Beberapa strategi yang paling banyak digunakan untuk pertumbuhan usaha kecil adalah: 1. Ekspansi 2. Diversifikasi 3. Joint Venture 4. Merger dan Akuisisi 5. Sub-Kontrak dan 6. Waralaba.
- Ekspansi:
Ekspansi merupakan salah satu bentuk pertumbuhan internal bisnis. Itu berarti pembesaran atau peningkatan dalam jalur aktivitas yang sama. Ekspansi adalah pertumbuhan alami dari perusahaan bisnis yang terjadi dalam perjalanan waktu. Dalam hal ekspansi, perusahaan tumbuh sendiri tanpa bergandengan tangan dengan perusahaan lain. Ada tiga bentuk umum ekspansi bisnis.
Ini adalah:
sebuah. Ekspansi melalui Penetrasi Pasar:
Ini berarti perusahaan meningkatkan penjualan produk yang ada dengan memperbesar pasar yang ada. Dengan kata lain, penetrasi pasar berarti memperdalam jalan-jalan di pasar yang ada. Berbagai skema diluncurkan untuk menembus pasar yang ada. Skema penukaran skutik lama dengan skutik baru yang diperkenalkan LML, misalnya, merupakan bentuk penetrasi pasar.
- Ekspansi melalui Pengembangan Pasar:
Ini menyiratkan mengeksplorasi pasar baru untuk produk yang ada. Untuk meningkatkan penjualan produk yang ada, perusahaan melakukan pencarian pelanggan baru.
- Ekspansi melalui Pengembangan dan/atau Modifikasi Produk:
Ini menyiratkan mengembangkan atau memodifikasi produk yang ada untuk memenuhi persyaratan pelanggan. Pengenalan botol plastik untuk penjualan minyak sulingan selain kehilangan penjualan adalah contoh pengembangan/modifikasi produk.
Keuntungan:
Ekspansi memberikan keuntungan sebagai berikut:
(i) Pertumbuhan melalui perluasan adalah alami dan bertahap.
(ii) Perusahaan tumbuh tanpa melakukan perubahan besar dalam struktur organisasinya.
(iii) Ekspansi memungkinkan pemanfaatan sumber daya yang ada secara efektif dari suatu perusahaan.
(iv) Pertumbuhan bertahap perusahaan menjadi mudah dikelola oleh perusahaan.
(v) Ekspansi menghasilkan ekonomi operasi skala besar.
Kekurangan:
Namun, terhadap keuntungan di atas adalah kerugian juga.
Ini adalah:
(i) Pertumbuhan yang bertahap memakan waktu.
(ii) Ekspansi pada lini produk yang sama membatasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang bisnis baru.
(iii) Penggunaan teknologi modern terbatas karena terbatasnya sumber daya yang dimiliki perusahaan. Ini melemahkan kekuatan kompetitif perusahaan.
- Diversifikasi:
Diversifikasi adalah bentuk paling umum dari pertumbuhan internal bisnis. Seperti disebutkan di atas, ekspansi memiliki keterbatasan pertumbuhan bisnis. Diversifikasi dikembangkan untuk mengatasi keterbatasan pertumbuhan bisnis melalui ekspansi. Sebuah bisnis tidak dapat tumbuh melampaui titik tertentu dengan hanya berkonsentrasi pada produk/pasar yang ada.
Dengan kata lain, bisnis tidak selalu dapat tumbuh melampaui titik tertentu melalui penetrasi pasar. Ini menggarisbawahi kebutuhan untuk menambahkan produk / pasar baru ke yang sudah ada. Pendekatan pertumbuhan seperti itu dengan menambahkan produk baru ke lini produk yang ada disebut ‘diversifikasi’.
Secara sederhana, diversifikasi dapat didefinisikan sebagai proses menambahkan lebih banyak produk/pasar/jasa ke yang sudah ada. Hal ini diperlukan karena sesuai dengan ‘konsep daur hidup’ produk, setiap produk memiliki masa hidup yang pasti. Seperti halnya manusia, produk juga mati/hilang dari pasar. Oleh karena itu, pengenalan produk baru ke lini produk dasar menjadi penting untuk mempertahankan bisnis.
Penggunaan diversifikasi sebagai strategi pertumbuhan terus meningkat baik di sektor swasta maupun publik. Di sektor swasta, Kelvinator India Limited yang semula produsen lemari es melakukan diversifikasi lini produknya menjadi moped.
Demikian pula, Larsen dan Toubro (L&T), sebuah perusahaan teknik, melakukan diversifikasi ke semen. Diversifikasi LIC ke reksa dana dan perbankan pedagang SBI adalah contoh diversifikasi yang diadopsi oleh sektor publik di India.
Keuntungan:
Diversifikasi menawarkan keuntungan sebagai berikut:
(i) Diversifikasi membantu perusahaan menggunakan sumber dayanya secara lebih efektif.
(ii) Diversifikasi juga membantu meminimalkan risiko yang terlibat dalam bisnis.
(iii) Diversifikasi menambah kekuatan kompetitif bisnis.
(iv) Diversifikasi juga memungkinkan perusahaan mengatasi fluktuasi bisnis dan, dengan demikian, memastikan kelancaran bisnis.
Kekurangan:
Semua tidak baik dengan diversifikasi. Itu juga menderita kerugian tertentu.
(i) Diversifikasi melibatkan reorganisasi bisnis yang membutuhkan sumber daya tambahan. Dengan demikian, diversifikasi menjadi proposisi yang mahal.
(ii) Menjadi sulit, bukan tidak mungkin, untuk mengelola dan mengoordinasikan bisnis yang beragam secara efektif.
Jenis Diversifikasi:
Tidak ada jenis diversifikasi seragam yang diadopsi oleh semua perusahaan. Ini bervariasi dari perusahaan ke perusahaan.
Biasanya, diversifikasi terdiri dari empat jenis:
sebuah. Diversifikasi Horisontal
- Diversifikasi Vertikal
- Diversifikasi Konsentris, dan
- Diversifikasi Konglomerat
Uraian singkat tentang hal-hal tersebut sebagai berikut:
sebuah. Diversifikasi Horisontal:
Dalam diversifikasi jenis ini, jenis produk atau pasar yang sama ditambahkan ke yang sudah ada. Menambahkan lemari es ke produk aslinya dari brankas baja dan kunci oleh Godrej adalah contoh Diversifikasi Horisontal.
- Diversifikasi Vertikal:
Dalam jenis diversifikasi ini, produk atau layanan pelengkap ditambahkan ke lini produk atau layanan perusahaan yang sudah ada. Produk atau layanan baru berfungsi baik sebagai input atau pelanggan untuk produk perusahaan itu sendiri. Produsen TV mungkin mulai memproduksi tabung gambar yang dibutuhkannya.
Demikian pula, pabrik gula dapat mengembangkan perkebunan tebu untuk memasok bahan mentah atau masukan untuknya. Menyiapkan toko ritel oleh perusahaan seperti Delhi Cloth Mills untuk menjual kainnya juga merupakan jenis diversifikasi vertikal.
- Diversifikasi Konsentris:
Dalam kasus jenis diversifikasi konsentris, suatu perusahaan memasuki bisnis yang terkait dengan bisnisnya saat ini dalam hal teknologi, pemasaran, atau keduanya. Nestle, awalnya, produsen makanan bayi mengadakan produk terkait seperti ‘Tomato Ketchup’ dan ‘Maggi Noodles’. Demikian pula, perusahaan teh seperti Lipton dapat melakukan diversifikasi ke kopi.
- Diversifikasi Konglomerat:
Jenis diversifikasi ini bertentangan dengan diversifikasi konsentris. Dalam jenis strategi pertumbuhan ini, suatu perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait dengan bisnis yang sudah ada baik dalam hal teknologi maupun pemasaran. JVG menjalankan bisnis di koran dan kue dan bubuk deterjen, brankas baja manufaktur Godrej dan krim cukur adalah contoh diversifikasi konglomerat.
- Usaha patungan:
Usaha patungan adalah jenis strategi pertumbuhan eksternal yang diadopsi oleh perusahaan bisnis. Usaha patungan dapat dianggap sebagai entitas yang dihasilkan dari perjanjian kontraktual jangka panjang antara dua pihak atau lebih, untuk melakukan kegiatan ekonomi yang saling menguntungkan, melakukan pengendalian bersama dan menyumbangkan ekuitas dan berbagi laba atau rugi perusahaan.
Reserve Bank of India (RBI) telah mendefinisikan usaha patungan dalam pengertian teknis sebagai: “perusahaan asing yang dibentuk, terdaftar atau tergabung sesuai dengan undang-undang dan peraturan negara tuan rumah di mana pihak India melakukan investasi langsung, baik itu investasi sebesar kepemilikan saham mayoritas atau minoritas.”
Dalam istilah sederhana, usaha patungan adalah kemitraan terbatas atau sementara antara dua atau lebih perusahaan untuk melakukan bersama-sama untuk menyelesaikan usaha tertentu. Para pihak yang mengadakan perjanjian disebut co-ventures dan perjanjian usaha patungan ini akan berakhir pada saat penyelesaian pekerjaan untuk mana perjanjian itu dibuat.
Usaha bersama berpartisipasi dalam kesetaraan dan operasi usaha/bisnis. Keuntungan atau kerugian dibagi antara co-ventures dalam rasio yang disepakati dan jika tidak ada kesepakatan tersebut; keuntungan atau kerugian dibagi sama rata oleh para pihak. Secara umum, usaha patungan dibentuk dengan tujuan untuk mengirimkan barang dari satu tempat ke tempat lain, melakukan kontrak untuk pekerjaan konstruksi, penjaminan saham atau surat utang perusahaan saham gabungan, dll.
Kondisi untuk Usaha Patungan:
Usaha patungan mungkin berguna untuk mendapatkan atau mengakses bisnis baru dalam kondisi tertentu, namun tidak terbatas pada hal berikut saja:
(i) Ketika suatu aktivitas tidak ekonomis untuk dilakukan sendiri oleh organisasi.
(ii) Ketika risiko bisnis harus dibagi dan, karenanya, dikurangi untuk perusahaan yang berpartisipasi.
(iii) Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih organisasi dapat disatukan.
(iv) Ketika mendirikan sebuah organisasi membutuhkan mengatasi rintangan seperti kuota impor, tarif, kepentingan nasional-politik dan hambatan budaya.
Terlihat dari kondisi yang disebutkan di atas bahwa usaha patungan adalah strategi pertumbuhan bisnis yang efektif ketika biaya pengembangan harus dibagi, risiko bisnis menyebar dan keahlian yang berbeda digabungkan untuk memanfaatkan sumber daya yang tersedia secara efektif dan menciptakan sinergi untuk hasil.
Berdasarkan pengalaman sebelumnya di bidang usaha patungan, lima pemicu berikut telah diidentifikasi untuk menjadikan usaha patungan efektif dan sukses:
i. Teknologi:
Mitra asing yang terlibat dalam usaha patungan dapat membawa serta teknologi tingkat tinggi, di satu sisi, dan mitra lawan India memberikan pengetahuan yang baik tentang pasar (lokal), di sisi lain. Usaha patungan baru-baru ini terjadi di bidang telekomunikasi dan mobil adalah contohnya.
- Geografi:
Ketika India harus bersaing di pasar yang lebih besar dan global dan pemain asing sudah sangat menguasai pasar global, ini menjadi pemicu yang baik untuk bergabung dengan usaha patungan. Salah satu contohnya adalah pemain asuransi seperti Prudential dan Standard Life yang memiliki kehadiran global. Dengan demikian, ini menjadi peluang bagus bagi mitra India untuk bergabung dengan mitra global tersebut dalam usaha patungan.
aku ii. Peraturan:
Regulasi menjadi pemicu terutama ketika sektor yang tadinya sangat dibatasi dan tertutup bagi mitra asing dalam jangka waktu lama kini dibuka. Di sini sekali lagi, sektor asuransi di India adalah salah satu contoh yang baru dibuka untuk pemain asing. Karena perubahan peraturan ini, mitra India seperti Bajaj dan Perusahaan Kredit dan Investasi India India (ICICI) bergabung dengan pemain asing dalam usaha patungan di sektor asuransi.
- Pembagian Risiko dan Modal:
Ini termasuk sektor padat modal seperti teknik berat yang membutuhkan keahlian teknologi yang sangat canggih. Dalam kasus seperti itu, kedua mitra yang terlibat dalam usaha patungan berbagi risiko dan modal secara setara untuk menjalankan usaha secara efektif.
v.Pertukaran Intelektual:
Bisnis legal bisa menjadi sektor di mana kedua mitra mendapatkan keuntungan intelektual terlepas dari hukum masuknya firma hukum asing di satu negara.
Jenis Usaha Patungan:
Pengalaman menunjukkan bahwa usaha patungan sangat berguna untuk memasuki pasar internasional. Dengan demikian, organisasi India dapat memasuki pasar luar negeri dalam usaha patungan dengan organisasi asing. Demikian pula, perusahaan asing juga dapat masuk ke dalam usaha patungan dengan organisasi India.
Dari sudut pandang organisasi India, lima jenis usaha patungan berikut ini dapat dibentuk:
sebuah. Antara dua organisasi India dalam satu industri:
Contohnya adalah usaha patungan antara National Thermal Power Corporation Ltd. (NTPC) dan perkeretaapian India untuk menyiapkan Rs. 5.352 crore pembangkit listrik termal di Nabinagar di Bihar untuk memenuhi kebutuhan jaringan kereta api di seluruh negeri.
- Antara dua organisasi India di industri yang berbeda:
Contohnya adalah usaha patungan antara Action Aid India (AAI) dan Tata Institute of Social Sciences (TISS) untuk menawarkan program gelar bagi masyarakat pedesaan di India.
- Antara organisasi India dan organisasi asing di India:
Contohnya adalah usaha patungan dengan 50:50 antara DLF Ltd. dan Nakheel, pengembang properti besar Uni Emirat Arab (UEA) untuk mengembangkan dua kota terpadu di India.
- Antara organisasi India dan organisasi asing di negara asing ketiga:
Contohnya adalah usaha patungan antara Kirloskar Brothers Ltd. dan SPP Pumps Ltd., United Kingdom (UK) untuk melayani pasar Uni Eropa (UE).
- Antara organisasi India dan organisasi asing di negara ketiga:
Contohnya adalah perusahaan patungan antara Apollo Tires dari India dan Continental AG dari Jerman untuk mendirikan perusahaan patungan pembuatan ban di Malaysia.
Keuntungan:
Keuntungan utama yang ditawarkan usaha patungan adalah sebagai berikut:
(i) Usaha patungan mengurangi risiko yang terlibat dalam bisnis.
(ii) Ini membantu meningkatkan kekuatan kompetitif bisnis.
(iii) Memungkinkan penggunaan teknologi maju dan pengetahuan yang tidak tersedia di dalam perusahaan.
(iv) Usaha patungan memberikan manfaat skala ekonomi dengan mengurangi biaya produksi dan pemasaran, di satu sisi, dan dengan meningkatkan volume penjualan, di sisi lain.
Kekurangan:
Usaha patungan juga menderita kerugian berikut:
(i) Dalam hal kurangnya pemahaman yang tepat antara usaha bersama, fungsi bisnis akan terpengaruh secara merugikan.
(ii) Pembatasan hukum yang berlebihan terhadap investasi asing membatasi bergandengan tangan dengan perusahaan asing.
(iii) Terkadang, lebih banyak partisipasi ekuitas oleh satu atau lebih usaha bersama menciptakan konflik di antara mereka.
Alasan Kegagalan Usaha Patungan:
Sejarah usaha patungan mengungkapkan bahwa ada kemungkinan besar usaha patungan tidak bekerja untuk keuntungan India. Oleh karena itu, ini menunjukkan bahwa organisasi India perlu berjaga-jaga untuk menyelamatkan diri dari kerugian pengaturan usaha patungan.
Studi penelitian melaporkan bahwa alasan berikut lebih sering menyebabkan usaha patungan gagal:
i. Perubahan Strategi:
India bisa berhenti menjadi kepentingan organisasi asing untuk aliansi bisnis. Misalnya, hal ini telah terjadi dengan beberapa organisasi asing seperti Bell Canada di mana Asia dianggap sebagai pasar yang tidak memiliki signifikansi strategis.
- Perubahan Regulasi:
Ini karena hukum bisnis dalam praktik di negara-negara tersebut. Misalnya, jika batas Penanaman Modal Asing (FDI) dipertahankan pada level rendah dan tidak dinaikkan. Mengutip, batas FDI tetap pada 26% untuk beberapa waktu sekarang membuat mitra asing ragu-ragu untuk membentuk aliansi di sektor asuransi India.
aku ii. Keberhasilan Usaha Patungan:
Bukti tersedia untuk meyakini bahwa jika usaha patungan berjalan dengan baik, salah satu mitra aliansi menuntut untuk meningkatkan saham/kepemilikannya dalam usaha patungan tersebut. Jika tidak disetujui oleh mitra lainnya, pengaturan usaha patungan akan bubar.
- Kurangnya Transparansi:
Dalam hal salah satu pihak menyembunyikan suatu fakta atau memberikan fakta yang dipalsukan, hal itu menimbulkan konfrontasi dan konflik di antara para pihak. Jika konflik tidak diselesaikan, hal itu dapat menyebabkan pecahnya aliansi bisnis. Sebagai contoh, pecahnya usaha patungan Hutchison-Essar adalah salah satu alasan utamanya adalah kurangnya transparansi.
4.Merger dan Akuisisi (M&A)
Merger dan akuisisi adalah bentuk lain dari strategi pertumbuhan eksternal. Penggabungan berarti penggabungan dua atau lebih badan usaha yang ada menjadi satu. Untuk perusahaan yang mengakuisisi perusahaan lain, ini disebut ‘akuisisi’. Untuk perusahaan yang diakuisisi, itu disebut ‘merger’. Jadi, merger dan akuisisi adalah dua sisi mata uang yang sama.
Jika kedua organisasi membubarkan identitasnya untuk membentuk organisasi baru, maka disebut konsolidasi. Istilah lain yang digunakan untuk M&A adalah penyerapan, penggabungan, dan integrasi. M&A lebih dikenal sebagai pengambilalihan. Selama lebih dari tiga dekade setelah Kemerdekaan, jalur pertumbuhan yang normal adalah melalui perizinan dan pendirian proyek baru.
Tetapi pasca-liberalisasi, sejak tahun 1991, telah menyaksikan peningkatan penggunaan strategi pengambilalihan sebagai sarana atau pertumbuhan pesat. Pengambilalihan perusahaan Jerman Schoneweiss oleh Mahindra & Mahindra, pengambilalihan Corus oleh Tata, dan pengambilalihan PricewaterhouseCoopers atas perusahaan perpajakan RSM Ambit yang berbasis di Mumbai adalah contoh ilustrasi dari merger & akuisisi.
Alasan Merger dan Akuisisi:
Agar merger dapat terjadi, dua perusahaan atau organisasi harus bertindak. Salah satunya adalah perusahaan pembeli dan yang lainnya adalah penjual. Kedua perusahaan ini memiliki serangkaian alasan yang menjadi dasar penggabungan mereka.
Berikut ini adalah ilustrasinya:
Alasan Pembeli Menggabungkan:
(i) Untuk meningkatkan nilai saham perusahaan.
(ii) Untuk meningkatkan tingkat pertumbuhan dan melakukan investasi yang baik.
(iii) Untuk meningkatkan stabilitas pendapatan dan penjualannya.
(iv) Menyeimbangkan, bersaing atau mendiversifikasi lini produknya.
(v) Untuk mengurangi persaingan.
(vi) Untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
(vii) Untuk memanfaatkan kelonggaran dan keuntungan pajak.
(viii) Memanfaatkan sinergi.
Alasan Penjual Menggabungkan:
(i) Untuk meningkatkan nilai saham dan investasi pemilik.
(ii) Untuk meningkatkan laju pertumbuhan.
(iii) Untuk memperoleh sumber daya untuk menstabilkan sumber daya.
(iv) Untuk mendapatkan keuntungan dari undang-undang perpajakan.
(v) Untuk menangani masalah suksesi manajemen puncak.
Jenis Merger dan Akuisisi:
Merger dan akuisisi dapat diklasifikasikan ke dalam jenis berikut:
sebuah. M&A Horisontal:
M&A horizontal terjadi ketika ada kombinasi dari dua atau lebih organisasi dalam bisnis yang sama, atau organisasi yang terlibat dalam aspek tertentu dari proses produksi atau pemasaran. Perusahaan alas kaki yang bergabung dengan perusahaan alas kaki lain adalah salah satu contoh M&A horizontal.
- M&A Vertikal:
Dalam M&A vertikal, dua atau lebih organisasi, tidak harus dalam bisnis yang sama, bersatu untuk menciptakan saling melengkapi baik dalam hal pasokan bahan (misalnya bahan) atau pemasaran barang dan jasa (misalnya keluaran). Misalnya, perusahaan farmasi bergabung dengan toko obat ritel.
- M&A Konsentris:
Ini mengacu pada dua atau lebih organisasi yang saling terkait baik dalam hal fungsi pelanggan atau teknologi alternatif digabungkan bersama. Misalnya, perusahaan alas kaki bergabung dengan perusahaan pembuat kaus kaki.
- M&A konglomerat:
Ini hanya kebalikan dari M&A konsentris. Dalam hal ini, dua atau lebih organisasi tidak berhubungan satu sama lain baik dalam hal fungsi pelanggan maupun teknologi alternatif. Kombinasi antara perusahaan farmasi dan perusahaan alas kaki adalah salah satu contohnya.
Keuntungan:
Merger dan akuisisi memberikan keuntungan sebagai berikut:
(i) Memberikan manfaat skala ekonomi dalam hal produksi dan penjualan.
(ii) Memfasilitasi penggunaan sumber daya yang lebih baik.
(iii) Memungkinkan perusahaan yang sakit untuk bergabung menjadi perusahaan yang sehat.
(iv) Mempromosikan diversifikasi lini produk untuk memanfaatkan peluang yang tersedia dalam bisnis tertentu.
Kekurangan:
Merger dan akuisisi bukanlah berkat yang tidak tercampur.
Ini juga menderita dari kelemahan berikut:
(i) Operasi skala besar seringkali membuat koordinasi dan kontrol menjadi tidak efektif. Hal ini berdampak buruk pada kinerja bisnis secara keseluruhan.
(ii) Kadang-kadang merger dan akuisisi menimbulkan monopoli dalam bisnis tertentu. Monopoli tidak diterima untuk kepentingan masyarakat.
Isu Penting yang Terlibat dalam Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi sama pentingnya tidak sesederhana itu. Merger dan akuisisi yang berarti melibatkan keahlian di bidang khusus seperti akuntansi, keuangan dan masalah hukum serta negosiasi.
Berikut adalah beberapa masalah strategis, keuangan, manajerial, dan hukum penting yang terlibat dalam merger dan akuisisi:
sebuah. Isu Strategis:
Isu-isu ini berhubungan dengan kesamaan kepentingan strategis antara perusahaan pembeli dan penjual. Tujuan utama M&A adalah untuk menciptakan efek sinergis bagi perusahaan. Oleh karena itu, keunggulan strategis dan kompetensi khas karena M&A untuk perusahaan yang bergabung harus diperiksa dan dianalisis dengan sepatutnya.
Penting juga untuk dicatat bahwa harus ada kesesuaian antara tujuan perusahaan yang terlibat dalam M&A. Misalnya, merger idealnya mengarah pada generasi kekuatan yang cukup yang akan membantu perusahaan selama durasi pasca-merger untuk mencapai tujuannya dengan cara yang efektif dan lebih baik.
- Masalah Keuangan:
Ada tiga masalah keuangan utama yang terlibat dalam M&A.
Ini adalah:
(i) Penilaian bisnis dan saham perusahaan target;
(ii) Sumber pembiayaan untuk merger; dan
(iii) Masalah perpajakan setelah M&A.
Penilaian bisnis perusahaan target adalah proses terperinci dan komprehensif yang harus mempertimbangkan berbagai faktor termasuk aset berwujud dan tidak berwujud, profil industri perusahaan dan prospeknya, serta pendapatan dan prospek masa depan perusahaan target. .
Demikian pula, penilaian saham dalam M&A adalah proses yang sama rumitnya yang melibatkan isu-isu seperti harga bursa saham perusahaan target, dividen yang dibayarkan, prospek pertumbuhan perusahaan, nilai asetnya, kualitas dan integritas puncak. manajemen, kondisi kompetitif, biaya peluang dalam hal investasi dan sentimen pasar.
Masalah keuangan kedua adalah sumber pembiayaan yang diperlukan untuk perusahaan yang terlibat dalam M&A. Beberapa sumber dana yang tersedia berkisar dari dana milik perusahaan yang mengakuisisi atau dana pinjaman, yang diperoleh melalui penerbitan surat utang, obligasi, deposito, pinjaman komersial eksternal, kuitansi penyimpanan global, pinjaman dari lembaga keuangan Pusat atau Negara atau pembiayaan rehabilitasi yang diberikan kepada industri yang sakit. perusahaan.
Masalah ketiga adalah masalah perpajakan yang diatur berdasarkan ketentuan yang relevan dari Undang-Undang Pajak Penghasilan tahun 1961, dan yang terkait dengan berbagai aspek teknis seperti penerusan atau perjumpaan kerugian dan penyusutan yang tidak terserap, keuntungan modal, pajak dan amortisasi biaya.
c.. Masalah Manajerial:
Isu-isu ini terkait dengan beberapa masalah pengelolaan perusahaan setelah M&A terjadi. Penting untuk dicatat bahwa persepsi tentang bagaimana manajemen akan dilakukan setelah M&A juga penting dan memengaruhi proses yang terlibat di dalamnya. Pengalaman yang biasa terjadi adalah pasca M&A ditandai dengan pergantian staf, khususnya kepala eksekutif dan manajer puncak.
Jika ada jaminan bahwa merger akan mengarah pada status quo, atau ‘manajemen profesional’ akan diadopsi, maka proses M&A dapat berjalan lancar. Sebaliknya, jika M&A dianggap mengancam, maka akan menimbulkan resistensi dan penentangan dari berbagai kelompok.
Ini terjadi karena periode pasca-merger menimbulkan ketidakpastian bagi para manajer organisasi yang bergabung. Alasannya adalah karena mereka merasa tidak aman dengan pekerjaan mereka, status dalam organisasi, dan pendapatan serta prospek promosi mereka.
Konsekuensi dari perasaan terancam oleh perubahan yang akan datang karena M&A, para manajer yang ada menentang perubahan yang, pada gilirannya, menyebabkan rendahnya moral dan produktivitas dan seringkali mengakibatkan eksodus massal para manajer dari organisasi.
- Masalah hukum:
Isu-isu ini terkait dengan ketentuan yang dibuat dalam undang-undang untuk tujuan M&A. Di India, ketentuan yang berkaitan dengan M&A dan skema lainnya dimuat dalam Bab V Companies Act, 1956 dan khususnya, dalam Section 391 hingga 395 Companies Act, 1956 dan dalam aturan 67 hingga 87 dari Companies (Court) Rules , 1959.
Implementasi strategi M&A membutuhkan pemahaman menyeluruh tentang ketentuan yang relevan. Menarik untuk disebutkan bahwa istilah ‘merger’ tidak digunakan dalam Companies Act; hanya istilah ‘penggabungan’ yang digunakan dalam Bagian 394 Undang-Undang. Satu-satunya bagian yang mengatur pengalihan saham (atau tawaran pengambilalihan) adalah Bagian 385.
Selain dari Companies Act dan MRTP Act, Section 72 A (I) dari Income Tax Act, 1961 juga relevan untuk tujuan perpajakan dari perusahaan yang digabungkan dan menyediakan akumulasi kerugian yang dibawa ke depan dan penyusutan yang tidak terserap dari perusahaan yang menggabungkan, yaitu organisasi M&A .
Bagaimana Merger dan Akuisisi terjadi?
M&A dapat dilakukan dengan berbagai cara. Tidak ada prosedur khusus dan standar yang tersedia untuk melakukan M&A. Namun, berdasarkan pengalaman terkait M&A, disadari bahwa mengikuti pedoman tertentu dapat berguna agar M&A dapat berlangsung secara sistematis.
Langkah-langkah utama termasuk tetapi tidak terbatas pada hal-hal berikut saja:
sebuah. Jelaskan tujuannya
- Tunjukkan bagaimana tujuan akan dicapai
- Menilai kualitas manajerial
- Periksa kompatibilitas gaya bisnis
- Antisipasi dan selesaikan masalah sejak dini
- Perlakukan orang dengan bermartabat dan perhatian
5.Sub-Kontrak:
Apa itu Sistem Subkontrak?
Sistem subkontrak merupakan hubungan niaga yang saling menguntungkan antara kedua perusahaan. Hal ini dikenal sebagai Ancilliarization di India dan lebih umum sebagai ‘sub-kontrak.’
Subkontrak dapat didefinisikan sebagai berikut:
Hubungan sub-kontrak terjadi ketika sebuah perusahaan (disebut kontraktor) melakukan pemesanan dengan perusahaan lain (disebut sub-kontraktor) untuk produksi suku cadang, komponen, sub-rakitan, atau rakitan untuk digabungkan menjadi produk yang dijual oleh kontraktor. . Pesanan tersebut dapat mencakup transformasi pemrosesan, atau penyelesaian material atau bagian oleh subkontraktor atas permintaan kontraktor.
Dalam praktiknya, industri skala besar juga tidak memproduksi sendiri semua barangnya; sebaliknya mereka mengandalkan perusahaan skala kecil yang disebut sub-kontraktor untuk banyak produksi. Ketika pekerjaan yang ditugaskan ke perusahaan kecil melibatkan pekerjaan manufaktur, itu disebut ‘Sub-kontrak Industri.’ Dalam kasus lain, ini dikenal sebagai ‘Subkontrak Komersial.’ Bukan hal yang aneh jika Subkontraktor bekerja untuk lebih dari satu kontraktor.
Latar Belakang Sejarah Sub-Kontrak:
Sebelum kita membahas peran sistem sub kontrak dalam perkembangan usaha kecil, ada baiknya kita telusuri terlebih dahulu perkembangan sistem sub kontrak di dunia industri. Jepang dianggap sebagai tempat lahirnya sistem subkontrak modern. Di Jepang, ketika permintaan militer untuk industri permesinan sangat besar selama tahun 1930-an, perusahaan besar tidak dapat memenuhi pesanan yang sangat besar.
Pada tahun 1938, Mitsubishi Heavy Industry tidak dapat memenuhi pesanan yang setara dengan kapasitas produksi selama dua tahun, misalnya. Peningkatan kapasitas produksi industri alat berat sangat penting dalam perekonomian Jepang.
Sesuai kebutuhan saat ini, perusahaan kecil dan industri rumahan mengalihkan produksinya untuk mendukung perusahaan mesin besar untuk memenuhi pesanan mereka. Mengingat pengetahuan teknologi yang buruk dari perusahaan kecil, hubungan baru yang dikenal sebagai Sistem Subkontrak diperkenalkan untuk membuat hubungan perdagangan jangka panjang dan langsung antara industri kecil dan besar, bukan hubungan mengambang dan jangka pendek yang dimediasi oleh broker.
Saat ini, kunci dari begitu banyak perusahaan kecil di Jepang hanya terletak pada sistem subkontrak ini. Padahal, subkontrak sudah menjadi ciri khas industri Jepang. 56 persen perusahaan manufaktur kecil (memiliki kurang dari 300 karyawan) berproduksi dengan sistem subkontrak. Di India, Subkontrak telah muncul atas nama ancillarsation atau ‘unit tambahan’.
Kami hanya menyebutkan latar belakang sejarah sistem subkontrak dalam ekonomi industri Jepang. Peran nyata dari subkontrak mungkin dapat dilihat dengan jelas dengan menyandingkan kelebihan dan kekurangannya dengan usaha skala kecil.
Untuk ini kita beralih ke paragraf berikut:
Keuntungan:
Sistem subkontrak memiliki keuntungan sebagai berikut.
(i) Meningkatkan produksi dengan cara tercepat tanpa melakukan banyak usaha,
(ii) Kontraktor dapat menghasilkan produk tanpa berinvestasi pada pabrik dan mesin.
(iii) Subkontrak sangat cocok untuk memproduksi barang sementara.
(iv) Memungkinkan kontraktor untuk memanfaatkan kemampuan teknis dan manajerial subkontraktor.
(v) Meskipun menimbulkan ketergantungan, subkontrak memastikan keberadaan Subkontraktor dengan memberikan bisnis kepada mereka.
(vi) Yang terakhir tetapi tidak berarti yang terakhir; subkontrak membuat perusahaan inti lebih fleksibel dalam produksinya.
Kekurangan:
Namun, sub-kontrak juga memiliki beberapa kelemahan.
Ini adalah:
(i) Tidak menjamin pasokan barang yang teratur dan tidak terputus ke perusahaan inti, yaitu kontraktor yang merugikan fungsi perusahaan inti.
(ii) Barang-barang yang diproduksi dengan sistem Sub-kontrak seringkali berkualitas rendah.
(iii) Subkontrak juga membatasi ekspansi dan diversifikasi perusahaan inti.
(iv) Keterlambatan pembayaran, suatu ciri umum, oleh kontraktor kepada subkontraktor membahayakan kelangsungan hidup subkontraktor.
Sub-kontrak atau Ancillarisation di India
Di India, sub-kontrak dalam bentuk ancillarisation telah mendapat dukungan Pemerintah sejak tahun enam puluhan. Unit tambahan adalah unit yang menjual tidak kurang dari 50% produksinya ke satu atau lebih unit industri, mungkin unit yang besar. Pemerintah telah berulang kali menasihati usaha sektor publik untuk memastikan bahwa sejumlah besar barang dibudidayakan untuk diproduksi oleh unit skala kecil.
Untuk mendorong sistem subkontrak, perkembangan penting di bidang ini adalah pembentukan pertukaran subkontrak di Institut Layanan Industri Kecil (SISI) di seluruh negeri. Pertukaran ini mempertahankan informasi terkini tentang kapasitas yang tidak digunakan dari perusahaan skala kecil dan mencocokkannya dengan kebutuhan industri skala besar.
Denga
