Taktik adalah manuver yang digunakan bisnis dalam pertempuran dengan para pesaingnya untuk mengatasi ancaman dan membantu memastikan bahwa strategi perusahaan yang lebih luas dijalankan dengan sukses. Kita dapat menyusun taktik menurut salah satu dari dua dimensi, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.10.
Dimensi yang paling akrab membedakan antara taktik ofensif dan defensif. Taktik ofensif lebih proaktif-alih-alih menunggu sesuatu terjadi, perusahaan ofensif bergerak untuk mengambil inisiatif dan mengendalikan situasi kompetitif. Taktik defensif melindungi status quo atau bereaksi terhadap peristiwa saat terungkap.
Dimensi kedua membedakan antara taktik antisipatif dan taktik keterlibatan. Taktik antisipatif melibatkan penghindaran persaingan langsung. Taktik antisipatif adalah bisnis yang setara dengan perang dingin—manuver dilakukan untuk mendapatkan keunggulan tanpa benar-benar melibatkan musuh.
Taktik keterlibatan mengacu pada dorongan dan menangkis pertempuran yang sebenarnya antara saingan. Dengan mengikuti dua dimensi ini, kami memberi label berbagai taktik yang biasa diamati ke dalam kategori yang lebih nyaman seperti preemption, attack, deterrence, dan response.
Mari pertimbangkan masing-masing kategori ini:
A. Pre-emption:
Kategori taktik ini mengacu pada upaya proaktif untuk tetap berada di depan pesaing dengan bergerak lebih dulu, untuk menghindari persaingan. Taktik pre-emptive yang umum termasuk perintisan, intimidasi, dan penangkapan.
1. Perintis:
Dalam bisnis, perusahaan perintis membuka jalan baru dengan menjadi yang pertama melakukan beberapa usaha yang berpotensi penting secara strategis untuk sekumpulan perusahaan yang lebih luas. Contoh paling jelas dari perintisan adalah membuka pasar baru, tetapi perintisan juga bisa dalam bentuk lain.
Perusahaan mungkin yang pertama membentuk aliansi strategis (TCS dan Infosys memutuskan bersama untuk tidak merekrut karyawan satu sama lain kecuali dan sampai organisasi masing-masing memberhentikan mereka secara resmi, terutama untuk meningkatkan citra mereka, meminimalkan perpindahan pekerjaan di antara pekerja berpengetahuan dan mengurangi tingkat pengurangan karyawan di industri matahari terbit), pertama untuk memotong harga (ponsel, biaya airtime, Nirma di deterjen, dan sebagainya).
Singkatnya, setiap kepemimpinan dalam mengambil tindakan yang dapat diikuti atau diadopsi oleh serangkaian rencana dan dukungan tindakan yang lebih luas dapat dilihat sebagai perintis. Pionir berharap untuk mendapatkan apa yang dikenal sebagai first-mover advantage, yaitu keunggulan kompetitif yang diperoleh pemimpin pasar karena mereka adalah yang pertama berhasil melakukan inisiatif strategis tertentu (seperti ‘new age banking-banking in a clean and aesthetic environment’ Bank ICICI Bank, mementingkan atmosfir cabang, logo, simbol, komunikasi, layanan pelanggan, teknologi perbankan seperti perbankan Internet, peringatan seluler, perbankan seluler, perbankan di mana saja, rekening roaming, kartu debit dan kredit, ATM, pusat panggilan, buku cek yang disesuaikan, pribadi individu peduli dan akhirnya didukung dengan iklan dan kampanye yang efektif).
Contoh lainnya adalah Spencer Plaza RPG di Chennai. Itu adalah pusat perbelanjaan pertama di negara yang didirikan oleh perusahaan real estat Mangalath pembangun pada tahun 1973. Sekarang telah menjadi ikon Chennai! Globalisasi tidak pernah membalikkan arus kerumunan tetapi sekarang tidak dapat berkembang lebih jauh, baik secara vertikal (karena larangan korporasi terhadap gedung pencakar langit) maupun horizontal (karena kurangnya lahan kosong).
2. Intimidasi:
Dalam hal ini, perusahaan melakukan gerakan ofensif untuk menakut-nakuti calon pengikut. Gerakan ini dapat mengambil beberapa bentuk. Saat membangun kapasitas pabrik sebelum peningkatan permintaan yang sebenarnya, sebuah perusahaan sering kali mencoba ‘menggertak’ pesaing untuk menambah kapasitas tambahan mereka sendiri. Perusahaan lain akan mencatat tingkat kapasitas industri yang diperluas dan dengan tepat menyimpulkan bahwa pasar saat ini tidak dapat mendukung kapasitas tersebut. Akibatnya mereka tidak akan meningkatkan kapasitas baru mereka sendiri dan, jika pasar berkembang, intimidator akan diposisikan untuk mendapatkan pangsa pasar.
Reliance Fresh memilih strategi ini sambil merambah ke ritel dengan melibatkan agen real estat di seluruh negeri untuk memesan gedung untuk ruang ritel seluas hampir 2 lakh kaki persegi di satu gedung atau di satu lokasi. Ini juga melibatkan perantara untuk pertanian kontrak dan kontrak tahunan untuk memasok buah-buahan segar, sayuran, dan bahan makanan dan bahan makanan lainnya. Reliance ingin memesan 50 truk teh per bulan ke depot pusat mereka.
Pada akhirnya, langkah ini menimbulkan kepanikan di benak para pedagang umum dan mundur untuk perusahaan. Diyakini bahwa satu-satunya alasan protes publik di depan gerai Reliance Fresh di UR, MR, Rajasthan, Kerala, dan Benggala Barat adalah tindakan intimidasi mereka di mengendalikan rantai pasokan buah-buahan dan sayuran dari timur ke selatan dan utara ke barat India yang pada akhirnya merugikan perusahaan sebesar Rs8, 000 crore pada tahun 2007.
Selanjutnya, jika konfrontasi harus berkobar dan terlihat ‘mengintai rumput’ dengan membuka kantor penjualan baru. Sebuah perusahaan juga dapat mengirimkan sinyal yang jelas bahwa ia bermaksud bertahan dari gejolak pasar yang akan datang dengan terus berinvestasi dalam bisnis bahkan ketika pasar yang mendasarinya menyusut. Contoh tipikal di sini adalah peluncuran Reliance India Mobile (RIM).
Perusahaan menawarkan tarif airtime Rs0,40 per menit di manapun di India ketika tarif airtime adalah Rsl2 per menit dan ada tarif bahkan untuk menerima panggilan masuk! Pemimpin pasar Airtel, bergabung dengan pemain lain seperti BPL Mobile, Hutch dan seterusnya untuk menyusun strategi tandingan tetapi sia-sia.
Akhirnya mereka menurunkan tarif mereka menjadi Rs4 per menit, kemudian Rs2,40 per menit dan akhirnya lebih jauh ke tarif yang sedang berlangsung menjadi Rs.1 per menit, disesuaikan dengan persaingan ketat. Akhirnya India menjadi yang pertama di dunia yang menurunkan tarif dan menyediakan konektivitas melintasi wilayah yang begitu luas dengan tarif termurah di dunia!
3. Tangkap:
Dalam konteks ini, penangkapan memerlukan pergerakan ofensif untuk mengamankan aset, hak, atau sumber daya sedemikian rupa sehingga menempatkan saingan pada posisi yang tidak menguntungkan. Contoh umum di sini adalah Jet Airways mengambil alih Sahara Airlines pada tahun 2007. Ketika pemimpin pasar merasa bahwa ruang peluncuran bandara dan kendali atas fasilitas darat sangat penting untuk melayani pelanggan dan mempertahankan kepemimpinannya, target Jet Airways adalah perusahaan yang merugi seperti Sahara, yang memiliki hak yang melimpah atas fasilitas bandara.
Melalui langkah ini, pemimpin pasar mampu menangkap 65 persen dari total ruang di bandara nasional pada tingkat peluncuran dan dukungan darat dan berhasil menghilangkan ancaman yang ditimbulkan oleh Kingfisher Airlines Selanjutnya, Jet Airways membuka konter check-in eksklusif bagi penumpang untuk beri mereka identitas kerajaan dan terpisah di antara para pelancong, terutama pada waktu puncak (sering memadati bandara dengan penumpang maskapai bertarif rendah)! Masuknya Tata Tea di pasar Inggris terutama dengan mengakuisisi merek Tetley dan sumber daya perusahaan. Perusahaan Cina Lenovo memasuki pasar PC dengan membeli seluruh divisi IBM PC.
Paten adalah contoh khas penangkapan lainnya. Ketika sebuah perusahaan memiliki produk atau proses yang dipatenkan, pesaing harus mencari jalan keluar dari paten atau membayar biaya lisensi kepada pemegang paten. Ini berlaku untuk perusahaan farmasi dan perangkat lunak seperti Ranbaxy dan Microsoft Corporations.
Contoh penangkapan lainnya adalah membeli real estat utama untuk memastikan lokasi unggul (untuk ritel oleh Reliance), atau mengamankan akses ke bahan baku utama (Tata Steel di Jamshedpur) atau mengamankan akses eksklusif atau dominan ke saluran distribusi utama (Nimbus untuk pertandingan kriket ).
B.Serang:
Meskipun ini adalah perilaku ofensif, pre-emption melibatkan manuver yang tidak sesuai dengan konfrontasi langsung dengan posisi lawan yang sudah mapan. Sekarang giliran kita mempertimbangkan serangan semacam itu, dan berbagai bentuk yang bisa mereka ambil.
1. Serangan frontal:
Bentuk perilaku ofensif yang paling mencolok, ini melibatkan serangan langsung terhadap lawan dalam kompetisi head-to-head. Serangan itu mungkin pada setiap aspek penting yang strategis dari posisi bersaing pesaing: harga, citra, saluran distribusi, pangsa pasar, pelanggan utama, dan sebagainya.
Serangan semacam itu adalah bentuk persaingan yang sangat mahal dan dapat memicu perang yang membuat industri menjadi kurang menarik bagi semua perusahaan. Peperangan semacam itu tidak berakhir dengan mudah, misalnya ketika Pepsi menyerang posisi dominan Coke dengan tantangan Pepsi; itu memicu perang harga yang mengurangi separuh margin keuntungan domestik kedua rival selama dua dekade pertempuran.
Ketika Hutch mempertanyakan dominasi Airtel di zona seperti Karnataka, perusahaan memilih untuk melakukan serangan frontal dengan mendirikan pusat layanan pelanggan dan menurunkan harga untuk pelanggan utama mereka secara selektif dan meluncurkan hampir 150 paket. Di Kerala, Hutch memilih untuk mengakuisisi BPL Mobile dan kumpulan pelanggan terbesar mereka untuk mendapatkan kekuatan. Harus dilihat bagaimana raksasa telekomunikasi dunia Vodafone melanjutkan upaya sebelumnya untuk mengatasi dominasi Airtel.
2. Manuver mengapit:
Daripada serangan frontal, banyak manajer berusaha menghindari serangan langsung dengan menggunakan manuver mengapit. Misalnya, ketika Reliance merambah ritel, pemimpin pasar Dairy Farm International (Food-world) dan RPG (Spencer’s) memutuskan untuk memperkuat efisiensi manajerial mereka dalam mencari produk, untuk menurunkan biaya. Mereka juga berkonsentrasi pada SCM dan teknologi. Mereka tidak pernah membantah klaim Reliance Fresh dalam hal harga dan kualitas tetapi dalam praktiknya, mereka mengirimkan produk dengan kualitas lebih baik kepada pelanggan mereka dengan harga termurah.
3. Perang pengepungan:
Taktik ini, terkadang dikenal sebagai pengepungan, melibatkan serangan secara bersamaan di berbagai lini. Perusahaan penyerang berusaha untuk mendominasi saingan secara total dengan menjangkau lebih banyak pelanggan dengan menjual lebih banyak produk, melalui lebih banyak saluran, dan dengan rentang harga yang lebih luas Big Bazaar adalah contoh terbaik. Perusahaan telah berhasil menangkap pemilik rumah di Bangalore dan mendaftarkan hampir 10 lakh langkah kaki per hari di gerainya di Koramangala (jantung TI Bangalore) dan Banashankari (pinggiran kota Bangalore) dan melumpuhkan bisnis ratusan toko.
Big Bazaar menawarkan serangkaian produk yang mengalahkan upaya pengecer barang dagangan massal pada penawaran serupa. Selanjutnya, rantai nasional menikmati tingkat volume yang memberi mereka margin yang lebih baik daripada yang dapat dinikmati oleh pengecer khusus lokal yang lebih kecil. Dengan berhasil menyerang saingan mereka di setiap front yang memungkinkan, pembangkit tenaga ritel ini telah muncul sebagai pemain dominan di bidang mereka.
Dalam industri surat kabar, Hindustan Times menyerang Times of India dengan menurunkan harga, menambahkan lebih banyak halaman, memperkenalkan berita vernakular dan edisi khusus dan mempertanyakan dominasi di semua lini—sirkulasi, jumlah pembaca, tarif iklan, jangkauan kelompok sasaran, multi warna dan pengaturan dan tata letak halaman yang unik serta teknologi pencetakan terbaru.
Demikian pula harian berbahasa daerah Mathrubhumi mempertanyakan dominasi Malayala Manorama (MRF Group) dengan kebenaran beritanya, pengaturan halaman yang mudah dan kesederhanaan pesan. Contoh lainnya adalah dari bahasa Tamil; Dinakaran mengungguli Dinathanthy di semua area untuk menjadi harian terkemuka di wilayah tersebut.
4. Perang gerilya:
Dalam banyak hal, taktik ofensif ini berlawanan dengan perang pengepungan. Alih-alih mencoba bertahan lebih lama dari lawan dalam konfrontasi habis-habisan, taktik gerilya membutuhkan manuver serang dan lari yang cepat. Misalnya, ketika Reliance Fresh masuk ke pasar, rantai diskon terkemuka Subhiksha mencium bahaya.
Mereka berada dalam dilema bagaimana menjual produk mereka dengan harga lebih rendah dari Reliance. Mereka memutuskan untuk berkonsentrasi pada kekuatan mereka, yaitu pada buah-buahan dan sayuran (F&V), memfokuskan mereka pada kelompok-kelompok terpilih, dalam jumlah yang lebih sedikit dan kualitas yang lebih baik, dan berhasil mempertahankan serangan Reliance di Bangalore dan Chennai.
Spice Telecom juga menggunakan teknik yang sama untuk merebut pasar pelajar dengan isi ulang Rs.10 dan Rs20 dan SMS gratis (500) dengan isi ulang dan dengan demikian mengambil alih dominasi Vodafone.
Terkadang pemimpin pasar harus meluncurkan perang gerilya untuk mengatasi masalah produk palsu (terkadang dengan merek yang sama). Saat penulis melakukan penelitian untuk ITC e-Choupal, dia menemukan 80 jenis sabun toilet Lux di pedesaan India dan tidak ada satu pun yang diproduksi oleh HUL.
Tentu saja tangkapan di pasar pedesaan adalah harga dan nama mereknya; HUL memutuskan untuk menyerang pemalsuan dengan meluncurkan harga dengan pengenalan paket Rs.5 dalam kategori sabun, deterjen, bedak dan minyak rambut.
C. Pencegahan:
Taktik pencegah dimaksudkan untuk memengaruhi perhitungan lawan tentang apa yang bisa diperoleh dari menyerang posisi Anda. Tujuan dari taktik semacam itu adalah untuk meyakinkan calon penantang bahwa serangan bukanlah pilihan yang bijak, atau untuk mengarahkan serangan dengan cara yang tidak terlalu mengancam bagi bek. Dengan kata lain, taktik ini melibatkan upaya untuk mencapai persaingan yang dihindari.
Sebagian besar upaya pencegahan melibatkan satu atau lebih taktik berikut:
1. Meningkatkan hambatan struktural
Perusahaan dapat meningkatkan hambatan masuk, sehingga lebih sulit bagi saingan untuk memasuki pasar dan meningkatkan persaingan. Taktik semacam itu dapat mencakup melobi pemerintah untuk hambatan perdagangan yang membatasi persaingan asing (seperti di ritel dan media), menyusun saluran distribusi (seperti perbankan dan produk asuransi SBI, HDFC, dan ICICI), menaikkan biaya peralihan pembeli agar tidak ‘membelok ‘ (seperti di sektor penerbangan dan telekomunikasi), dan menutup lubang di lini produk yang sudah mapan untuk mempersulit penantang menemukan tumpuan (seperti di Investasi Institusi Asing di saham India, reksa dana, dan FDI). Ini semua ditujukan untuk mempertahankan pasar yang ada dengan mengecilkan pendatang baru.
2. Meningkatkan perkiraan pembalasan atas serangan
Pembela dapat membalas gerakan agresif yang dilakukan oleh lawan dalam beberapa cara. Di sini kita berbicara tentang meningkatkan ekspektasi penantang akan sebuah tanggapan, dengan demikian mencegah serangan sejak awal. Salah satu cara untuk memengaruhi ekspektasi penantang adalah pensinyalan pasar: tindakan berbicara yang menunjukkan niat masa depan Anda dengan cara yang sangat terlihat oleh pasar Anda yang lain, seperti rujukan publik yang berkelanjutan atas kesediaan Anda untuk bergerak secara agresif melawan pendatang baru mana pun.
Sinyal pasar yang sangat umum adalah tagline iklan, ‘Kami tidak akan menjual terlalu rendah’, yang menandakan kesediaan yang jelas untuk terlibat dalam pemotongan harga pembalasan. Akhirnya, respons yang sangat agresif terhadap satu pesaing dapat memberi sinyal kepada calon penantang lainnya tentang pembalasan yang dapat mereka harapkan jika mereka menyerang.
Tanggapan Vodafone terhadap kampanye Airtel adalah ‘kami tidak pernah menurunkan tarif tetapi kami memiliki lebih banyak paket dan Anda memiliki pilihan yang lebih baik. Jadi jangan takut dengan hiruk-pikuknya’. Vijay Mallya mempertanyakan pengambilalihan Sahara oleh Jet Airways ‘sebagai awal era kartel dalam penerbangan India dan monopoli di dunia global’. Selanjutnya, simbol Kingfisher muncul di ekor Air Deccan. Dan akhirnya Kapten Gopinath melihat di mana-mana hanya raja saat-saat indah dan sekarang berteriak karena permainan curang dari Dr Mallya.
3. Menurunkan bujukan untuk menyerang:
Taktik ketiga ini berbeda dalam kesediaan bek untuk menerima keuntungan yang lebih rendah untuk menurunkan minat di pasarnya. Keuntungan yang diperoleh seorang bek secara nyata menunjukkan daya tarik posisinya, dan keuntungan yang tinggi menarik banyak minat dari calon penantang.
Tetapi menurunkan margin keuntungan dengan menurunkan harga atau meningkatkan layanan dapat membuat penantang melihat pasar sebagai kurang menguntungkan dan kurang layak untuk diserang. Jika penantang tampak terlalu optimis dalam penilaian pasar mereka, pembela dapat secara terbuka mendiskusikan kondisi pasar dengan istilah yang lebih realistis dan pesimistis.
Dengan demikian, penantang dapat mempertanyakan asumsi mereka dan menjadi putus asa. Serangan Reliance Infocomm pertama kali dipertahankan oleh pemain yang ada hanya dengan menurunkan tarif airtime mereka dan mengurangi margin mereka untuk menurunkan intensitas serangan putaran berikutnya dari perusahaan sektor swasta terbesar di India (dengan surplus kas hampir Rs25 lakh crores!) Jet Airways melakukan hal yang sama dengan menurunkan minat maskapai bertarif rendah global di ruang penerbangan India.
4. Pemeliharaan perdamaian diplomatik:
Taktik ini beroperasi di belakang layar dan di luar persaingan pasar sehari-hari. Misalnya, pesaing di beberapa pasar membatasi persaingan yang terlalu keras melalui pemahaman bahwa mereka akan mengejar persaingan dengan dasar yang lebih sopan.
Bentuk-bentuk kolusi taktik ini sama dengan kesepakatan tidak tertulis tentang tindakan apa yang akan atau tidak akan diambil pesaing untuk membatasi persaingan langsung. Contoh akan menjadi preseden yang ditetapkan secara historis untuk membagi pasar yang lebih besar ke dalam wilayah atau segmen yang saingannya berhati-hati untuk tidak menyerang karena takut memulai perang habis-habisan.
Bisnis lokal yang bersaing satu sama lain di wilayah metropolitan yang sama, seperti rumah sakit dan layanan derek, seringkali memiliki ‘pemahaman’ yang membagi pasar mereka ke dalam wilayah untuk tujuan ini.
Contoh India lainnya adalah model bisnis Rumah Sakit Apollo. Mereka memiliki sistem menyewa tempat tidur rumah sakit lokal dan membuat ahli mereka tersedia untuk perawatan pasien di bawah bendera rumah sakit yang dikelola Apollo! Apotek Apollo dengan lebih dari 20 lusin outlet di kota akan bekerja pada 24×7 dibuat untuk masyarakat umum tanpa bersaing langsung dengan rumah sakit dan apotek setempat.
Selanjutnya, situs web mereka www Dot appololife Dot com akan mengklarifikasi apakah resep dokter benar atau tidak setelah pengguna mengetahui gejala klinisnya. Asosiasi Medis India telah mempertanyakan praktik ini, jadi situs kehidupan Apollo menambahkan nasihat, tanyakan kepada praktisi medis yang berkualifikasi atau spesialis sebelum memberikan pengobatan yang ditentukan ‘untuk memadamkan protes lebih lanjut.
D.Tanggapan:
Kmart adalah pengecer terbesar di Amerika Serikat sebelum serangan tanpa henti dari Wal-Mart. Setelah periode enam tahun, posisi pasar Kmart jatuh dari nomor satu ke posisi ketiga jauh, dengan pangsa pasar hanya 30 persen ukuran Wal-Mart.
Riset pasar mengungkapkan bahwa setengah dari pelanggan Wal-Mart melewati Kmart dalam perjalanan mereka untuk berbelanja, dan bahwa toko Wal-Mart pada umumnya menghasilkan pendapatan dua kali lipat dari toko Kmart pada umumnya, meskipun ukurannya serupa. Jelas, untuk bertahan hidup, Kmart harus memberikan tanggapan yang berarti terhadap serangan Wal-Mart. Perusahaan yang merespons serangan memiliki beberapa pilihan: serangan balik, pengikut cepat, penghematan, dan penarikan.
1. Serangan balik:
Banyak yang mengatakan bahwa pertahanan terbaik adalah pelanggaran yang baik, dan perusahaan yang diserang dapat mempertahankan diri dengan sejumlah cara ofensif. Misalnya, mungkin mencoba untuk melompati posisi penyerang dengan memperkenalkan produk atau layanan generasi baru. Hal ini dapat sangat melemahkan semangat penantang yang baru saja berinvestasi besar-besaran untuk memasuki pasar baru, hanya untuk mengetahui bahwa ia membutuhkan investasi lebih lanjut untuk tetap kompetitif.
Serangan balik yang menggunakan taktik perang gerilya mengganggu uji pemasaran penantang agar tidak berhasil atau kurang bermakna. Pilihan lainnya adalah litigasi, di mana pembela mencari tindakan hukum berdasarkan pelanggaran paten, atau gugatan yang menggugat klaim kinerja produk penantang, dan sebagainya. Onida pernah menjadi ‘kebanggaan pemilik’ tetapi pesonanya menghadapi kekalahan dari pasar TV.
Mereka datang dengan strategi tandingan untuk menghadirkan teknologi audio, video, dan TV terbaru kepada pelanggan setia mereka, terutama dalam upaya mempertahankan serangan gencar dari para pemimpin Sony, LG, Samsung dan Panasonic di pasar yang sama. Onida menyerang model mereka dengan harga dan mungkin pelanggan India mungkin menyukai setan mereka lagi!
2. Pengikut cepat:
Tanggapan defensif ini bertindak berdasarkan diktum ‘Jika Anda tidak bisa mengalahkan mereka, bergabunglah dengan mereka’. Di sini, tujuannya adalah untuk meniru tindakan penantang sukses sesegera mungkin. Pengikut yang cepat seringkali sangat berhasil karena mereka menghindari banyak biaya pengembangan yang dikeluarkan oleh perintis. Misalnya, Axis Bank meniru banyak strategi sukses HDFC Bank dan SBI sambil mendefinisikan ulang prospek bisnis dan titik kontak pelanggan mereka di ATM dan cabang.
3. Penghematan:
Taktik ini mengacu pada mundur, menyerah pada penyerang sambil berusaha mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Manajer memilih retrenchment ketika mereka mengakui bahwa perusahaan tidak cukup kompetitif untuk berhasil melalui serangan balik atau cukup gesit untuk menjadi pengikut yang cepat.
Kedengarannya suram, tetapi penghematan belum tentu merupakan awal dari akhir. Banyak perusahaan sehat telah menghadapi situasi persaingan yang mengancam jiwa di masa lalu, berhasil mengatasi kekurangan mereka, dan memulihkan diri.
Misalnya, Xerox melewati periode dua tahun di awal 1980-an ketika para manajer dan analis mengira perusahaan tersebut mungkin menghadapi kebangkrutan karena serangan hebat dari pesaing Jepang seperti Canon dan Sharp.
Xerox menyerahkan pangsa pasar yang cukup besar di bawah serangan ini. Namun, dalam dekade berikutnya, perusahaan tersebut berhasil bangkit kembali dan mendapatkan kembali sebagian besar pangsa pasar yang telah hilang, dengan berfokus pada nilai pelanggan dan membangun kembali keunggulan kompetitifnya.
Hal yang sama juga terjadi pada kebanggaan India di pasar global Infosys. Pada akhir 1980-an Narayana Murthy terpaksa mengajukan kebangkrutan karena kegagalannya memenuhi kewajiban gaji karyawannya dan menghormati komitmen yang diberikan kepada kreditur dan investor mereka! Kemudian, karyawan yang sama menempatkan perusahaan di peta dunia dengan produk Pinnacle yang unik—perangkat lunak perbankan paling andal di dunia.
4. Penarikan:
Akhirnya, manajer terkadang menghadapi kemungkinan bahwa perusahaan mereka tidak akan berhasil mempertahankan diri dari serangan dan akan dipaksa keluar dari pasar. Sejumlah strategi memfasilitasi penarikan. Meskipun seluk-beluk hukum kepailitan jauh di luar cakupan buku ini, Anda harus menyadari potensi penghematan yang bisa didapat dari menangani proses ini dengan baik.
Grup Sahara memutuskan untuk keluar dari bisnis maskapai penerbangan yang merugi dan lebih berkonsentrasi pada proyek perkapalan, hiburan, real estat, perumahan, dan kotapraja mereka. Perusahaan yang merugi dapat diserahkan kepada pihak lain untuk dijual.
