Teori Perilaku Cyert dan March | Teori Perilaku

Teori Perilaku Cyert dan March!

Cyert dan March telah mengemukakan teori perilaku sistematis perusahaan. Dalam perusahaan multiproduk besar modern, kepemilikan terpisah dari manajemen. Di sini perusahaan tidak dianggap sebagai entitas tunggal dengan satu tujuan maksimalisasi laba oleh satu pembuat keputusan, yang disebut pengusaha. Sebaliknya, Cyert dan March menganggap perusahaan bisnis modern sebagai sekelompok individu yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan yang berkaitan dengan struktur internalnya yang memiliki banyak tujuan.

Mereka berurusan tidak hanya dengan organisasi internal perusahaan tetapi juga dengan masalah ketidakpastian. Mereka menolak asumsi kepastian dalam teori neo-klasik perusahaan. Mereka menekankan bahwa perusahaan bisnis modern ­sangat kompleks sehingga individu di dalamnya memiliki informasi yang terbatas dan pandangan ke depan yang tidak sempurna sehubungan dengan perkembangan internal dan eksternal. Berikut ini adalah elemen kunci dari model.

Tujuan Organisasi:

Cyert dan March menganggap perusahaan bisnis modern sebagai organisasi yang kompleks di mana proses ­pengambilan keputusan harus dianalisis dalam variabel yang mempengaruhi tujuan, harapan, dan pilihan organisasi. Mereka memandang perusahaan sebagai koalisi organisasi dari para manajer, pekerja, pemegang saham, pemasok, pelanggan, dan seterusnya.

Dilihat dari sudut ini, perusahaan seharusnya memiliki lima tujuan yang berbeda:

Produksi, inventaris, penjualan, pangsa pasar, dan sasaran laba.

1. Tujuan Produksi:

Tujuan produksi sebagian besar mewakili permintaan anggota koalisi yang terkait dengan produksi. Ini mencerminkan tekanan terhadap hal-hal seperti pekerjaan yang stabil, kemudahan penjadwalan, pengembangan kinerja biaya yang dapat diterima dan pertumbuhan. Tujuan ini terkait dengan keputusan output.

2. Sasaran Inventaris:

Sasaran inventaris mewakili permintaan anggota koalisi yang terkait dengan inventaris. Ini dipengaruhi oleh tekanan pada persediaan dari penjual dan pelanggan. Tujuan ini terkait dengan keputusan di bidang output dan penjualan.

3. Tujuan Penjualan:

Tujuan penjualan bertujuan untuk memenuhi permintaan anggota koalisi yang berhubungan dengan penjualan, yang menganggap penjualan diperlukan untuk stabilitas organisasi.

4. Sasaran Pangsa Pasar:

Sasaran pangsa pasar adalah alternatif dari sasaran penjualan. Ini terkait dengan tuntutan manajemen penjualan koalisi yang terutama tertarik pada keberhasilan komparatif organisasi dan pertumbuhannya. Seperti tujuan penjualan, tujuan pangsa pasar terkait dengan keputusan penjualan.

5. Sasaran Keuntungan:

Tujuan keuntungan adalah dalam hal tingkat aspirasi sehubungan dengan jumlah keuntungan uang. Bisa juga dalam bentuk bagi hasil atau laba atas investasi. Dengan demikian tujuan keuntungan terkait dengan harga dan keputusan alokasi sumber daya.

Cyert dan March membatasi jumlah gol menjadi lima karena, menurut mereka, memperluas daftar dengan cepat memenuhi titik hasil yang semakin berkurang. Menurut mereka, semua tujuan harus dipenuhi karena relevan dengan harga, output, dan keputusan strategi penjualan organisasi.

“Meskipun semua tujuan harus dipenuhi dalam organisasi mana pun, ada urutan prioritas yang tersirat yang tercermin dalam cara aktivitas pencarian berlangsung” Jika salah satu tujuan tidak terpenuhi dan individu yang bertanggung jawab untuk itu tidak puas, pencarian akan dilakukan dijadikan sarana untuk mencapai tujuan tersebut. Pencarian akan sangat sempit dan organisasi akan menggunakan aturan praktis untuk mengatur masalah dengan benar. Aturan praktis didasarkan pada pengalaman masa lalu perusahaan dan orang-orang di dalamnya.

Tujuan yang Bertentangan:

Tingkat aspirasi individu dalam perusahaan yang menentukan tujuan ini, berubah dari waktu ke waktu sebagai hasil dari pembelajaran organisasi. Dengan demikian tujuan ini dianggap sebagai produk dari proses pembelajaran tawar-menawar dalam koalisi organisasi. Tetapi tidak penting bahwa tujuan yang berbeda dapat diselesaikan secara damai. Mungkin ada konflik di antara tujuan-tujuan ini. Koalisi organisasi dengan demikian merupakan koalisi kepentingan yang saling bertentangan.

Konflik kepentingan dapat direkonsiliasi dengan pembagian ‘uang sampingan’ kepada anggota koalisi. Pembayaran sampingan mungkin dalam bentuk tunai atau barang, yang terakhir sebagian besar dalam bentuk ‘pembayaran sampingan kebijakan’ yaitu hak untuk mengambil bagian dalam keputusan kebijakan organisasi. Tetapi jumlah sebenarnya dari total pembayaran tambahan untuk koalisi tidak tetap, tetapi tergantung pada permintaan anggota dan pada bentuk koalisi. Tuntutan anggota koalisi sama dengan pembayaran sampingan yang sebenarnya hanya dalam jangka panjang. Tapi teori perilaku berfokus pada hubungan jangka pendek antara pembayaran sampingan dan permintaan dan ketidaksempurnaan di pasar faktor.

Dalam jangka pendek, tuntutan-tuntutan baru terus dibuat dan tujuan organisasi terus diadaptasi, ke tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, untuk memperhitungkan tuntutan-tuntutan ini. Tuntutan anggota koalisi organisasi tidak perlu saling konsisten. Tetapi semua tuntutan tidak dilakukan secara bersamaan, dan organisasi dapat tetap hidup dengan memperhatikan tuntutan secara berurutan. Masalah akan muncul ketika organisasi tidak mampu mengakomodir tuntutan anggotanya secara berurutan, karena kekurangan sumber daya untuk itu.

Perilaku Memuaskan:

Selain pembayaran sampingan, tujuan yang bertentangan dari organisasi diselesaikan dengan meninjaunya terus-menerus. Ini karena ‘tingkat aspirasi’ anggota koalisi berubah seiring dengan pengalaman. Bahkan, tingkat aspirasi berubah dengan proses memuaskan. Setiap orang dalam organisasi memiliki tingkat kepuasan untuk setiap tujuannya.

Jika level ini tercapai, mereka tidak akan mencari lebih. Namun jika tidak tercapai, tingkat aspirasi direvisi ke bawah. Jika terlampaui, tingkat aspirasi dinaikkan ke atas. Dalam kedua situasi tersebut, tingkat kinerja yang memuaskan berubah sesuai dengan itu.

Kelonggaran Organisasi:

Koalisi sehat dan bisa diterapkan jika pembayaran yang dilakukan ke berbagai anggota koalisi memadai. Untuk ini, diperlukan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua permintaan anggota. Ini biasanya tidak mungkin karena perbedaan muncul antara total sumber daya yang tersedia untuk organisasi dan total pembayaran yang diperlukan untuk mempertahankan koalisi.

Perbedaan antara total sumber daya yang tersedia dan total pembayaran yang diperlukan ini disebut kelonggaran organisasi, oleh Cyert dan March. Slack terdiri dari pembayaran kepada anggota koalisi iii kelebihan dari apa yang dibutuhkan untuk mempertahankan organisasi.

Banyak bentuk kelonggaran muncul ketika organisasi beroperasi di bawah ketidaksempurnaan pasar. Pemegang saham ­dapat dibayar dividen lebih dari apa yang diperlukan untuk menjaga mereka dalam organisasi. Pelanggan mungkin dikenakan harga yang lebih rendah sehingga mereka dapat tetap berpegang pada produk perusahaan.

Para pekerja mungkin dibayar dengan upah yang melebihi apa yang dibutuhkan untuk mempertahankan mereka di perusahaan. Para eksekutif dapat diberikan layanan dan kemewahan pribadi lebih dari yang dibutuhkan untuk mempertahankannya. Semua kelebihan pembayaran tersebut merupakan pengeluaran yang lambat untuk perusahaan yang diperoleh setiap anggota koalisi dari waktu ke waktu.

Jadi “slack biasanya bukan nol”, menurut Cyert dan March. Sebaliknya, itu positif. Beberapa anggota koalisi biasanya mendapatkan bagian yang lebih besar dari slack daripada yang lain. Secara umum, para anggota koalisi yang bekerja penuh waktu, cenderung mendapatkan lebih banyak kelonggaran daripada anggota lainnya.

Kelonggaran organisasi memainkan peran konstruktif. Itu membuat koalisi tetap ada. Ini memungkinkan perusahaan dalam mempertahankan dirinya sendiri di bawah situasi jenis ‘krisis’ dan menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan eksternal ­. Kelonggaran organisasi berfungsi sebagai bantalan untuk menyerap guncangan. Pembayaran kendur meningkat selama periode bisnis berkembang dan menurun selama periode bisnis buruk. Jadi ­kelonggaran organisasional memainkan peran stabilisasi dan adaptif.

Keputusan membuat proses:

Proses pengambilan keputusan dalam model Cyert-March berada di tangan manajemen puncak dan tingkat administrasi yang lebih rendah. Manajemen puncak menetapkan tujuan organisasi dan mengalokasikan sumber daya yang diberikan ke berbagai departemen berdasarkan bagian mereka dari total anggaran perusahaan.

Porsi anggaran tergantung pada daya tawar dan keterampilan masing-masing manajer. Kekuatan tawar menawar ditentukan oleh kinerja masa lalu masing-masing departemen. Dalam proses alokasi ini, manajemen puncak ­menyimpan sejumlah dana untuk dialokasikan atas kebijaksanaannya setiap saat ke departemen mana pun.

Proses pengambilan keputusan di tingkat yang lebih rendah memberikan berbagai tingkat kebebasan bertindak kepada administrasi. Setelah bagian anggaran dialokasikan ke masing-masing departemen, setiap manajer memiliki keleluasaan yang cukup besar dalam membelanjakan dana yang dimilikinya. Keputusan yang diambil oleh manajer dilaksanakan oleh staf tingkat bawah berdasarkan pengalaman mereka dan aturan “cetak biru” yang ditetapkan sebelumnya.

Proses pengambilan keputusan juga bergantung pada informasi dan ekspektasi yang terbentuk di dalam organisasi. Informasi diperlukan untuk memudahkan pengambil keputusan. Informasi bukanlah kegiatan tanpa biaya. Aktivitas pencarian dimulai setiap kali masalah muncul karena pencarian membantu menemukan dan mengumpulkan informasi.

Informasi menentukan aspirasi (yaitu, tuntutan) dari setiap departemen yang, pada gilirannya, membantu manajemen puncak dalam menetapkan tujuan. Harapan organisasi terkait dengan harapan dan keinginan pembuat keputusan.

Mengingat informasi dan harapan, manajemen puncak memeriksa dan memutuskan proyek-proyek yang disajikan oleh para manajer. Ini mengevaluasi proyek berdasarkan dua kriteria. Yang pertama adalah kendala anggaran yang merupakan ketersediaan dana untuk proyek tersebut. Yang kedua adalah kriteria peningkatan: Apakah proyek lebih baik dari yang sudah ada? Dalam mengambil keputusan, manajemen puncak mengikuti aturan yang mengarah pada keadaan yang lebih baik di masa depan daripada di masa lalu. Model behaviorisme Cyert-March dengan demikian merupakan sistem rasional adaptif.

Implikasi Model Cyert-March terhadap Perilaku Harga:

Cyert dan March mengembangkan model yang disederhanakan untuk mengilustrasikan proses utama yang bekerja di perusahaan oligopolistik ketika membuat keputusan tentang harga, output, biaya, keuntungan, dll. Dalam model ini, setiap perusahaan diasumsikan memiliki tiga set tujuan: untuk keuntungan, produksi dan penjualan, dan tiga keputusan dasar untuk membuat harga, output dan usaha penjualan di setiap periode waktu.

Ini mempertimbangkan lingkungan perusahaan pada awal setiap periode yang mencerminkan pengalaman masa lalunya. Tingkat aspirasinya dimodifikasi berdasarkan pengalaman ini, dan kelonggaran organisasi diperbolehkan. Dengan menggunakan analisis regresi berganda, ditemukan bahwa harga sensitif terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan dan penurunan jumlah kelonggaran organisasi, pengurangan yang layak dalam pengeluaran promosi penjualan dan perubahan tujuan laba. Setiap perusahaan diasumsikan memperkirakan permintaan dan biaya produksinya dan memilih tingkat outputnya.

Jika tingkat output ini tidak menghasilkan tingkat keuntungan yang diharapkan, ia akan mencari cara untuk mengurangi biaya, menaksir ulang permintaan dan, jika perlu, menurunkan sasaran keuntungannya. Jika perusahaan bersiap untuk menurunkan sasaran labanya, ia akan dengan mudah menurunkan harganya. Dengan demikian harga ditemukan sensitif terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi biaya karena hubungan yang erat antara harga, biaya dan keuntungan.

Kritik:

Teori Cyert dan March dari firma tersebut telah dikritik habis-habisan dengan alasan berikut:

1. Hawkins menunjukkan bahwa “kritik terhadap pendekatan perilaku sejalan dengan penggunaan palu godam untuk memecahkan buah kenari. Apakah kita benar-benar perlu membangun bayangan cermin perusahaan, yang secara virtual menyusun proses pengambilan keputusan bata demi bata, untuk memprediksi perilaku mereka? Tidakkah model yang lebih sederhana cukup untuk tujuan terbatas yang kita pikirkan?”
2. Para ekonom mempertanyakan: ‘Apakah itu teori?’ Ini berurusan dengan kasus-kasus tertentu, sedangkan teori diharapkan menjadi perkiraan umum dari perilaku perusahaan. Basis empirisnya terlalu terbatas untuk memberikan rincian teori. Oleh karena itu gagal sebagai teori perusahaan.
3. Teori perilaku berhubungan dengan perusahaan duopoli dan gagal sebagai teori struktur pasar. “Itu tidak menjelaskan saling ketergantungan dan interaksi perusahaan, atau cara di mana hubungan timbal balik perusahaan mengarah ke ekuilibrium output dan harga di tingkat industri. Dengan demikian kondisi untuk pencapaian keseimbangan yang stabil dalam industri tidak ditentukan.”
4. Teori tidak mempertimbangkan baik kondisi masuk maupun efek pada perilaku film yang ada dari ancaman masuk potensial oleh perusahaan.
5. Teori perilaku menjelaskan perilaku jangka pendek perusahaan dan mengabaikan perilaku jangka panjangnya. Jadi “tidak dapat menjelaskan aspek dinamis dari penemuan dan inovasi yang terkait dengan jangka panjang.”
6. Menurut Koutsoyiannis, “Tidak ada prediksi pasti yang dapat diturunkan dari postulat teori perilaku. Penerimaan terhadap perilaku yang memuaskan secara praktis membuat teori tersebut menjadi ­struktur yang tautologis: Apapun yang dilakukan oleh perusahaan dapat dirasionalisasi pada garis kepuasan”.
7. Teori perilaku didasarkan pada pendekatan simulasi yang merupakan teknik prediktif. Itu hanya memprediksi perilaku perusahaan tetapi tidak menjelaskannya.

Terlepas dari kritik ini, Hawkins berpendapat, “Beberapa orang akan meragukan bahwa teori perilaku adalah salah satu pendekatan baru yang paling dramatis terhadap teori perusahaan. Yang dramatis adalah bahwa mereka membuang asumsi bahwa perusahaan bertujuan untuk memaksimalkan apapun, bahkan utilitas.”

Kesimpulan:

Terlepas dari kritik ini, teori perilaku Cyert dan March merupakan kontribusi penting bagi teori perusahaan yang memusatkan perhatian pada ‘tujuan ganda, berubah, dan dapat diterima’ dalam pengambilan keputusan manajerial.

Teori agensi

Telah ada perkembangan baru dalam analisis teoritis perusahaan yang menunjukkan bahwa maksimalisasi keuntungan dapat menjadi asumsi yang realistis. Ini dikenal sebagai teori agensi.

Teori ini menjelaskan hubungan agen-principal di perusahaan swasta dan publik.

Hubungan Agen-Principal di Perusahaan Swasta:

Dalam teori ini, perusahaan dipandang sebagai jaringan kontrak antara ‘prinsipal’ dan sekelompok ‘agen’. Prinsipal perusahaan adalah pemiliknya dan manajer adalah agennya. Prinsipal mempekerjakan sekelompok agen untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu dan merumuskan kontrak yang menghubungkan kinerja agen dengan imbalan mereka. Jenis kontrak yang berbeda akan memberikan insentif kepada agen untuk berperilaku dengan cara yang berbeda.

Jika kontrak ‘efisien’, agen akan berperilaku sesuai dengan kepentingan prinsipal. Menurut Prof. ­E. Fama, kontrak cenderung dispesifikasikan yang memaksa agen untuk mengarahkan energinya pada aktivitas yang memaksimalkan keuntungan karena tekanan dari atas dan bawah dalam perusahaan cenderung mengarahkan manajer ke arah tersebut. Tekanan dari atas dapat menghubungkan maksimalisasi keuntungan dengan imbalan kepada mereka dan persaingan dari bawah untuk senioritas dan posisi dapat memperkuat imbalan mereka.

Pemilik perusahaan dapat memberi manajer saham finansial dalam keberhasilan perusahaan. Misalnya, banyak perusahaan mengadopsi rencana opsi saham dimana manajer dapat membeli saham perusahaan kurang dari harga pasar mereka. Rencana semacam itu memberi manajer insentif untuk memaksimalkan keuntungan perusahaan dan bertindak demi kepentingan pemilik. Hubungan agen-principal dalam perusahaan swasta diilustrasikan pada Tabel 1.

Di perusahaan swasta (korporasi, perusahaan, dll.), prinsipal adalah pemegang sahamnya yang tidak memiliki pengetahuan penuh tentang semua faktor yang mempengaruhi bisnis perusahaan. Mereka menunjuk dewan direksi sebagai agen mereka untuk mengelola aset perusahaan karena mereka memiliki pengetahuan yang lebih baik daripada pemegang saham.

Prinsipal (pemegang saham) memiliki mekanisme kontrol dalam bentuk rapat umum tahunan di mana rincian pendapatan, pengeluaran, laba perusahaan, dll. Dipresentasikan di hadapan pemegang saham untuk ­persetujuan mereka. Jika perlu, direktur dapat diganti.

Dalam hal manajemen tidak menunjukkan keuntungan, pemegang saham dapat menjual sahamnya yang akan menurunkan harga saham. Hal ini dapat menyebabkan pembelian saham mayoritas oleh manajemen beberapa perusahaan lain, sehingga mengarah pada pengambilalihannya.

Tetapi kenyataannya adalah bahwa perusahaan dikendalikan dan dikelola oleh manajer. Para pemegang saham ­secara individu hanya memegang sebagian kecil ekuitas perusahaan dan mereka memiliki kendali nominal atas perusahaan. Oleh karena itu, mereka tidak tertarik pada bagaimana perusahaan dikelola. Mayoritas ­pemegang saham tidak pernah hadir pada rapat umum tahunan perusahaan dan mereka yang hadir hanya meratifikasi keputusan tersebut.

Selain itu, manajer memiliki informasi lengkap tentang perusahaan yang tidak dimiliki oleh pemegang saham. Bahkan jika pemegang saham ingin memilikinya, itu melibatkan banyak pengeluaran untuk ­pemegang saham individu. Pemegang saham dapat mengetahui tentang keuntungan perusahaan tetapi mereka tidak dapat mengawasi kerja manajer.

Setiap pemegang saham dapat mempelajari laporan pendapatan dan pengeluaran ­perusahaan tetapi setiap orang tidak memiliki pengetahuan tentang bagaimana pendapatannya dapat ditingkatkan. Bahkan jika pemegang saham mengirimkan saran dalam hal ini, itu akan masuk ke keranjang sampah manajer. Namun, direktur perusahaan dapat memberikan saran dan arahan kepada manajer, jika mereka secara teknis memenuhi syarat dan efisien untuk melakukannya.

Dengan demikian, masalah utama analisis agen-principal adalah bahwa umumnya manajer perusahaan ingin mencapai tujuan mereka seperti pertumbuhan perusahaan, maksimalisasi penjualan, kepuasan, dll. Tetapi mereka tidak dapat mengabaikan keuntungan karena mereka selalu takut kehilangan pekerjaan. Seberapa jauh mereka dapat mencapai tujuan mereka dengan biaya keuntungan tergantung pada hal-hal seperti tingkat persaingan dalam suatu industri dan kemungkinan pengambilalihan oleh manajemen yang didorong oleh keuntungan.

Jika kedua hal ini ada, mereka akan memberikan preferensi pada maksimalisasi keuntungan bagi perusahaan. Oleh karena itu, analisis agen-principal menunjukkan bahwa kepentingan agen (manajer) akan mendorong mereka untuk mendapatkan lebih banyak keuntungan yang juga merupakan tujuan utama dari prinsipal (pemegang saham).

Hubungan Agen-Principal di Perusahaan Publik:

Hubungan agen-principal dalam perusahaan publik (perusahaan yang dijalankan oleh pemerintah) sangat berbeda dengan perusahaan swasta.

Dalam perusahaan publik, prinsipal adalah publik dan agen adalah parlemen, pegawai negeri, dan dewan publik yang mengelola industri dan jasa. Tidak ada pemegang saham di perusahaan publik. Jika masyarakat tidak puas dengan kinerjanya, mereka dapat menunjukkan kekesalannya dengan memilih partai yang berkuasa melalui kotak suara pada pemilu. Hubungan ini digambarkan pada Tabel 2.

Tapi ini bukan kenyataan karena sektor publik memiliki dewan direksi dan manajer yang ditunjuk oleh pemerintah yang menjalankan operasinya. Menjadi pegawai pemerintah, manajer tidak takut kehilangan pekerjaan mereka. Paling-paling, mereka dapat ditransfer ke beberapa organisasi lain. Oleh karena itu, mereka tidak dimotivasi oleh keuntungan. Mereka hanya tertarik untuk meningkatkan kekuatan dan keuntungan mereka sendiri.

Untuk ini, mereka mencoba memperluas usaha mereka di luar kapasitasnya. Audit pemerintah memiliki kontrol atas pekerjaannya. Komite parlementer tidak banyak berguna karena penyelidikan mereka memakan banyak waktu dan mahal. Oleh karena itu, ada terlalu banyak keleluasaan manajerial dalam bekerjanya perusahaan publik. Konsekuensinya ­, biaya produksi mereka jauh lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan swasta dan mereka sering mengalami kerugian. Tetapi di sektor manufaktur dan jasa di mana perusahaan publik bersaing dengan sektor swasta, meskipun banyak kendala, tujuan seorang manajer perusahaan publik adalah untuk memaksimalkan keuntungan.