Lima faktor yang terlibat dalam perubahan lingkungan SDM adalah sebagai berikut: 1. Keanekaragaman Tenaga Kerja 2. Perubahan Ekonomi dan Teknologi 3. Globalisasi 4. Restrukturisasi Organisasi 5. Perubahan Sifat Pekerjaan.
Lingkungan bisnis adalah lingkungan yang berubah dan begitu juga lingkungan SDM. Perubahan lingkungan HRM meliputi keragaman tenaga kerja, perubahan ekonomi dan teknologi, globalisasi, restrukturisasi organisasi, perubahan sifat pekerjaan dan pekerjaan dan sebagainya.
1. Keanekaragaman Tenaga Kerja:
Keragaman telah didefinisikan sebagai atribut apa pun yang cenderung digunakan manusia untuk mengatakan pada diri mereka sendiri, orang itu berbeda dari saya dan, dengan demikian, mencakup faktor-faktor seperti ras, jenis kelamin, usia, nilai, dan norma budaya. Tenaga kerja India dicirikan oleh keragaman yang semakin dalam dan menyebar dari hari ke hari.
Kemungkinan akan lebih beragam karena perempuan, anggota kelompok minoritas, dan pekerja yang lebih tua membanjiri angkatan kerja. Dengan meningkatnya jumlah perempuan yang memasuki angkatan kerja karena kombinasi faktor-faktor seperti emansipasi perempuan, kebutuhan ekonomi, kesetaraan jenis kelamin yang lebih besar, pendidikan dan sebagainya, tekanan tambahan untuk mengelola serangkaian masalah yang berbeda di tempat kerja telah muncul. Dengan demikian, jumlah perempuan meningkat di semua lapisan masyarakat yaitu, guru, pengacara, dokter, insinyur, akuntan, pilot, anggota parlemen dan sebagainya.
Namun, meningkatnya jumlah perempuan dalam angkatan kerja mengharuskan diterapkannya penjadwalan kerja yang lebih fleksibel, fasilitas penitipan anak, cuti hamil dan sekarang paternitas juga dan pemindahan ke lokasi penempatan suami.
Juga, seiring bertambahnya usia angkatan kerja, pemberi kerja harus bergulat dengan biaya perawatan kesehatan yang lebih besar dan kontribusi pensiun yang lebih tinggi. Secara keseluruhan, peningkatan keragaman tenaga kerja akan memberikan tuntutan yang luar biasa pada fungsi manajemen SDM.
Selanjutnya, menciptakan kebulatan suara dari tenaga kerja yang beragam juga menjadi tantangan bagi manajer SDM. Hal ini karena, seperti yang dikatakan oleh beberapa ahli; keragaman ditandai oleh dua realitas mendasar dan tidak konsisten yang beroperasi hari ini dengannya. Salah satunya adalah bahwa organisasi mengklaim bahwa mereka berusaha memaksimalkan keragaman di tempat kerja, dan memaksimalkan kemampuan tenaga kerja yang begitu beragam.
Yang lainnya adalah bahwa sistem sumber daya manusia tradisional tidak akan membiarkan keragaman, hanya kesamaan. Para ahli ini menekankan bahwa pemberi kerja secara tradisional mempekerjakan, menilai, dan mempromosikan orang-orang yang sesuai dengan citra pemberi kerja tertentu tentang apa yang harus diyakini dan dilakukan oleh karyawan. Pada saat yang sama, ada kecenderungan untuk menyaring mereka yang tidak cocok.
2. Perubahan Ekonomi dan Teknologi:
Seiring dengan waktu, beberapa perubahan ekonomi dan teknologi telah terjadi yang telah mengubah pekerjaan dan pola kerja. Di India juga, ada pergeseran yang nyata dalam struktur pekerjaan dari pertanian ke industri ke jasa.
Kebijakan Ekonomi Baru, 1991 telah menyebabkan liberalisasi dan globalisasi memberikan asal-usul organisasi multinasional dengan dimensi multikultural yang memiliki implikasi tertentu untuk HRM. Implikasi globalisasi untuk HRM dibahas selanjutnya. Perekonomian India telah menjadi perekonomian terbuka tetapi akan lebih dari April 2003 dengan pencabutan sepenuhnya pembatasan kuantitatif (QR) impor di India.
Teknologi telah menjadi ciri khas organisasi modern. Dengan demikian, organisasi modern telah menjadi organisasi berbasis teknologi. Jadi bisa dikatakan, pria digantikan oleh mesin. Teknologi manufaktur, misalnya, telah berubah menjadi otomatisasi dan robotisasi.
Kemajuan manufaktur seperti ini akan menghilangkan banyak pekerjaan kerah biru, menggantikannya dengan pekerjaan yang lebih sedikit tetapi lebih terampil. Perubahan serupa terjadi di otomatisasi kantor, di mana komputer pribadi, pengolah kata, dan sistem informasi manajemen (MIS) terus mengubah sifat pekerjaan kantor.
Ledakan pertumbuhan teknologi informasi yang terhubung ke internet telah membawa banyak perubahan di seluruh organisasi. Salah satu perubahan besar yang dipimpin oleh teknologi informasi adalah bahwa ia telah mempercepat apa yang oleh para ahli disebut “jatuhnya hierarki”, yaitu, manajer semakin tidak bergantung pada “pendekatan rantai komando” kemarin, ke fungsi pengorganisasian.
Ini karena sebelumnya, jika seseorang menginginkan informasi, seseorang harus naik, turun dan turun melalui organisasi. Sekarang, seseorang baru saja masuk. Itulah yang merusak hierarki. Begitu pula, sekarang karyawan tidak perlu hadir di tempat kerja yang pasti.
Sebaliknya, mereka dapat bekerja dari tempat/tempat tinggal mereka sendiri melalui jaringan. Ini telah melahirkan generasi baru organisasi, yang disebut ‘organisasi virtual’. (VO).
3. Globalisasi:
Kebijakan Ekonomi Baru, 1991, antara lain, mengglobal ekonomi India. Ada kecenderungan yang berkembang di antara perusahaan bisnis untuk memperluas penjualan atau manufaktur mereka ke pasar baru di luar negeri. Tingkat globalisasi dalam beberapa tahun terakhir di India sangat fenomenal.
Globalisasi meningkatkan persaingan dalam bisnis internasional. Perusahaan yang dulu hanya bersaing dengan perusahaan lokal, kini harus bersaing dengan perusahaan/pesaing asing. Dengan demikian, dunia telah menjadi pasar global di mana persaingan adalah jalan dua arah.
Globalisasi telah melahirkan perusahaan multinasional (MNC). MNC dicirikan oleh keragaman budaya, persaingan yang semakin ketat, variasi dalam praktik bisnis dan sebagainya. Seperti yang dikatakan oleh seorang pakar bisnis internasional, ‘garis bawahnya adalah bahwa pertumbuhan integrasi ekonomi dunia menjadi satu tempat pasar yang besar meningkatkan intensitas persaingan di berbagai industri manufaktur dan jasa.
Mengingat kondisi ini, mulai dari memanfaatkan tenaga kerja global hingga merumuskan kebijakan seleksi, pelatihan, dan kompensasi untuk karyawan ekspatriat telah menimbulkan tantangan besar bagi HRM dalam beberapa tahun mendatang. Hal ini menggarisbawahi perlunya mempelajari dan memahami HRM organisasi multinasional atau organisasi internasional secara terpisah.
4. Restrukturisasi Organisasi:
Restrukturisasi organisasi digunakan untuk membuat organisasi kompetitif. Dari sudut pandang ini, merger dan akuisisi perusahaan telah menjadi bentuk umum restrukturisasi untuk memastikan daya saing organisasi. Mega-merger di perusahaan perbankan, telekomunikasi dan perminyakan sudah sangat terlihat di negara kita. Perampingan adalah bentuk lain dari restrukturisasi organisasi.
Sebagai bagian dari perubahan organisasi, banyak organisasi telah “mengatur” diri mereka dengan berbagai cara seperti menghilangkan lapisan manajer, menutup fasilitas, bergabung dengan organisasi lain, atau mengeluarkan pekerja. Ada praktik untuk meratakan organisasi dengan menghilangkan beberapa lapisan manajemen dan meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan sambil juga mengurangi biaya. Apa pun bentuk restrukturisasi, pekerjaan didesain ulang dan orang-orang terpengaruh.
Salah satu tantangan yang dihadapi HRM dengan restrukturisasi organisasi adalah menghadapi konsekuensi manusia dari perubahan. Misalnya, biaya manusia yang terkait dengan perampingan telah banyak diperdebatkan dan didiskusikan dalam pers populer. Dengan demikian, HRM perlu fokus pada skenario yang berubah secara unik dan itu tidak sesederhana itu. Dengan demikian, manajemen aktivitas SDM menjadi sangat penting bagi manajer SDM.
5. Mengubah Sifat Pekerjaan:
Seiring dengan perubahan teknologi dan globalisasi, sifat pekerjaan dan pekerjaan juga berubah. Misalnya, perubahan teknologi seperti pengenalan mesin faks, teknologi informasi, dan komputer pribadi telah memungkinkan perusahaan memindahkan operasi ke lokasi dengan upah lebih rendah. Ada juga kecenderungan peningkatan penggunaan pekerja sementara atau paruh waktu dalam organisasi.
Salah satu perubahan yang paling signifikan dalam sifat pekerjaan adalah perubahan dari pekerjaan manual menjadi pekerjaan mental/pengetahuan. Dalam konteks ini, pandangan pakar manajemen Peter Drucker patut dikutip. Dia mengatakan bahwa tipikal bisnis akan segera memiliki sedikit kemiripan dengan tipikal perusahaan manufaktur 30 tahun yang lalu.
Bisnis tipikal akan berbasis pengetahuan, sebuah organisasi yang sebagian besar terdiri dari spesialis yang mengarahkan dan mendisiplinkan kinerja mereka sendiri melalui umpan balik yang terorganisir dari rekan kerja, pelanggan, dan kantor pusat. Untuk alasan ini, itu akan menjadi apa yang dia sebut sebagai organisasi berbasis informasi.
Akibatnya, organisasi memberi dan akan memberikan penekanan yang semakin besar pada sumber daya manusia mereka yaitu, pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keterampilan, dan keahlian karyawan, biaya modal fisik seperti peralatan, mesin dan pabrik fisik Penekanan yang semakin besar pada pendidikan dan modal manusia telah, antara lain, mengubah sifat ekonomi menjadi ekonomi berorientasi layanan.
Dalam skenario ekonomi yang berubah, pekerjaan menuntut tingkat keahlian tertentu yang jauh melampaui apa yang dibutuhkan sebagian besar pekerja 20 atau 30 tahun yang lalu. Artinya, perusahaan lebih mengandalkan kreativitas dan keterampilan karyawan, yakni kekuatan otak karyawan.
Seperti yang dikatakan majalah Fortune dengan tepat:
“Kekuatan otak….belum pernah sepenting ini untuk bisnis. Setiap perusahaan semakin bergantung pada paten pengetahuan, proses, keterampilan manajemen, teknologi, informasi tentang pelanggan dan pemasok, dan pengalaman kuno. Jika digabungkan, pengetahuan ini adalah modal intelektual”.
Dengan demikian, lingkungan SDM telah berubah. Tantangan yang ditimbulkan oleh perubahan lingkungan adalah mengembangkan kebutuhan intelektual atau sumber daya manusia yang mengelolanya secara berbeda dari generasi sebelumnya. Di sini, Drucker menempatkan bahwa pusat gravitasi dalam pekerjaan bergerak cepat dari pekerja manual atau klerikal menjadi pekerja berpengetahuan, yang menolak model komando dan kontrol yang diambil bisnis dari militer 100 tahun lalu. Sekarang lingkungan HRM yang berubah digambarkan, kami dapat dengan mudah menyajikan praktik manajemen SDM baru di lingkungan yang berubah tersebut.
