Hal ini mengarahkan (Arthur D. Litt.) ADL pada pengakuan lima kategori utama posisi kompetitif seperti dominan, kuat, menguntungkan, dapat dipertahankan, dan lemah (Tabel 6.2).
1. Dominan:
Ini adalah posisi yang relatif jarang dan dalam banyak kasus disebabkan oleh monopoli atau kepemimpinan teknologi yang kuat dan terlindungi. Implikasinya adalah bahwa perusahaan mampu memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap perilaku orang lain dalam industri dan memiliki berbagai pilihan strategis yang terbuka untuk itu. MRF mendominasi pasar ban berkat pertumbuhannya yang fenomenal, menyentuh Rs 5.000 crore pada tahun 2007 dan mengincar Rs 6.250 crore pada tahun 2008!
2. Kuat:
Berdasarkan posisi ini, perusahaan memiliki tingkat kebebasan yang cukup besar atas pilihan strateginya dan seringkali mampu bertindak tanpa posisi pasarnya terancam oleh pesaing. Ban JK dan ban Ceat merevisi harga dan strategi pemasaran mereka sejalan dengan pemimpin industri dan akhirnya MRF menjadi tolok ukur mereka! Kebetulan mereka menjadi kuat dengan mengikuti praktik terbaik pemimpin pasar.
3. Menguntungkan:
Posisi ini, yang umumnya terjadi ketika industri terfragmentasi dan tidak ada pesaing yang menonjol, menyebabkan pemimpin pasar memiliki tingkat kebebasan yang wajar. Perusahaan dengan posisi pasar yang menguntungkan seringkali memiliki kekuatan yang dapat dimanfaatkan oleh strategi tertentu dan karenanya memiliki peluang lebih besar dari rata-rata untuk meningkatkan pangsa pasar.
Contoh kasus di sini adalah HUL. Itu telah mendapat posisi yang menguntungkan di pasar FMCG di mana 22 pemain kuat memiliki pangsa pasar yang kurang lebih sama. Di mana bahkan pertumbuhan 4 persen dianggap cukup berarti oleh analis di bawah skenario ini, HUL mencatat pertumbuhan tahun-ke-tahun 35 persen di tahun 2007! Sekarang perusahaan memiliki 44 merek dimana 22 di antaranya adalah merek kekuatan.
HUL memupuk merek Vim dish bar-nya dan hari ini menjadi merek HUL India pertama yang melampaui angka penjualan Rs.100 crore. Sabun + deterjen bersama dengan produk perawatan pribadi menyumbang 76 persen dari penjualan triwulanannya pada bulan Desember 2008. Segmen bersih pendapatan triwulanan HUL pada bulan Desember 2008 adalah Rs4370,99 crore dengan laba bersih triwulanan sebelum pajak sebesar Rs722,31 crore.
4. Dapat Dipelihara:
Meskipun perusahaan dalam kategori ini mampu menunjukkan kinerja yang memuaskan dan dapat dibenarkan untuk bertahan dalam industri, mereka umumnya rentan dalam menghadapi peningkatan persaingan dari perusahaan yang lebih kuat dan lebih proaktif di pasar. Peluang suatu organisasi untuk memperkuat posisinya cenderung lebih rendah dari rata-rata. Profitabilitas perusahaan yang dapat dipertahankan paling baik dicapai dan dipertahankan melalui tingkat spesialisasi.
Di sini contohnya adalah motor TVS. CEO-nya Venu Srinivasan memiliki impian untuk menjadikan motor TVS sebagai pemimpin pasar, terutama setelah memutuskan hubungan dengan Suzuki. Pertumbuhan tahun pertama setelah pemisahan sangat spektakuler tetapi penurunan penjualan kendaraan roda dua yang terus berlanjut memengaruhi keuntungannya. Model-model baru seperti Victor gagal mempertahankan keunggulannya melalui TVS Scooty mungkin telah memposisikan ulang citra / identitas gadis remaja sekolah dan perguruan tinggi sebagai wanita paling maju dan berkembang di India global.
5. Lemah:
Kinerja perusahaan dalam kategori ini umumnya tidak memuaskan meskipun peluang untuk perbaikan memang ada. Namun, sering kali perusahaan terlalu besar dan tidak efisien untuk bersaing dengan tingkat keefektifan yang sebenarnya, atau terlalu kecil untuk mengatasi tekanan persaingan. Kecuali jika perusahaan berubah, pada akhirnya kemungkinan akan dipaksa keluar dari pasar atau eksis dengan sendirinya. Di sini contohnya adalah Brakes India, sebuah perusahaan grup TVS yang melayani beragam kebutuhan industri mobil.
Penulis pernah menganalisis operasinya versus profitabilitas untuk SCM dan manajemen logistiknya selama studi kelayakan teknologi. Disadari bahwa operasi sangat besar di seluruh pabriknya di Padi (Chennai) dan satu lagi di Haryana. Rata-rata mereka telah melakukan 3.000 operasi dalam sehari dengan mengoordinasikan hampir 1,5 lakh komponen/pemasok per pabrik per hari secara manual! Teknologi kini memperkuat posisi perusahaan dengan mengeliminasi operasi yang tidak menguntungkan tetapi marginnya sangat tipis.
6. Non-viabilitas:
Ini berlaku ketika kinerja perusahaan tidak memuaskan dan menyadari realitas situasi perusahaan menarik diri dari pasar dengan cara yang paling murah. Banyak hotel ITDC terkemuka yang diinvestasikan karena akrual kerugian besar! Pemerintah menyadari bahwa, mengelola bisnis tidak seperti mengelola norma dan prosedur kegiatan, tanpa memiliki tanggung jawab apapun.
Dimensi kedua dari model tersebut—tahap kematangan industri mulai dari embrio hingga penuaan—memiliki, menurut ADL, implikasi yang signifikan untuk strategi yang terbuka bagi organisasi. Jadi, setelah strategi dasar telah diidentifikasi, ada hal-hal tertentu yang harus dilakukan, mungkin dilakukan, dan tidak boleh dilakukan oleh pembuat strategi jika ingin mempertahankan konsistensi.
Kombinasi posisi kompetitif dan maturitas industri menjadi dasar penentuan kondisi strategis SBU dan selanjutnya identifikasi dan evaluasi opsi strategis yang terbuka bagi perusahaan. Ini biasanya merupakan pilihan antara berinvestasi untuk memperkuat atau mempertahankan posisi, membelanjakan untuk mempertahankan status quo, memanen, atau keluar dari industri.
Mengomentari hal ini, ADL menyatakan bahwa ‘ada serangkaian terbatas dari strategi yang tersedia untuk setiap unit bisnis’ dan ini dapat dilihat dalam enam kelompok strategis umum:
- Strategi pasar (domestik dan internasional)
- Strategi produk
- Strategi teknologi
- Strategi operasi
- Strategi manajemen dan sistem
- Strategi penghematan
Dalam memilih di antaranya, ADL mengidentifikasi beberapa prinsip panduan, yang terpenting adalah bahwa ‘pemilihan strategi (seharusnya) didorong oleh kondisi bisnis, bukan kondisi manajernya! Dalam memasarkan komentar ini, ADL memperdebatkan realisme dalam perencanaan strategis dan inilah yang seharusnya berlaku jika organisasi tidak ingin menjangkau dirinya sendiri. Dalam contoh kami, MRF menerapkan teknik yang sama dan mengikuti dasar-dasarnya.
Dalam lingkungan global, ketika India menandatangani perjanjian perdagangan bebas pertama dengan Sri Lanka, MRF memilih Kolombo sebagai basis manufaktur bersama dengan IOCL. Perusahaan memanfaatkan tenaga kerja Sri Lanka yang murah dan keunggulan logistik dalam menjangkau pasar Asia Tenggara dan juga berhasil mengatasi pajak yang tinggi dan pembatasan impor dari pemerintah India (sebagai harga bahan baku dalam negeri untuk karet lembaran dan kelas RSS 3 dan 4) adalah Rs5 lebih dari harga internasional [Bangkok]). Sekarang operasi di luar negeri menyumbang 45 persen dari keuntungan MRF.
