat yang melekat dan diperoleh dari orang-orang tersebut. Meskipun Schumard serius, dia menunjukkan omong kosong yang dapat dilakukan oleh seorang insinyur industri ketika dia mencoba memainkan peran sebagai seorang psikolog . Jadi, sebagai gambaran tentang apa yang tidak boleh dilakukan, daftarnya disajikan pada Tabel 20.1.
Daftar ini terbuka untuk kritik karena 24 sifat ini tidak mendefinisikan seorang pria yang mempelajari waktu lebih dari yang mereka definisikan sebagai seorang dokter, seorang pengacara, seorang kepala suku Indian — atau bahkan seorang psikolog . Mungkin setiap orang yang menghargai diri sendiri dalam pekerjaan yang menghargai diri sendiri percaya bahwa 24 sifat ini juga diperlukan dalam pekerjaan spesifiknya, dan mungkin memang begitu. Keterbukaan pikiran, kekuatan simpati, kepribadian, keberanian, dll., semuanya adalah sifat yang diinginkan.
Tetapi aman untuk berasumsi bahwa Schumard tidak mencapai kesimpulannya sebagai hasil tes dan tindakan. Sisa dari bukunya adalah eksposisi suara dari mistar hitung, stopwatch, skala upah, faktor istirahat, dan item lainnya. Meskipun memang memberikan tip tentang cara membuat studi waktu, penerapan metode ini akan mengalami kesulitan yang sama seperti studi waktu dan gerak yang gagal. Itu tidak mempertimbangkan item yang paling penting, faktor resistensi, yang selalu ditemui.
Mogensen (1932) memiliki pendekatan yang jauh lebih praktis dan berharga—pendidikan mandor dan karyawan sepanjang jalur yang akan mendorong mereka menjadi “berpikiran gerak”. Dia tidak percaya bahwa rata-rata pekerja itu bodoh, tetapi dia mengakui bahwa dia terkadang kurang antusias. Mogensen mendorong pemikiran gerak di pabrik dengan menunjukkan gambar bergerak “sebelum dan sesudah” dari pekerjaan yang dilakukan dengan studi waktu dan gerak di pabrik lain.
Dia kemudian melatih mandor dan eksekutif dalam beberapa hal spesifik tentang studi waktu dan gerak; adalah tugas para eksekutif untuk meyakinkan para pekerja bahwa mereka tidak akan mengalami percepatan atau pemecatan. Dengan cara ini kebencian yang biasanya dihadapi oleh insinyur studi waktu dan gerak dapat dihindari. Harus ditekankan bahwa pendekatan Mogensen cenderung mengatasi tiga kesulitan serius dalam studi waktu dan gerak.
Ini menghindari resistensi terhadap perubahan yang dimulai oleh orang luar dan faktor-faktor penghasil rasa tidak aman dari studi waktu dan gerak, dan mendorong penerimaan perubahan, karena para pekerja sendiri berpartisipasi dan berkontribusi pada perubahan. Mandor dan karyawan menjadi terlibat dalam banyak seluk-beluk studi waktu dan gerak. Mereka membangun bagan proses dan memberikan saran tentang bagaimana mencapai efisiensi yang lebih besar.
Sebagai konsultan di bidang ini, Mogensen telah cukup sukses dengan metodenya. Sangatlah menarik untuk menemukan tulisan William Gomberg dari Serikat Pekerja Garmen Wanita Internasional (ILGWU) tentang “kegiatan injili Allen Mogensen atas nama gerakan penyederhanaan kerja.” Adalah suatu kesalahan untuk percaya bahwa studi waktu dan gerak dapat menjadi alat efisiensi hanya untuk manajemen. Melalui serikat pekerjanya, buruh dapat, dan dalam kasus yang jarang terjadi, melakukan studi waktu yang menghasilkan manfaat bagi anggotanya. Ilustrasi luar biasa dari hal ini adalah pekerjaan yang telah dilakukan oleh ILGWU di bawah arahan Gomberg.
Departemen teknik manajemen ILGWU diciptakan untuk mengejar dua tujuan (Gomberg, 1943):
- Untuk membantu memperbaiki teknik manufaktur dan metode operasi semua cabang industri yang terkait erat dengan pendapatan pekerja kita. Ini akan dilakukan melalui inspeksi pabrik oleh perwakilan departemen, diikuti dengan rekomendasi khusus.
- Untuk melayani sebagai badan pusat informasi:
sebuah. Untuk menentukan tingkat “harga borongan yang adil”.
- Untuk mencatat sistem produksi dan teknik manufaktur di mana tarif ini dibayar.
- Untuk membantu melatih anggota bengkel dan komite dalam membedakan praktik studi waktu yang buruk dari praktik studi waktu yang baik dalam penentuan tarif.
Perhatian utama serikat pekerja, sebagaimana tercermin dalam praktik dan perilakunya, adalah menggunakan studi waktu untuk memperoleh data sehingga dapat berunding secara kolektif dengan pemberi kerja dalam menetapkan standar gaji dan upah borongan. Sikapnya terhadap studi ini umumnya bijaksana dan kritis. Gomberg menganggapnya sebagai, paling banter, panduan empiris untuk menetapkan rentang di mana perundingan bersama tentang tingkat produksi dapat dilakukan.
Dia sangat kritis terhadap stopwatch sebagai alat pengukur ketika seseorang berjuang untuk kisaran akurasi pengukuran yang masuk akal, dan dia memiliki data untuk membuktikan kurangnya keandalan pengukuran tersebut. Dia mempertanyakan bahwa ada satu metode standar untuk melakukan pekerjaan dan mempertimbangkan modifikasi metode dari pekerja ke pekerja yang diinginkan dan efisien. Gomberg juga mengakui batasan ketiga dari studi waktu (1946). “Segera terlihat bahwa tidak ada yang dikembangkan dalam praktik studi waktu industri yang dapat dianggap sebagai ukuran objektif normalitas atau metode objektif untuk membandingkan kinerja operator dengan standar normal apa pun.”
Pekerjaan departemen teknik manajemen ILGWU terutama berkaitan dengan waktu daripada studi gerak. Departemen tersebut sangat tertarik pada pengaturan upah borongan dan menganggap sebagian besar studi gerak terutama menjadi perhatian manajemen. Namun, atas undangan dari manajemen, mereka berusaha untuk meningkatkan produksi di pabrik-pabrik tertentu, dan dalam kasus ini tidak hanya berkaitan dengan pengaturan upah borongan yang adil tetapi juga dengan studi gerak.
Gomberg tidak menyangkal kegunaan studi waktu, asalkan keterbatasannya dalam akurasi, baik sebagai alat pengukur maupun sebagai sarana penetapan standar, diakui. Dia percaya bahwa belum ada metode alternatif untuk mengukur atau memperkirakan kerja hari yang masuk akal yang belum muncul dan oleh karena itu metode dan prosedur studi waktu harus digunakan sampai teknik yang lebih baik ditemukan.
Salah satu fitur tambahan dari pendekatan serikat ini adalah pelatihan anggotanya di berbagai komite toko dalam teknik studi waktu. Kadang-kadang karyawan terlatih ini dituduh oleh sesama anggota serikat karena tidak mewakili kepentingan terbaik pekerja, namun mereka didukung oleh serikat. Ini berarti bahwa teknik tersebut, jika diterapkan secara adil, memungkinkan penyelesaian klaim yang masuk akal daripada menghasilkan pandangan sepihak dan emosional. Mogensen dan serikat pekerja ini sama-sama percaya pada pelatihan pekerja dalam teknik studi waktu dan gerak.
Terlepas dari pendapat seseorang tentang apakah manajemen sendiri atau manajemen bekerja sama dengan tenaga kerja harus menetapkan standar upah, tidak diragukan lagi bahwa karyawan dapat berkontribusi untuk efisiensi mereka sendiri setidaknya sebanyak yang dapat dilakukan oleh pakar, dan dalam beberapa kasus lebih.’ Mereka hanya membutuhkan pelatihan, kesempatan untuk berekspresi, dan keyakinan bahwa perbaikan mereka akan diadopsi. 
