Artikel ini memberikan ringkasan teori kontingensi situasional kepemimpinan.
Pengantar Teori Kontingensi Situasional Kepemimpinan:
Baik sifat maupun pendekatan perilaku tidak memberikan penjelasan yang memuaskan tentang kepemimpinan dalam organisasi, menyebabkan para peneliti mencari teori alternatif. Para pendukung teori situasi percaya bahwa kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh situasi dan mempertahankan bahwa pola kepemimpinan adalah produk dari situasi pada waktu tertentu.
Teori situasional menekankan bukan pada kualitas pribadi atau sifat seorang pemimpin, tetapi pada situasi di mana dia beroperasi. Seorang pemimpin yang baik adalah orang yang membentuk dirinya sesuai dengan kebutuhan situasi tertentu. Ini adalah tiga teori yang melihat bahwa kepemimpinan tergantung pada situasi. Teori mereka juga dikenal sebagai teori kontingensi kepemimpinan. Teori-teori ini dibahas secara rinci sebagai berikut.
Model Kontingensi Fiedler:
Dihormati secara luas sebagai bapak teori kontingensi kepemimpinan, Fred Fiedler mengembangkan model kepemimpinan kontingensi. Teori Fiedler mengasumsikan bahwa para pemimpin cenderung pada serangkaian perilaku kepemimpinan tertentu. Pemimpin berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan. Pemimpin yang berorientasi pada tugas bersifat mengarahkan, menyusun situasi, menetapkan tenggat waktu, dan membuat penugasan tugas.
Pemimpin yang berorientasi pada hubungan fokus pada orang, perhatian dan tidak terlalu mengarahkan. Meskipun kedua jenis pemimpin ini mirip dengan pemimpin yang dibahas dalam teori perilaku, ada perbedaan penting antara teori kontingensi dan teori perilaku. Teori Fiedler mengasumsikan bahwa predisposisi terhadap gaya kepemimpinan tertentu sulit untuk diubah, suatu disposisi dasar pemimpin dengan kualitas yang hampir menyerupai kepribadian.
Fiedler menyarankan bahwa tiga variabel situasional utama menentukan apakah situasi tertentu menguntungkan bagi para pemimpin:
(i) Hubungan pribadi mereka dengan anggota kelompok mereka (hubungan pemimpin-anggota)
(ii) Tingkat struktur dalam tugas yang ditugaskan untuk dilakukan oleh kelompok mereka (struktur tugas) dan
(iii) Kekuasaan dan otoritas yang diberikan oleh posisi mereka (kekuasaan posisi).
Hubungan pemimpin-anggota menggambarkan kualitas hubungan antara bawahan dan pemimpin.
Dimensi ini mencakup besarnya kepercayaan antara pemimpin dan bawahan dan apakah pemimpin disukai dan dihormati oleh bawahan atau tidak. Struktur Tugas menggambarkan sejauh mana pekerjaan didefinisikan dengan baik dan standar atau ambigu dan samar-samar. Ketika struktur tugas tinggi, pekerjaan dapat diprediksi dan dapat direncanakan. Struktur tugas rendah menggambarkan situasi yang ambigu dengan keadaan yang berubah dan peristiwa yang tidak dapat diprediksi.
Posisi Kekuasaan mengacu pada otoritas formal pemimpin. Situasi dengan kekuatan posisi tinggi memungkinkan pemimpin mempekerjakan orang dan secara langsung memberi penghargaan atau menghukum perilaku. Seorang pemimpin dengan kekuatan posisi rendah tidak dapat mengambil tindakan seperti itu. Dalam situasi terakhir, kebijakan dapat membatasi pemimpin untuk menggunakan hadiah atau hukuman apa pun.
Fiedler mendefinisikan situasi yang menguntungkan sebagai “sejauh mana situasi memungkinkan pemimpin untuk menggunakan pengaruh atas kelompok.” Situasi yang paling menguntungkan bagi para pemimpin untuk mempengaruhi kelompok mereka adalah situasi di mana mereka sangat disukai oleh para anggota (hubungan pemimpin yang baik dengan anggota), memiliki posisi yang kuat (kekuatan posisi yang kuat) dan mengarahkan pekerjaan yang terdefinisi dengan baik (struktur tugas yang tinggi) misalnya seorang jenderal yang sangat disukai melakukan pemeriksaan di sebuah kamp tentara. Di sisi lain, situasi yang paling tidak menguntungkan bagi para pemimpin adalah situasi di mana mereka tidak disukai, memiliki kekuatan posisi yang kecil, dan menghadapi tugas yang tidak terstruktur.
Fielder merasakan delapan kemungkinan kombinasi dari tiga variabel situasional seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut:
Dalam pemeriksaan ulang studi kepemimpinan lama dan analisis studi baru, Fiedler menyimpulkan bahwa:
(i) Pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung melakukan yang terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin.
(ii) Pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung melakukan yang terbaik dalam situasi yang tidak menguntungkan.
Kesimpulan ini dirangkum dalam gambar berikut:
Fiedler telah memberikan kontribusi penting pada teori kepemimpinan, khususnya dalam fokusnya pada variabel situasional sebagai pengaruh pemoderasi. Model Fiedler mendapat dukungan penelitian, khususnya dalam kesimpulan umumnya yang direpresentasikan dalam gambar. Ia mungkin, dalam single-nya itu hanya ada dua gaya dasar kepemimpinan-berorientasi tugas dan berorientasi hubungan.
Sebagian besar bukti menunjukkan bahwa perilaku pemimpin harus diplot pada dua sumbu yang terpisah, bukan pada satu kontinum. Jadi seorang pemimpin yang tinggi dalam perilaku tugas belum tentu tinggi atau rendah dalam perilaku hubungan. Setiap kombinasi dari dua dimensi dapat terjadi.
Model Situasional Hersey-Blanchard:
Model situasional Hersey-Blanchard juga menganjurkan menghubungkan gaya kepemimpinan dengan berbagai situasi untuk memastikan kepemimpinan yang efektif, tetapi perspektif variabel situasionalnya berbeda dibandingkan dengan Model Fiedler. Model ini didasarkan pada berbagai kajian empiris Hersey dan Blanchard merasa bahwa pemimpin harus menyesuaikan gayanya dengan kebutuhan kematangan bawahan yang bergerak secara bertahap dan bersiklus. Model ini juga dikenal sebagai teori siklus hidup kepemimpinan dan didasarkan pada interaksi antara tiga faktor (i) perilaku tugas (ii) perilaku hubungan (iii) tingkat kematangan.
Variabel-variabel tersebut dibahas sebagai berikut:
(i) Perilaku Tugas:
Sejauh mana para pemimpin cenderung mengatur dan menentukan peran anggota kelompok mereka dan untuk menjelaskan kegiatan apa yang harus dilakukan masing-masing dan kapan, di mana dan bagaimana tugas harus diselesaikan, ditandai dengan berusaha untuk membangun pola organisasi yang terdefinisi dengan baik. dan cara menyelesaikan pekerjaan.
(ii) Perilaku Hubungan:
Sejauh mana para pemimpin cenderung mempertahankan hubungan pribadi antara mereka dan anggota kelompok mereka dengan membuka saluran komunikasi yang menyediakan dukungan sosio-emosional, mendengarkan secara aktif, pukulan psikologis dan memfasilitasi perilaku.
(iii) Tingkat Kedewasaan:
Tingkat kedewasaan dibangun dari karya Chris Argyris. Kedewasaan adalah kapasitas untuk menetapkan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai ditambah kemauan dan kemampuan untuk mengambil tanggung jawab dan menggunakan pendidikan dan/atau pengalaman. Kemampuan mengacu pada pengetahuan dan keterampilan individu untuk melakukan pekerjaan dan disebut Kematangan Kerja.
Kesediaan mengacu pada kematangan psikologis dan banyak berhubungan dengan kepercayaan diri dan komitmen individu. Orang-orang cenderung memiliki berbagai tingkat kedewasaan tergantung pada tugas, fungsi, atau tujuan tertentu yang ingin mereka capai.
Ini didefinisikan sebagai empat tahap kesiapan pengikut:
(i) R 1 – Orang tidak mampu dan tidak mau atau terlalu tidak aman untuk mengambil tanggung jawab untuk melakukan sesuatu. Mereka tidak kompeten atau percaya diri.
(ii) R 2 – Orang tidak mampu tetapi mau melakukan tugas yang diperlukan. Mereka termotivasi tetapi saat ini kekurangan keterampilan yang sesuai.
(iii) R 3 – Orang mampu tetapi tidak mau atau terlalu khawatir untuk melakukan apa yang diinginkan pemimpin.
(iv) R 4 – Orang mampu dan mau melakukan apa yang diminta dari mereka. Mereka berada pada tingkat kedewasaan yang sangat tinggi.
Menurut Hersey dan Blanchard, ketika tingkat kematangan bawahan meningkat dalam menyelesaikan tugas tertentu, pemimpin harus mulai mengurangi perilaku tugas dan meningkatkan perilaku hubungan. Saat bawahan bergerak ke tingkat kedewasaan di atas rata-rata, pemimpin harus menurunkan perilaku tugas dan hubungan. Pada tingkat kedewasaan ini terjadi pengurangan pengawasan ketat dan peningkatan pendelegasian sebagai indikasi kepercayaan dan keyakinan.
Jika kita menggabungkan gaya kepemimpinan dan kedewasaan, yaitu gaya kepemimpinan yang sesuai pada tingkat kedewasaan tertentu, kita dapat sampai pada hubungan antara keduanya seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut.
Gambar di atas merangkum teori siklus hidup kepemimpinan.
Teori ini menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif harus bergeser sebagai berikut:
Tahap I → Tugas tinggi dan perilaku hubungan rendah.
Tahap II → Tinggi tugas dan perilaku hubungan tinggi.
Tahap III → Hubungan tinggi dan perilaku tugas rendah.
Tahap IV → Rendah tugas dan perilaku hubungan rendah.
Jadi, agar efektif, gaya manajer harus sesuai dengan tingkat kematangan bawahan.
Menurut tingkat kematangan bawahan, empat gaya kepemimpinan harus sebagai berikut:
(i) Gaya Menceritakan:
Gaya bercerita menekankan pada perilaku direktif. Ini adalah tahap perilaku tugas tinggi dan hubungan rendah, di mana bawahan memiliki kedewasaan yang rendah, yaitu mereka tidak memiliki kemampuan untuk melakukan atau bersedia melakukannya.
(ii) Gaya Menjual;
Pada tahap kedua, yang ditandai dengan tugas yang tinggi dan perilaku hubungan yang tinggi, bawahan memerlukan perilaku yang mendukung dan mengarahkan. Gaya kepemimpinan menjual cocok untuk bawahan yang kematangannya sedang yaitu kemauan yang tinggi tetapi kemampuan yang kurang.
(iii) Gaya Berpartisipasi:
Pada tahap ketiga, gaya kepemimpinan berpartisipasi akan efektif karena merupakan tahap perilaku hubungan yang tinggi dan tugas yang rendah. Bawahan pada tahap ini memiliki kematangan tinggi sampai sedang yaitu memiliki kemampuan untuk melakukan tetapi kurang memiliki kemauan untuk melakukan. Dengan demikian, kekuatan motivasi eksternal yang tinggi diperlukan untuk memotivasi bawahan tersebut.
(iv) Gaya Mendelegasikan:
Pada tahap keempat, perilaku tugas rendah dan hubungan rendah, gaya kepemimpinan pendelegasian cocok. Bawahan pada tahap ini berada pada tingkat kedewasaan yang sangat tinggi, yaitu memiliki kemampuan sekaligus kemauan untuk bekerja. Dengan demikian, mereka hampir tidak membutuhkan dukungan kepemimpinan. Model Hersey-Blanchard sederhana dan menarik. Ini membantu para manajer untuk menentukan apa yang harus mereka lakukan dan dalam keadaan apa. Model ini telah menyediakan tempat pelatihan untuk mengembangkan orang-orang dalam organisasi.
Karena model ini tidak didasarkan pada bukti penelitian apa pun, model ini gagal membangkitkan minat para peneliti. Selain itu, model ini berkonsentrasi hanya pada satu aspek situasional yaitu tingkat kematangan bawahan untuk menilai efektivitas kepemimpinan. Oleh karena itu, model ini tidak benar-benar mencerminkan kepemimpinan situasional.
Teori Tujuan Jalan Rumah:
Dalam teori kontingensi, karakteristik situasi mengatur pilihan perilaku pemimpin. Meskipun teori jalur tujuan dan teori Fiedler keduanya merupakan teori kontingensi, mereka memandang hubungan kontinjensi secara berbeda. Robert House memajukan teori kepemimpinan situasionalnya berdasarkan studi kepemimpinan Ohio State dan model motivasi harapan Vroom.
Teori jalur-tujuan melihat peran pemimpin sebagai salah satu yang mempengaruhi motivasi bawahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Ini menyatakan bahwa tugas seorang pemimpin adalah menciptakan lingkungan kerja (melalui struktur, dukungan, dan penghargaan) yang membantu karyawan mencapai tujuan organisasi. Dua peran utama yang terlibat adalah menciptakan orientasi tujuan dan memperbaiki jalan menuju tujuan. Sehingga akan tercapai.
Penting untuk diketahui mengapa teori ini dinamakan teori jalan-tujuan. House menjelaskannya sebagai berikut:
“Menurut teori ini, pemimpin efektif karena dampaknya pada motivasi (pengikut), kemampuan untuk bekerja secara efektif dan kepuasan. Teori ini disebut Jalan-Tujuan karena perhatian utamanya adalah bagaimana pemimpin memengaruhi persepsi (pengikut) tentang tujuan kerja, tujuan pribadi, dan jalur pencapaian tujuan mereka. Teori ini menunjukkan bahwa perilaku seorang pemimpin memotivasi atau memuaskan sejauh perilaku tersebut meningkatkan pencapaian tujuan (pengikut) dan memperjelas jalan menuju tujuan tersebut. ”
Teori jalur-tujuan mengusulkan empat perilaku pemimpin berikut.
Pengarahan:
Perilaku pemimpin direktif berfokus pada apa yang harus dilakukan, kapan harus dilakukan dan bagaimana harus dilakukan. Perilaku ini memperjelas ekspektasi kinerja dan peran masing-masing bawahan dalam kelompok kerja.
Mendukung:
Perilaku pemimpin yang suportif mencakup kepedulian terhadap bawahan sebagai manusia dan kebutuhan yang ingin mereka puaskan. Pemimpin suportif bersifat terbuka, hangat, bersahabat, dan mudah didekati.
Partisipatif:
Perilaku pemimpin partisipatif meliputi konsultasi dengan bawahan dan pertimbangan serius ide-ide bawahan sebelum membuat keputusan.
Berorientasi Prestasi:
Perilaku pemimpin yang berorientasi prestasi menekankan keunggulan dalam kinerja bawahan dan peningkatan kinerja. Seorang pemimpin yang berorientasi pada pencapaian menetapkan tujuan kinerja yang tinggi dan menunjukkan kepercayaan pada kemampuan orang untuk mencapai tujuan tersebut. Masing-masing gaya kepemimpinan di atas bekerja dengan baik dalam beberapa situasi tetapi tidak dalam situasi lain. Saat menerapkan gaya kepemimpinan, pemimpin harus mempertimbangkan dua kelompok variabel situasional-karakteristik bawahan dan lingkungan kerja.
Karakteristik Bawahan:
Karakteristik bawahan adalah satu set variabel situasional yang memoderasi hubungan antara perilaku pemimpin dan variabel hasil dari kepuasan dan upaya bawahan. Karakteristik pribadi karyawan sebagian menentukan bagaimana mereka akan bereaksi terhadap perilaku seorang pemimpin. Misalnya, karyawan yang memiliki locus of control internal (yang percaya penghargaan bergantung pada usaha mereka sendiri) mungkin lebih puas dengan gaya kepemimpinan partisipatif sedangkan karyawan yang memiliki locus of control eksternal (yang percaya penghargaan berada di luar kendali mereka) mungkin lebih puas dengan gaya direktif.
Contoh lain adalah karyawan yang berorientasi internal, yang percaya bahwa mereka dapat mengendalikan perilaku mereka sendiri, lebih menyukai pemimpin yang suportif. Tetapi karyawan yang berorientasi eksternal, di sisi lain, lebih menyukai pemimpin yang mengarahkan karena mereka percaya bahwa takdir mengendalikan perilaku mereka. Akhirnya, individu yang merasa bahwa mereka memiliki tingkat kemampuan terkait tugas yang tinggi mungkin tidak merespon dengan baik perilaku pemimpin direktif. Sebaliknya, mereka mungkin lebih memilih gaya kepemimpinan yang berorientasi prestasi.
Karakteristik Lingkungan Kerja:
Tiga aspek luas dipertimbangkan dalam lingkungan kerja:
(i) Tugas bawahan terstruktur atau tidak terstruktur,
(ii) Sistem kewenangan formal dan
(iii) Kelompok kerja utama-karakteristik dan tahap perkembangannya.
Aspek-aspek lingkungan kerja ini mempengaruhi perilaku bawahan dalam kaitannya dengan gaya kepemimpinan tertentu. Jika bawahan mengerjakan pekerjaan yang sangat tidak terstruktur yang ditandai dengan tingkat ambiguitas yang tinggi dalam peran, mereka akan memerlukan perilaku kepemimpinan direktif. Bawahan yang bekerja dalam situasi ambiguitas rendah dapat dengan jelas melihat apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukan tugas tersebut. Kepemimpinan direktif dalam hal ini akan mubazir; melainkan dapat mengurangi kepuasan dan motivasi. Gaya kepemimpinan yang lebih baik dalam situasi ini akan mendukung.
Gambar berikut menunjukkan struktur teori jalan-tujuan:
Dengan demikian, teori tersebut mengusulkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan terbaik yang tepat untuk semua situasi. Gaya yang tepat adalah salah satu yang membantu bawahan mengatasi ambiguitas lingkungan. Seorang pemimpin yang mampu mengurangi ketidakpastian tugas dan menetapkan jalur yang jelas dianggap memuaskan karena dia meningkatkan harapan bawahan bahwa upaya mereka akan mengarah pada hasil yang diinginkan.
Meskipun, hasil pengujian empiris teori jalur-tujuan telah menunjukkan beberapa janji, banyak temuan yang dipertanyakan karena teori itu sendiri mengandung beberapa kekurangan. Misalnya, teori tersebut tidak menyarankan bagaimana variabel situasi yang berbeda cenderung berinteraksi. Selain itu, teori tersebut mempertimbangkan efek dari empat perilaku pemimpin secara terpisah meskipun ada kemungkinan interaksi di antara berbagai perilaku tersebut.
Meskipun dikritik, bagaimanapun, teori jalan-tujuan house telah memberikan kontribusi yang signifikan pada topik kepemimpinan karena itu menentukan perilaku kepemimpinan yang penting dan variabel situasi yang harus dipertimbangkan di hampir semua pengaturan organisasi.
Model Kontingensi Vroom-Yetton dan Jago:
Model kontingensi yang dikembangkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton didasarkan pada model yang biasa digunakan oleh para peneliti yang mengambil pendekatan kontingensi kepemimpinan. Vroom dan Yetton kemudian bergabung dengan Arther Jago dalam pengembangan model ini yang menekankan peran yang dimainkan oleh pemimpin dalam pengambilan keputusan.
Pada dasarnya, model berfokus pada sejauh mana karyawan harus diizinkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Tiga faktor yang harus dipertimbangkan untuk tujuan ini adalah kualitas keputusan, penerimaan keputusan dan waktu keputusan.
Kualitas keputusan tertinggi ketika alternatif terbaik dipilih, terlepas dari efek yang mungkin terkait dengan keharusan keputusan diterima oleh bawahan. Misalnya, di mana menempatkan mesin kopi di pabrik tidak memerlukan kualitas keputusan yang tinggi, sedangkan keputusan tentang tujuan dan sasaran memang membutuhkan kualitas keputusan yang tinggi.
Penerimaan keputusan penting ketika suatu keputusan berimplikasi pada motivasi kerja bawahan dan setiap keputusan harus dilaksanakan oleh bawahan.
Waktu keputusan memainkan peran penting setiap kali waktu menggunakan kendala pada keputusan.
Model Vroom-Yetton didasarkan pada asumsi bahwa variabel situasional yang berinteraksi dengan atribut atau karakteristik pribadi pemimpin menghasilkan perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi efektivitas organisasi.
Model tersebut digambarkan pada gambar berikut:
Angka tersebut mengasumsikan bahwa variabel situasional seperti bawahan, waktu dan tuntutan pekerjaan, berinteraksi dengan atribut pribadi pemimpin seperti pengalaman atau keterampilan komunikasi menghasilkan perilaku pemimpin misalnya gaya direktif atau gaya kepemimpinan yang mendukung, untuk mempengaruhi efektivitas organisasi, yang juga dipengaruhi oleh variabel situasional lain di luar kendali pemimpin seperti peraturan pemerintah, tindakan pesaing, kondisi ekonomi yang berlaku dalam perekonomian dll.
Menurut Vroom Vetten dan Jago model pemimpin dengan banyak bawahan memiliki lima gaya keputusan dasar yang tersedia bagi mereka.
Ada lima gaya adalah sebagai berikut:
- Pemimpin membuat keputusan atau menyelesaikan sendiri masalahnya, menggunakan informasi yang tersedia baginya pada saat itu.
Semua. Pemimpin memperoleh informasi dari bawahannya, kemudian memutuskan sendiri pemecahan masalahnya. Bawahan hanya bertindak sebagai sumber informasi. Mereka mungkin tidak diberi tahu apa masalahnya saat mendapatkan informasi dari mereka.
- Pemimpin berbagi masalah dengan bawahan secara individu, mendapatkan ide dan saran mereka tanpa menyatukan mereka sebagai satu kelompok. Kemudian dia membuat keputusan yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan.
CII. Masalahnya dibagi dengan bawahan sebagai kelompok, secara kolektif mendapatkan ide dan saran. Kemudian, pemimpin membuat keputusan yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh kelompok.
GII. Pemimpin dan bawahan bertemu sebagai kelompok untuk membahas masalah, dan kelompok membuat keputusan. Manajer menerima dan mengimplementasikan solusi apa pun yang mendapat dukungan dari seluruh kelompok.
Model kepemimpinan Vroom-Vetten-Jago-decision memberi pemimpin sebuah pohon keputusan untuk membantunya memilih gaya pengambilan keputusan yang efektif. Proses pengambilan keputusan melibatkan menjawab banyak pertanyaan tentang sifat masalah. Setelah menelusuri pohon keputusan, pemimpin memilih gaya yang paling tepat untuk situasi tersebut.
Pertanyaan yang berkaitan dengan atribut masalah adalah dari jenis berikut:
(A) Apakah ada persyaratan kualitas sehingga satu situasi cenderung lebih rasional daripada yang lain? (Persyaratan Kualitas)
(B) Apakah pemimpin memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi? (informasi pimpinan)
(C) Apakah masalahnya terstruktur? (Struktur masalah)
(D) Apakah penerimaan keputusan pemimpin oleh bawahan penting untuk implementasi yang efektif? (persyaratan komitmen)
(E) Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, apakah itu akan diterima oleh bawahan? (Probabilitas komitmen)
(F) Apakah bawahan berbagi tujuan organisasi yang ingin dicapai dalam memecahkan masalah? (Kesesuaian tujuan)
(G) Apakah konflik di antara bawahan cenderung terjadi dalam solusi pilihan? (Konflik bawahan)
(Atribut masalah untuk pertanyaan diberikan dalam tanda kurung)
Pemimpin bekerja melalui pohon keputusan yang diberikan pada gambar di halaman berikutnya dengan mengajukan pertanyaan dari A sampai G, sampai dia mencapai jenis keputusan tertentu.
Situasi ini akan terjadi jika pemimpin memutuskan untuk melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Situasi I ditandai dengan tidak adanya persyaratan kualitas. Jika tidak ada persyaratan komitmen bawahan, gaya kepemimpinan AI akan cocok, tetapi jika ada persyaratan komitmen, probabilitas komitmen harus dilihat jika ada probabilitas komitmen, gaya AI akan cocok sebaliknya pemimpin harus memilih gaya GII .
Dalam situasi II, ada persyaratan kualitas dan informasi pemimpin juga positif. Dalam situasi ini jika persyaratan komitmen tidak ada, pemimpin dapat menggunakan gaya AI. Tetapi jika persyaratan komitmen ada, probabilitas komitmen akan terlihat. Jika ada, gaya AI dapat dipilih tetapi jika probabilitas komitmen tidak ada, faktor kesesuaian tujuan akan dipertimbangkan. Jika ada keselarasan tujuan, gaya GII dapat dipilih, jika tidak, faktor konflik bawahan akan dipertimbangkan. Jika ada kemungkinan konflik, gaya CII akan cocok; jika tidak, gaya CI dapat dipilih.
Pada situasi III, ada persyaratan kualitas tetapi informasi pemimpin tidak ada. Faktor selanjutnya yang harus dipertimbangkan dalam tahap ini adalah struktur masalah. Jika ada, persyaratan komitmen dan probabilitas komitmen akan terlihat. Jika keduanya positif, semua gaya dapat dipilih. Jika probabilitas komitmen tidak ada, keselarasan tujuan akan dipertimbangkan. Jika positif, gaya CII dapat dipilih, jika tidak konflik bawahan akan dipertimbangkan.
Jika ada kemungkinan konflik, gaya CII akan dipilih sebaliknya gaya CI dapat dipilih. Jika struktur masalah tidak ada, persyaratan komitmen akan dipertimbangkan. Jika tidak ada gaya CII akan dipilih, jika komitmen mereka kemungkinan akan terlihat. Probabilitas komitmen positif adalah ada gaya CII yang akan dipilih jika tidak, keselarasan tujuan akan terlihat. Jika ada, gaya Gil sebaliknya gaya CII akan dipilih.
Model ini adalah model kontingensi, karena kemungkinan perilaku pemimpin bergantung pada interaksi antara pertanyaan dan penilaian pemimpin terhadap situasi dalam mengembangkan respons terhadap pertanyaan. Pertanyaan A to G dirancang untuk menghilangkan alternatif yang akan membahayakan kualitas atau penerimaan keputusan, sebagaimana mestinya.
Pendekatan Vroom-Vetton-Jago penting karena beberapa alasan. Salah satunya adalah bahwa hal itu diterima secara luas di kalangan peneliti dalam perilaku kepemimpinan. Kedua, penulis percaya bahwa pemimpin memiliki kemampuan untuk memvariasikan gaya mereka agar sesuai dengan situasi. Poin ini sangat penting untuk penerimaan pendekatan situasional terhadap kepemimpinan.
Alasan ketiga adalah penulis percaya bahwa orang dapat bekerja untuk dikembangkan menjadi pemimpin yang lebih efektif. Sejak model dikembangkan, sejumlah penelitian telah dilakukan untuk mengujinya. Secara umum, hasil penelitian empiris mendukung.
